INK-model

INK-model

 

afstudeergoeroes, zelfhulpsite voor afstudeerders.

 

Het INK-managementmodel is ontwikkeld door het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK), een instituut dat tot doel heeft bedrijven en organisaties te ondersteunen bij het vergroten van hun kwaliteit. Het Nederlandse model is afgeleid van de Europese versie, het EFQM Excellence Model. Inmiddels wordt het model door tal van organisaties (profit en non-profit) gebruikt om hun prestaties te verbeteren.

We gaan hier nader in op wat het INK model inhoudt, op de achterliggende principes ervan en op de wijze waarop organisaties dit model kunnen gebruiken. De volgende thema’s komen aan bod:

  • Vijf fundamentele kenmerken,
  • PDCA cyclus als basis,
  • Negen aandachtgebieden en de feedbackloop,
  • Vijf ontwikkelingsfasen,
  • Toepassingsmogelijkheden van het INK model.

Vijf fundamentele kenmerken

Ruime ervaring met het INK-managementmodel heeft geleid tot een beeld van excellente organisaties. Organisaties die excelleren voldoen aan de volgende vijf kenmerken. Ze worden door het INK tevens beschouwd als voorwaarden waaraan organisaties moeten voldoen om te kunnen excelleren.

1. Leiderschap met lef

De leiding bepaalt een uitdagende koers op basis van externe en interne informatie; draagt deze koers uit en luistert daarbij naar anderen, gaat consequenties – ook voor zichzelf – niet uit de weg, is integer en houdt vol.

2. Resultaatgerichtheid

De leiding stuurt op de toegevoegde waarde van alle inspanningen en houdt de verwachtingen en belangen in de gaten van de verschillende groepen belanghebbenden van de organisatie. Resultaten van de organisatie worden vanuit het perspectief van de verschillende belanghebbenden gemeten. De leiding zorgt voor een balans tussen de uiteenlopende belangen/ verwachtingen van deze groepen.

3. Continue verbeteren

Gemeten resultaten worden systematisch vergeleken met de, van de visie afgeleide doelstellingen. Trends en afwijkingen worden geanalyseerd en leiden tot duurzame verbeteringen. De leiding stimuleert medewerkers om zich te verbeteren door middel van kennis uitwisselen en gezamenlijk leren.

4. Transparantie

Processen, hun onderlinge relaties en bijbehorende prestatie-indicatoren zijn beschreven en ook gecommuniceerd naar de belangrijkste doelgroepen. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van ieder zijn bekend. Kosten en baten van diverse onderdelen zijn bekend en medewerkers kennen hun bijdrage aan het resultaat van de organisatie als geheel.

5. Samenwerking

Directie en personeel werken op een professionele manier samen, waarbij persoonlijke doelen en organisatiedoelen goed op elkaar zijn afgestemd. Er is geen sprake van bureaucratie. Het streven is om met partners te zoeken naar voor ieder maximale toegevoegde waarde.

De PDCA cyclus als basis

De basis van kwaliteitszorg én dus ook van het INK model vormt de Plan-Do-Check-Act cyclus, kortweg de ‘PDCA cyclus’. De cyclus is afkomstig van Edward Deming en wordt daarom ook wel de ‘Deming cirkel’ genoemd. Deze cyclus onderscheidt vier stappen:

  1. Plan: Bepalen van ambities en richting, ontwikkelen van (strategisch) beleid, uitwerken naar doelen, jaarplannen van activiteiten.
  2. Do: Uitvoeren van plannen en activiteiten.
  3. Check: Meten van behaalde resultaten, analyse van de meetgegevens (mogelijke oorzaken van tegenvallende ofzeer positieve uitkomsten), uitkomsten vergelijken met afgesproken doelen; conclusies trekken.
  4. Act: Formuleren van verbeterpunten op basis van getrokken conclusies. De verbeterpunten kunnen gelden voor de nieuwe planfase, of kunnen zijn bedoeld om tussentijds het beleid bij te stellen (A = ‘adapt’).

Door steeds deze cyclus te doorlopen, werkt de organisatie systematisch aan kwaliteitsverbetering. De stappen uit de cyclus zelf zijn voor de hand liggend; toch blijkt in de praktijk vaak dat organisaties er niet in slagen alle stappen daadwerkelijk te doorlopen. Vaak stokt het bij organisaties bij de derde stap (check): bereikte resultaten worden niet of maar zeer beperkt gemeten. Bijvoorbeeld omdat het ontbreekt aan geschikte instrumenten, of omdat men niet goed weet wat er precies gemeten moet worden (ontbreken van meetbaar geformuleerde doelen). Vaak wordt alweer gestart met het maken van nieuwe beleidsplannen, zonder dat een gedegen analyse van bereikte resultaten heeft plaatsgevonden.

Het lastige voor organisaties is bovendien is dat de PDCA cyclus op verschillende niveaus moet rondgaan. In termen van planning en verantwoording loopt er een cyclus tussen het bestuur en de directie, tussen de directie en het team en tussen de leerkracht en de leerlingen. Voor elke cyclus gelden eigen doelen en eigen informatiebehoeften, maar wel zal er een verband moeten bestaan tussen doelen op de verschillende niveaus. Vanwege deze complexiteit is een omvattend model dat overzicht biedt waardevol. Een handboek dat op dit model is gebaseerd houdt organisaties scherp om alle stappen van de PDCA cyclus te doorlopen en helpt hen ook de cycli op verschillende niveaus te doorlopen.

 

 

Negen aandachtsgebieden en een feedbackloop

Het INK model is een kader, een ‘denkraam’ om naar organisaties te kijken. Het model is in de praktijk ontwikkeld en heeft pas later een empirische basis gekregen. Het model geeft schematisch de tien belangrijkste aspecten van een organisatie in hun onderlinge verband weer. Om goed sturing te kunnen geven aan de organisatie dient het management aandacht te besteden aan elk van de tien aandachtsgebieden.

Binnen het model zijn er negen aandachtsgebieden, te onderscheiden in:

Organisatiegebieden (enablers). Dit gebied wordt bestreken door managers die betrokken zijn bij het besturen van de organisatie, en deze omvatten:

1. Leiderschap
2. Beleid en strategie
3. HRM
4. Middelenmanagement
5. Management van processen

Resultaatgebieden (results), waarbij het gaat om;

6. Waardering door klanten
7. Waardering door medewerkers
8. Waardering door de maatschappij
9. Behaalde ondernemingsresultaten

In de vijf organisatiegebieden, de linker helft van het model, wordt weergeven hoe de organisatie is ingericht, gelet op de visie en de doelen van de organisatie. Ook wordt hier informatie aangereikt in welke richting de organisatie zich zou kunnen verbeteren. De organisatiegebieden dagen het management uit om uitgaande van een heldere missie en visie (‘Leiderschap’), een duidelijke strategie (‘Strategie & beleid’) te kiezen en daarbij passende doelen te formuleren, zowel voor de inzet van personeel (‘Management van medewerkers’), geld, kennis en gebouwen (‘Management van middelen’) als voor de inrichting van processen (‘Management van processen’).

De vier resultaatsgebieden (de rechter helft van het model) geven weer wat de beoogde of bereikte resultaten zijn van de organisatie. De gedachte hierbij is dat een organisatie altijd resultaten bereikt voor een bepaalde doelgroep. Dat kunnen zijn: klanten, leveranciers en samenwerkingspartners, de eigen medewerkers, de maatschappij, het bestuur en de financiers (bijv. de overheid) van de organisatie. Het INK model stelt dat de organisatie voor elk van deze doelgroepen moet bepalen welke resultaten het voor die doelgroep wil behalen (welke waardering). Oftewel: in welke mate wil de organisatie tegemoet komen aan de wensen/ verwachtingen/ behoeften van de verschillende doelgroepen? Keuzes zijn hierbij onontbeerlijk, het is namelijk onmogelijk om aan de wensen van alle doelgroepen te voldoen. De vier resultaatsgebieden bieden een structuur om voor de verschillende doelgroepen relevante prestatie-indicatoren of maatstaven te kiezen, aan de hand waarvan vervolgens behaalde resultaten gemeten kunnen worden.

Gemeten resultaten en evaluatiegegevens dienen altijd te worden meegenomen bij het formuleren van nieuw beleid. Dit komt aan de orde in het tiende aandachtsgebied, ‘verbeteren en vernieuwen’.

Door terugkoppeling tussen de results en de enablers wordt dit model gepresenteerd als een continue cyclus van verbeteren en vernieuwen.

De sterke punten van het INK-model als prestatiemeetsysteem liggen vooral in de relatie met de organisatie, beleid en strategie. Daarnaast hanteert dit model expliciet de invloeden van de externe omgeving door te kijken naar de waardering door klanten, medewerkers en maatschappij.

Het zwakke punt van dit model is dat het geen normen hanteert. Daardoor is het niet mogelijk een vergelijking te maken van de werkelijke situatie met de gewenste situatie. Een ander zwak punt is dat het INK-model een erg brede focus kent, waardoor het ontwerp en de implementatie een enorme klus is.

Vijf ontwikkelingsfasen

In het INK model worden vijf fasen onderscheiden, die doorlopen moeten worden om een excellente organisatie te worden. De fases lopen op in mate van complexiteit. In de fases zijn de vijf fundamentele kenmerken terug te vinden: naarmate de werkwijzen van de organisatie meer voldoen aan deze vijf kenmerken, bevindt de organisatie zich in een hogere fase. In fase 1 is de organisatie voornamelijk intern gericht en gaat alle aandacht uit naar het zo goed mogelijk uitvoeren van activiteiten. In daarop volgende fases komt de samenhang tussen activiteiten steeds duidelijker in beeld en slaagt de organisatie er steeds meer in om pro-actief op te treden en tijdig in te spelen op veranderingen en ontwikkelingen. Tevens is in latere fases sprake van een sterkere gerichtheid op het voldoen aan de wensen en verwachtingen van de diverse doelgroepen van de organisatie. Hieronder lichten we de vijf ontwikkelingsfasen toe.

Fase 1: Activiteit georiënteerd

In deze fase staat kwaliteit op de werkplek centraal. Medewerkers van de organisatie zijn er op gericht hun taak, het leveren van goede producten en diensten, zo goed mogelijk uit te voeren. De medewerkers zijn goed opgeleid. Vakmanschap wordt gewaardeerd. De directie regelt het beleid en de externe contacten en informeert de medewerkers hierover. Als er klachten zijn probeert de organisatie die te verhelpen.

Fase 2: Proces georiënteerd

Het primaire proces, het leveren van goede producten en diensten wordt beheerst: er bestaat een helder en gedeeld beeld van de wijze waarop producten en diensten aansluiten op de wensen van de klant en wat daarvoor aan inzet van personeel en middelen nodig is. De afzonderlijke processtappen zijn vastgesteld en taken en verantwoordelijkheden zijn beschreven. Voor het primaire proces zijn prestatie-indicatoren afgesproken; op basis van metingen daarmee worden verbeteringen aangebracht.

Fase 3: Systeem georiënteerd

Op alle niveaus (directie, team, individuele leerkracht) wordt systematisch gewerkt aan het verbeteren van het primaire proces. De ‘Plan-Do-Check-Act cyclus’ wordt toegepast zowel in het primaire proces als in de ondersteunende en besturingsprocessen. Voor alle processen zijn prestatie-indicatoren vastgesteld aan de hand waarvan wordt geëvalueerd en bijgesteld. Op deze wijze beïnvloedt de waardering van de leerlingen, de ouders, het bestuur en de buurt/maatschappij in belangrijke mate het beleid van de organisatie. De focus ligt op het te voorkomen van problemen in plaats van het verhelpen van problemen.

Fase 4: Keten georiënteerd

Het beleid van de organisatie komt in nauwe samenwerking met de partners tot stand.

Partners zijn bijvoorbeeld andere organisaties, samenwerkingsverbanden, netwerken, ondersteunende organisaties en overheden. Het streven is om gezamenlijk maximale toegevoegde waarde te realiseren. Per partner wordt bepaald wie het meest geschikt is om een bepaalde taak uit te voeren. Ook de evaluatie van beleid wordt gezamenlijk met partners ondernomen. Innovatie staat voorop.

Fase 5: Transformatie georiënteerd

De organisatie is erop gericht om tot de besten te horen. Het proces van continu verbeteren is in de organisatiestructuur en –cultuur verankerd. Trends als maatschappelijke ontwikkelingen en veranderingen in wetgeving worden vroegtijdig gesignaleerd. Op basis van een lange termijn visie worden tijdig de bakens verzet om nieuwe activiteiten op te starten, de organisatieorganisatie daarvoor in te richten en de samenwerking met de partners bij te stellen.

Het onderscheiden van vijf fases wekt de suggestie dat een hogere fase per definitie beter is. In zekere zin klopt dit ook. Een organisatie die zich in fase 3 bevindt, voldoet immers meer en op meer terreinen aan de vijf fundamentele kenmerken van het INK model. Aan de andere kant geldt dat de vijfde fase niet voor alle organisaties de meest gewenste fase is. Organisaties van een kleine omvang en met een weinig complexe structuur zullen bijv. prima kunnen functioneren in een lagere fase. Voor een kleine dorpsorganisatie in een behoudende regio bijvoorbeeld, zal het nastreven van fase 4 of 5 eerder nadelen dan voordelen met zich meebrengen, bijv. veel extra werk vanwege het bijhouden van gegevens en het afnemen van enquêtes. Centraal bij de ontwikkelingsfases staat dat de organisatie díe fase als streefrichting aanhoudt die past bij de context, de geschiedenis en de visie van de organisatie. Wel geldt dat het werken met een kwaliteitshandboek past binnen fase 3. Organisaties die hiermee starten geven daarmee aan een ‘fase 3 organisatie’ te willen worden.

ink_complexiteitsgraden_ontwikkelingsfasen

 

 

 

Toepassingsmogelijkheden van het INK model

Organisaties kunnen het INK model op drie manieren gebruiken, namelijk als ordeningskader; voor een diagnose van de huidige manier van werken binnen de organisatie; en als besturingsmodel.

Ordeningskader

U kunt het INK model gebruiken als model of kader om over uw organisatie als geheel (alle aandachtsgebieden) te spreken; de terminologie van het INK model biedt u een eenduidige taal om over de organisatie en over organisatieontwikkeling te spreken. Daarnaast kunt u met het model ook alle doelen en activiteiten letterlijk in beeld brengen. U kunt bijv. zichtbaar maken welke voornemens er zijn, of welke activiteiten/ projecten op de verschillende aandachtsgebieden worden ondernomen, door deze zaken daadwerkelijk in het model in te tekenen. Gebruik op deze wijze biedt overzicht en stelt in staat om samenhang te zien tussen activiteiten op verschillende terreinen.

Diagnosemodel (Positiebepaling en Zelfevaluatie)

U gaat een stap verder wanneer u het INK model als diagnosemodel gebruikt. In dit geval beschrijft en beoordeelt u uw organisatie (het huidige beleid en de huidige manier van werken) aan de hand van het INK model. U gebruikt niet alleen de ordening van de negen aandachtsgebieden, u gaat ook na in welke mate de verschillende aandachtsgebieden voldoen aan de vijf fundamentele kenmerken uit het model. Dit levert u een beeld op in welke ontwikkelingsfase elk aandachtsgebied zich op dat moment bevindt. Op grond hiervan kan bepaald worden wat de (meest belangrijke) verbeterpunten zijn door uw organisatieontwikkeling. Er bestaan twee methodes voor een diagnose aan de hand van het INK model: het uitvoeren van de positiebepaling (invullen en bespreken van de matrices) en het maken van de zelfevaluatie aan de hand van de standaarden.

Besturingsmodel (Handboek)

Weer een stap verder in toepassing van het INK model houdt in dat u eraan werkt om alle processen binnen de organisatie (primaire, ondersteunende en besturingsprocessen) zoveel mogelijk in te richten conform de fundamentele kenmerken van het INK model. Dit houdt in:

  • Uw meerjarenbeleid is geordend aan hand van het INK model (de 9 aandachtsgebieden),
  • U beschikt over een heldere visie/ missie die is uitgewerkt in meer concreet beleid (meerjarenplan en jaarplan); in de beleidsvoornemens is tevens aangegeven wat de kritische succesfactoren zijn voor het bereiken van geformuleerde doelen,
  • Voor elk van de vier resultaatsgebieden (ouders en leerlingen; medewerkers; buurt en maatschappij; bestuur en financiers) is vastgesteld welke concrete resultaten de organisatie wenst te behalen, aan de hand van welke prestatie-indicatoren of maatstaven de organisatie die resultaten meet en/of met welke instrumenten u resultaten meet:
  • U beschikt over een kwaliteitshandboek waarin is beschreven:
    • Aan welke standaarden processen en werkwijzen binnen de organisatie dienen te voldoen en op welke wijze daarvoor wordt gezorgd,
    • Op welke wijze gemeten resultaten (incl. uitkomsten van waarderingsonderzoek) worden meegenomen bij het formuleren van nieuw beleid.

Bronnen:

Bessems, Drs. K.B.H.M. & Niederer, Drs. J.M.C., Prestatiemeting op maat, Tijdschrift Controlling, Oktober 2005, pag. 32–36

Website INK

 

 


 

Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.

Introductie: inhoud en toepassing van het INK-managementmodel

Deze ‘Introductie’ geeft inzicht in het ontstaan van het INK-managementmodel en schetst de ontwikkelingen die tot de recente aanpassingen hebben geleid. Uitmondend in een beschrijving in hoofdlijnen van de tien aandachtsgebieden die in onderlinge samenhang de structuur van het INK-managementmodel vormen. Het tweede deel van de publicatie betreft de verschillende

Posted in Kwaliteitsmanagement, Organisatie-ontwikkeling | Tagged , | Leave a comment

Handleiding positie en ambitie bepalen

De vernieuwingen in het INK-managementmodel hebben er toe geleid dat ook de handleiding moest worden aangepast. Zo is het begrip ‘positie bepalen’ uitgebreid met ‘ambitie bepalen’ om invulling te geven aan de vereiste dynamiek en toekomstgerichtheid. Een andere belangrijke wijziging betreft het vervangen van de vertrouwde ontwikkelingsfasen door een methode

Posted in Kwaliteitsmanagement, Organisatie-ontwikkeling | Tagged , | Leave a comment

 

Aanvullende artikelen

INK-model en Novius-raamwerk: een doeltreffende combinatie

      Twee invalshoeken, één klant. Novius ondersteunt een klant bij de organisatie- en informatieinrichting. Het INK ondersteunt dezelfde klant bij het systematisch evalueren van de kwaliteit van de organisatie. Een eis die in het branchekeurmerk aan organisaties wordt gesteld. Beide invalshoeken hebben één doel: de klant helpen de

Posted in Organisatie-ontwikkeling | Tagged | Leave a comment

 

Tools om zelf toe te passen

INK-zelfanalysemodel

Het INK-zelfanalysemodel betreft een eenvoudige analyse. Vijftig stellingen worden gescoord. Onderaan het model staat een grafiek, waarmee een indicatie wordt gegeven hoe de organisatie op de aandachtsvelden en resultaatgebieden scoort.   Download hier een verkorte INK-analyse. Op verzoek van INK alleen te gebruiken voor studiedoeleinden! Het verkort INK-analysemodel is gebaseerd

Posted in Organisatie-ontwikkeling | Tagged | Leave a comment

 

Gert Jan Schop

Nu even ‘met de pet op’ van eigenaar en eindredacteur. Mijn drive zit in het ontwikkelen van mensen en organisaties. Managementmodellensite.nl draagt daaraan bij. Naast consultant, adviseur en businesscoach treed ik af en toe op als docent en trainer.

Wat kan ik voor je betekenen?

Als consultant, adviseur en businesscoach ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij processen op het gebied van leren, ontwikkelen, veranderen, strategie en implementatie. Contact? Stuur een mail naar info@gertjanschop.nl.