Deze voorbeelden horen bij het model situationeel leidinggeven.
S1 Instrueren
Kenmerkend voor een situatie met deze leiderschapsstijl is een situatie waarbij men een hoge mate van sturing nodig heeft. Een leider met deze stijl van leidinggeven zal zich vooral directief opstellen: vertellen wat er gedaan moet worden (soms in niet al te veel woorden) en kenmerkend is het eenrichtingsverkeer. De leider stuurt zijn medewerkers een bepaalde richting op waarbij van belang is dat ze zijn instructies opvolgen en zodanig het doel te behalen.
Een voorbeeld van een organisatie waarbij vooral deze stijl gehanteerd wordt is de brandweer. Bij brand moet de commandant zijn instructies klaar hebben en het team weten wat de procedure en actiestappen zijn. Vaak is er geen ruimte voor ‘vragen, opmerkingen en ondersteuning’ omdat de situatie ernaar is. De valkuil in deze leiderschapsstijl is dat de leider voorzichtig moet zijn met het ondersteunen van de medewerkers omdat dit ervaren kan worden als te veel toegeven in een situatie of de medewerkers belonen voor het niet halen van maximale prestaties. Wat ook vaak een valkuil kan zijn is dat de stijl in onjuiste situaties (bijvoorbeeld op kantoor) worden toegepast waardoor het ervaren wordt als een bazige en dominante leiderschapsstijl. De instruerende leiderschapsstijl zal je overigens in een mechanische organisatie tegenkomen waarbij de leider bepaalt welke richting gekozen wordt.
S2 Overleggen
In deze stijl van leiderschap zal de leidinggevende richting geven maar tegelijkertijd de medewerkers wel de ruimte geven om te vragen naar uitleg. Een dergelijke stijl van leidinggeven zou van toepassing zijn als de leidinggevende te maken heeft met bijvoorbeeld een team van medewerkers met een middelmatige competentieniveau. Hierbij valt te denken aan een team van medewerkers welke behoefte hebben aan sturing, tekst en uitleg maar wel zelf de ruimte krijgen om datgene te doen wat van ze gevraagd wordt.
In een stijl als deze is het van belang de medewerkers uit te leggen waarom bepaalde taken verricht dienen te worden, wat het belang erbij is en wat ze er zelf uit kunnen halen. Een voorbeeld is een overheidsinstelling waar op de afdeling Beleid een beleidsadviseur wordt aangenomen. Als een beleidsadviseur wordt aangenomen die voor het eerst een dergelijke functie gaat bekleden zijn hierin begeleiding, overleg en sturing van essentieel belang. De leidinggevende van deze medewerker begint een dag met goed overleg, doorloopt samen de doelen en de bijbehorende taken. De medewerker krijgt op deze manier de ruimte en vertrouwen dat zijn mening er toe doet en dat de leidinggevende graag wil dat het werk goed verricht wordt (zolang hij er zelf ook achter staat). Het gevaar in een stijl als deze schuilt in de ruimte welke de medewerker krijgt: de medewerker stelt eigen doelen en gaat hier in eigen tempo mee om (zonder te weten of dit wel de afspraak is met de leidinggevende). Een andere valkuil is dat de medewerker zijn knelpunten of verwonderpunten met de leidinggevende bespreekt en deze er vervolgens niet meer op terugkomt of het laat liggen voor wat het is. De overleggende leiderschapsstijl is toe te passen in een combinatie van een mechanisch en
organische organisatie vanwege de balans tussen het geven van ruimte en verantwoordelijkheid en de uiteindelijke bepaling en nauwlettende controle van de leidinggevende.
S3 Ondersteunen
De leidinggevende met een dergelijke leiderschapsstijl staat gekenmerkt als een aanmoedigende en toesprekende leider. De leidinggevende stimuleert het gesprek met de medewerkers en acht het als noodzakelijk in gesprek te blijven met elkaar. In deze stijl staat het voeren van discussies met elkaar en de bijdrage van je medewerkers als onmisbaar stellen centraal. De richtlijnen worden niet alleen door de leidinggevende bepaald maar vooral ook door het team waar de uitvoering ligt. Het is in deze stijl niet zo dat de leidinggevende alle besluiten neemt maar vooral de ruimte vrijhoudt voor de inbreng van de ander in bepaalde situaties.
Een voorbeeld van een situatie waarin een stijl als deze naar voren komt is een organisatie als een uitzendbureau. De leidinggevende heeft te maken met doorloop van personeel (starters, young professionals, afgestudeerde studenten, intercedenten). Van een intercedent of consulent wordt verwacht dat hij de binnenkomende sollicitanten en inschrijvingen op een juiste manier kan afhandelen en tevens de deelnemer aan een passende baan kan helpen. In zekere zin is dit een klus omdat er ingeschat moet worden wat voor sollicitant er tegenover hem zit en of er een juiste match gemaakt kan worden met een baan. Door het geven van gedetailleerde instructies over de profielen, bedrijven met vacatures, werkwijze en afhandeling kan de medewerker zijn werk doen. Van de leidinggevende wordt verwacht dat hij hem kan aanmoedigen in het maken van zijn keuzes en het geven van vrijheid in de match van werk en kandidaat.
De valkuil in een dergelijke stijl is dat dit vaak als betuttelend over kan komen. De leidinggevende moet leren loslaten en er op kunnen vertrouwen dat de medewerker zijn werk goed gaat doen en de taken volbrengt. Het is van belang de medewerker aan te moedigen en ruimte te geven voor terugkoppeling en evaluatie. Het gevaar schuilt in de rol van de leidinggevende die het roer onbewust overneemt en bepaalt wat er precies moet gebeuren. In een organische organisatie komt deze vorm van leiderschap het best tot uiting.
S4 Overlaten
In deze stijl van leiderschap is kenmerkend dat de leidinggevende zijn werk en taken uit handen kan geven met het vertrouwen dat het daadwerkelijk wordt uitgevoerd. De leidinggevende zorgt voor de belangrijkste kaders waaraan gehouden moet worden, de voorwaarden die als richtlijnen gelden en vooral de middelen die beschikbaar zijn voor de uivoer van de opdracht. Het staat centraal dat de medewerker niet te veel sturing nodig heeft om zijn werk uit te kunnen voeren en weinig ondersteuning van de leidinggevende heeft. Daar is in een dergelijke stijl geen ruimte en behoefte voor.
Een passende situatie voor een dergelijke leiderschapsstijl is bijvoorbeeld een organisatie met een afdeling Personeel en Organisatie (P&O). Wanneer er een medewerker in dienst van de organisatie komt wordt het contract getekend door zijn leidinggevende van de betreffende afdeling maar ook door het afdelingshoofd van P&O. Een situatie waarin een S4 stijl toegepast zou kunnen worden is bijvoorbeeld dat er een jaarverlenging van een contract gegeven zou worden aan een bepaalde medewerker maar dat afdelingshoofd P&O niet aanwezig is. De medewerker heeft zijn contract met spoed nodig en verwacht in ieder geval dat er een bevestigingsbrief komt met de afspraken zoals deze met afdelingshoofd P&O zijn gemaakt. Het afdelingshoofd kan het werk delegeren aan een toegewezen adviseur om alsnog een bevestigingsbrief op te stellen zodat de medewerker alsnog zijn bevestigingsbrief heeft.
De leidinggevende (hoofd P&O) draagt in feite de verantwoordelijkheden over aan iemand anders om de beslissing te nemen om dit op te lossen en voor een bevestiging te zorgen. Een valkuil in deze stijl van leidinggeven is dat het over kan komen alsof de betreffende leidinggevende de zaak niet belangrijk genoeg vindt en het bijvoorbeeld bij iemand anders neerlegt en er vervolgens niet meer op toeziet dat er daadwerkelijk iets mee gebeurt. Evenals de ondersteunende leiderschapsstijl komt deze stijl het best tot uiting in een organische organisatie.