Michael Porters vijfkrachtenmodel blijft krachtig
Porters analytische benadering heeft in belangrijke mate bijgedragen aan de totstandkoming van het vakgebied strategisch management. Strategie werd opgenomen als ‘capstone course’ in het curriculum van de meeste business schools, grote ondernemingen richtten strategische planningsafdelingen op en strategieconsultants en strategische planners ontwikkelden talloze concepten en methodieken gebaseerd op Porters werk (onder andere de SWOT-analyse, de Boston Consultancy Matrix, de GE Business Screen).
Er zijn ook een aantal punten van kritiek. Het vijfkrachtenmodel is een foto van een bepaald moment, terwijl de concurrentiekrachten aan verandering onderhevig zijn.
De waarde van de bedrijfstak voor strategie neemt af. Baden-Fuller en Stopford (1994) laten zien dat de keuze van de bedrijfstak maar voor een klein deel de winstverwachtingen bepaalt en dat niet de bedrijfstak maar de ‘firm’ bepalend is voor succes.
Daarnaast moet worden bedacht dat nieuwe markten worden gecreëerd, bedrijfstakgrenzen vervagen en de betekenis van producten en diensten wordt geherdefinieerd.
Moeten we hieruit nu concluderen dat de toverformule van het vijfkrachtenmodel ontkracht is?
Nee, maar we moeten wel op zoek naar meer dynamische bronnen van concurrentievoordeel.
Tevens noemt Porter in een artikel zelf dat concurrentie niet altijd het herverdelen van de koek tussen de bestaande spelers in de bedrijfstak (zero-sum concurrentie door het herverdelen van winstgevendheid) impliceert, maar ook een vooruitgang van de gehele bedrijfstak kan betekenen door de profit-pool uit te breiden.
Managementmodellen en raamwerken ondanks kritiek toch nuttig
Het managementlandschap telt tientallen, zo niet honderden, veelgebruikte kwaliteitsmodellen en -raamwerken. Deze worden niet altijd met gejuich ontvangen – critici stellen bijvoorbeeld dat bij modellen de nodige onderbouwing ontbreekt of dat slimme consultants deze modellen enkel ontwikkelen ter promotie van hun diensten voor het oplossen van managementkwaaltjes. Ondanks kritiek op de kwaliteitsmodellen en raamwerken kunnen deze een positieve rol spelen voor organisaties, stelt Peter Noordam, Management Consultant bij Bisnez Management. Vooral modellen gestoeld op wetenschappelijk onderzoek en in de praktijk bewezen raamwerken kunnen organisaties scherp houden.
‘Weet wat je eet als het om managementtheorieën gaat’
Terwijl veel managementtheorieën langs een wetenschappelijke meetlat uiteenvallen, vinden ze gretig aftrek onder bestuurders en ondernemers.
Hoe komt deze ambivalentie tot stand? Stefan Heusinkveld, hoofddocent aan de economische faculteit van de Vrije Universiteit in Amsterdam, ging op onderzoek uit.
In De Managementideeënfabriek beschouwt hij het ontstaan van deze modellen, de kritiek op de theorieën en de reden waarom ze toch op veel animo kunnen rekenen.
Waarom managementmodellen slecht zijn voor uw organisatie
Of modellen relevant zijn, wordt uitsluitend in de dagelijkse praktijk bewezen
De dagelijkse managementpraktijk berust op theorieën en modellen. Managers nemen die meestal klakkeloos voor bewezen, waar en geldend aan. Tegelijk vragen ze zich vaak af waarom de effecten zelden de hoge verwachtingen evenaren.
Er zijn diverse redenen voor dit falen: geen enkele theorie is een verplicht nummer, de meeste managementinstrumenten zijn op de rand van de krant verzonnen, ze bezitten een hoog ‘huurdeconsultantgehalte’, ze hebben een beperkt toepassingsgebied, ze bevatten vaak fundamentele denkfouten en verouderen snel.
Maken modellen waar wat ze beloven?
In de kwaliteitszorg vallen we graag terug op het INK-managementmodel, het EFQM-model, de systematiek van de Baldrige Award of op de ISO 9000-certificatie. Directeuren en managers adopteren deze modellen op gezag van de kwaliteitsdiscipline, maar gebruiken ook andere modellen als value based management, economic value added of de Balanced Scorecard. Een belangrijke vraag is natuurlijk: werken deze populaire standaardmodellen wel? Maken ze waar wat ze beloven, namelijk ‘goed presteren’, soms zelfs excelleren of ‘kwaliteit leveren’?
Het INK-model als zinsbegoocheling
Een kritische beschouwing van het INK-model
Gebruikers van het INK-management laten zich makkelijk op het verkeerde been zetten. Zij geloven dat het opklimmen in de fasen van het INK-managementmodel gelijk te stellen is met ‘excelleren’.Toch blijken ze de binding met de werkelijk relevante zaken die voor de organisatie van belang zijn om te presteren en vitaal te blijven eerder kwijt te raken dan te versterken gedurende het INK-traject. Zij besteden eenzijdig aandacht aan de pdca-cirkel om hun organisatie van verbeterimpulsen te voorzien. Veel overheidsorganisaties werken met het model. Onduidelijk blijft waarom juist deze organisaties zich zouden moeten spiegelen aan de ontwikkeling van industriële ondernemingen aan het einde van de vorige eeuw, welke ontwikkeling aan het model ten grondslag ligt. Het werken met het model begoochelt kennelijk de zinnen.
Het modelletjes-denken
Gebruiken we ons boeren verstand nog wel?
Ik word wel eens moe. Moe van al die modelletjes. We hebben overal modelletjes voor. Modelletjes voor leiderschapsstijlen, modelletjes voor sturing, modelletjes voor veranderingen, modelletjes voor dit, modelletjes voor dat. En dan gaan we er ook nog kleurtjes overheen gooien. Een sociaal denkend iemand is ‘Groen’, een actie-in-de-taxi figuur is ‘Blauw’ en als je haast hebt, ben je kennelijk ‘Rood’ (letterlijk en figuurlijk).
Managementmodellen geen garantie tot succes
Ga uit van eigen oordeel en kracht
Transactionele analyse, Adizes MT-rollen, de tijdmatrix en alle wijsheden daaromheen van Covey, de ijsbergtheorie, het kernkwadrantenmodel, het teameffectiviteitsmodel. Meten is weten, gissen is missen. Wij willen verklaren en modellen bieden structuur, waarmee we op individuen of die verrekt lastige bedrijfscultuur grip willen krijgen. Uitgangspunt is daarbij wel: theories are toys. Gebruik dat wat bij de situatie past en niet andersom, waarbij het model leidend is.
Het managementmodel als moderne gevangenis
Om organisaties of teams beter te laten draaien, maken managers plannen. Vaak maken ze gebruik van managementmodellen om niet zelf het wiel uit te hoeven vinden. Dat is goed te begrijpen. Wanneer een verandering of verbetering grootschalig is, laten ze zich bijstaan door een adviseur om zich wat zekerder te voelen. Ook dat is goed te begrijpen.
Ik wil daarom geen kwaad spreken over welke adviseur dan ook. Waar het mij wel om gaat is dat modellen de realiteit vervormen waarin de manager zijn weg moet zien te vinden. Modellen sluiten delen van die realiteit uit, negeren delen en houden delen uit het zicht en over-accentueren juist weer andere delen van de realiteit.