Het 7S-model van McKinsey is ontwikkeld door de beroemde adviseurs en managementauteurs Robert H. Waterman en Tom Peters. Het model wordt veel gebruikt bij strategisch en verandermanagement. Je kunt het gebruiken bij het analyseren van de zgn. interne organisatie: alles wat zich binnen de muren van een organisatie afspeelt en bij het nadenken over de impact van een verandering.
Het model geeft de belangrijkste interne elementen van een organisatie en de relaties daartussen weer. De zeven elementen van het model moeten in zekere zin in evenwicht zijn. Het model kent hardwareaspecten en softwareaspecten:
- Hardware aspecten zijn de rationele, harde elementen van de organisatie: strategie, structuur en systemen.
- Software aspecten zijn de zachte, emotionele aspecten die aan een organisatie zitten: cultuur en gedeelde waarden staf/personeel, (kern)vaardigheden en stijl.
De elementen beïnvloeden elkaar, zodat je bij een verandering altijd moet kijken hoe een verandering van een element andere elementen in beweging brengt. Je kunt dan vooraf nadenken over de impact van een verandering en het nieuwe evenwicht dat je wilt bereiken.
De zeven aspecten zijn:
- Cultuur (incl. gedeelde waarden) De organisatiecultuur omvat de gedeelde waarden, normen, gewoontes, regels, tradities, rituelen en symbolen in een organisatie. Dit zijn de diepere drijfveren die het denken en handelen van de leiders en medewerkers beïnvloeden.
- Strategie Onder strategie verstaan we het geheel van plannen of actieprogramma’s waar de organisatie van uitgaat bij haar pogingen om langetermijndoelstellingen te bereiken. Veel organisaties hebben een strategisch plan, waarin ze de strategie voor de komende periode, meestal voor langer dan een jaar en met een tijdshorizon van meerdere jaren, vastleggen. Een strategie geeft houvast bij het nemen van langtermijnbeslissingen, zoals de keuze van de marktbenadering en het doen van investeringen.
- Structuur De structuur van een organisatie bestaat uit verschillende elementen, zoals de bedrijfsprocessen, organigram, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkhedenverdeling en dergelijke. Deze vormen samen het skelet van een organisatie: het zorgt er voor dat mensen weten wat er moet gebeuren en dat duidelijk is wie wat doet en hoe e.e.a. wordt afgestemd.
- Systemen Het derde hardwareaspect is systemen. Systemen ondersteunen mensen bij het doen van hun werk. Denk bijvoorbeeld aan informatiesystemen, planningssystemen, beloningssystemen, kwaliteitsystemen en communicatiesystemen. Er bestaan systemen ter ondersteuning van vrijwel alle organsatieactiviteiten, inclusief managementactiviteiten. Denk bijvoorbeeld aan managementinformatiesystemen (MIS) of systemen ter ondersteuning van de besluitvorming.
- Staf/personeel Zonder mensen geen organisatie. Het aspect staf/personeel heeft alles te maken met human resource management. Elementen die bij het element staf/personeel een rol spelen zijn kennis, ervaring, deskundigheid, opleidingen, behoefte, verwachtingen, leeftijdsopbouw, groepskenmerken, groepsgedrag, motivatie en dienstverband.
- (Kern)vaardigheden Medewerkers hebben zg. ‘harde’ competenties: dat wat medewerkers weten, kunnen en waar ze ervaring mee hebben opgedaan en soft skills, zoals motivatie, zelfsturend vermogen en communicatieve vaardigheid. Kern)vaardigheden of (kern)competenties betreft dat gedeelte van de gezamenlijke kennis, kunde en vaardigheden, dat kan worden gezien als een organisatie-eigenschap waarmee de organisatie zich onderscheidt in de markt.
- Stijl Het softwareaspect stijl betreft de gemeenschappelijke stijl van denken en handelen. Dit ligt ten grondslag aan de standaard gedragspatronen die een organisatie te herkennen zijn. Dit zie je onder meer terug in de leiderschapsstijl en de manier waarom medewerkers met elkaar omgaan.
Gebruik van het 7S model
Het 7S model bestaat uit verschillende elementen, die elkaar beïnvloeden. Er bestaan allerlei methoden en tools om de verschillende elementen van het model los van elkaar te analyseren. Denk bijvoorbeeld aan het concurrerende waardenmodel van Robert Quinn voor het analyseren van de cultuur of competentiemodellen voor het in kaart brengen van competenties van medewerkers. Achter elk element van het 7S model gaat een wereld aan modellen en technieken schuil.
Ook bestaan er verschillende tools die helpen de relaties tussen de elementen in kaart te brengen of deze te prioriteren.
Zo kun je onderstaande figuur gebruiken om het belang of de mate van verandering van de verschillende elementen te laten zien (prioritering)
Ook kun je een interrelatiediagram gebruiken om de onderlinge relaties te analyseren. Benoem dan per element van het model de belangrijkste issues en breng met het diagram de relaties in kaart. Het aantal ingaande en uitgaande informatiestromen geeft meestal een goede indicatie van het belang ervan en het gezamenlijk bediscussiëren daarvan levert veel nuttige informatie op.
Neem ook eens een kijkje bij het Ishikawadiagram. Hier hebben we het 7S-model en het Ishikawadiagram gecombineerd.
Voor een professionele (door)ontwikkeling en aanpak
Gert Jan Schop
Heb jij of heeft jouw organisatie na het bestuderen van de modellen en artikelen op managementmodellensite.nl nog professionele ondersteuning nodig in de vorm van advies, training en/of coaching, neem dan contact op met Gert Jan Schop. Gert Jan heeft veel ervaring in verschillende organisaties en met een grote diversiteit aan
Workshop 7S-methodiek
Je organisatie doorlichten met behulp van de 7S-methodiek Waar staat onze organisatie? Waar zitten de organisatiekwaliteiten? Maar ook, waar zitten de systeemfouten in onze organisatie? Systeemfouten belemmeren de focus op ‘buiten’. Door de systeemfouten aan te pakken, ontstaat er weer energie en krijgen we weer optimaal aandacht voor
Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.
Handboek Organisatie en Management
– praktijkgerichte inleiding op het vakgebied; – behandelt actuele thema’s zoals digitale business transformatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen; – met uitgebreide online ondersteuning, talrijke opdrachten en actuele cases. Handboek organisatie en management is een interactieve en praktijkgerichte inleiding op het vakgebied. De theorie van management en organisatie wordt door de
Verdraaide organisaties – Terug naar de bedoeling
Organisaties zijn “verdraaid” als de natuurlijke principes van organiseren verloren zijn gegaan onder een lawine van on-natuurlijke managementlogica. Recht tegenover deze verdraaide organisaties staan de organisaties die juist excelleren. Zij houden zaken eenvoudig en dicht bij de menselijke natuur en presteren daarmee enorm veel beter. In ‘Verdraaide organisaties’ biedt Wouter
Het Groot Strategieboek – In dialoog naar een strategische voorsprong
Slimme strategische keuzes maken organisaties interactiever, authentieker, flexibeler en slagvaardiger. De inrichting van het strategieproces is hierbij een kritische succesfactor voor het uiteindelijke resultaat. Maar hoe komt u als organisatie in de juiste ‘strategieversnelling’? En hoe bepaalt u wat wel en niet in een strategieproces thuis hoort? ‘Het groot
Longread: 7S-model
Ontstaan Het 7S-model is ontwikkeld door McKinsey & Company, een Amerikaanse managementconsultancy, in de jaren ’70. Het model is bedoeld om de interne processen van een organisatie te analyseren en te verbeteren. Het 7S-model bestaat uit zeven interne elementen van een organisatie: strategy, structure, systems, shared values, style, staff en
Toepassing van het 7S-model
Organisaties veranderen in de loop van hun bestaan. Om de risicobeheersing succesvol te laten zijn, is het belangrijk om eerst inzicht te krijgen in welke fase van ontwikkeling de betreffende organisatie zich bevindt. Greiner identificeerde in de jaren zeventig vijf verschillende fasen. Keuning en Eppink voegden hier de nieuwste
Structure is not organization
Onder andere Tom Peters bepleit in het artikel ‘Structure is not organization’ dat het 7S-framework niet alleen als een soort checklist moet worden gebruikt, maar dat het 7S-model ons helpt om te begrijpen hoe organisaties werkelijk opereren. Veel veranderingen, met name in strategie en structuur, zijn oppervlakkig. Bij een
Balanced scorecard and 7S-model
In zijn artikel ‘How the balanced scorecard complements the McKinsey 7-S model’ koppelt Robert Kaplan de balanced scorecard aan het 7S-model. Hij zegt hierover: ‘Ik geloof niet alleen de balanced scorecard volledig consistent is met het 7S-framework, maar het kan het model
Ondersteunende en onderzoekende vragen voor een 7S-organisatieanalyse
Onderstaande vragen zijn ondersteunend in het onderzoeken van het functioneren van je organisatie. Deze vragen moeten je inspireren, dus je moet niet vraag na vraag beantwoorden, maar kijken wat je wel kunt gebruiken, wat niet en bedenk zelf wat je nodig hebt om een goed beeld van iedere S van
Werkvormen rondom het 7S-model
Wil je aan de slag met een groep mensen rondom het 7S-model, dan hebben we hiervoor vier werkvormen verzameld. De 7S-puzzel Beschrijving Deze werkvorm maakt gebruik van een fysieke puzzel om de verschillende elementen van het 7S-model te verkennen. Het idee is om de deelnemers te laten nadenken over hoe
Zelf organisatieanalyse maken met het 7S-model
Het 7S-model leent zich bij uitstek om een uitgebreide en goed onderbouwde analyse van je organisatie te maken. Hiervoor hebben we een uitgebreide instructie geschreven met veel verwijzingen naar relevante modellen en tools. In de instructie wordt regelmatig verwezen naar het Handboek Management en Organisatie. De analyse kan je prima
7S-tool: mindmap
Wanneer je de organisatie gaat diagnostiseren met behulp van het 7S-model dan kan je gebruik maken van een mindmap. Maak hierbij gebruik van de 7S-checklist. Bij voorkeur werk je bij een diagnose met het 7S-model met meerdere mensen. We hebben tenslotte allemaal onze witte vlekken!
Checklist 7S-model
Hier zijn enkele vragen die je nodig hebt om de situatie van de organisatie met behulp van het 7S-model te verkennen. Gebruik ze om de huidige (punt A) situatie eerst en analyseren en herhaal de oefening voor de voorgestelde situatie (punt B). Onderstaande vragen zijn hulpvragen, bedoeld ter ondersteuning. Probeer zo
7S-matrix
Het 7S-model wordt gebruikt om een interne analyse van de organisatie te maken. De analyse kan de huidige en/of een toekomstige situatie betrekken. Idee achter het model is dat de organisatie in evenwicht moet zijn. Sleutel je aan ‘strategie’ dan heeft dat invloed op de andere S’en in het model.
FAQ
Wat is het 7S-model van McKinsey?
Het 7S-model is een manier om je organisatie van binnenuit te bekijken. Je analyseert zeven samenhangende onderdelen: strategie, structuur, systemen, staf/personeel, (kern)vaardigheden, stijl en cultuur/gedeelde waarden. Het idee is simpel, als één onderdeel verandert, schuift de rest mee. Je zoekt dus naar balans.
Waarvoor gebruik je het 7S-model?
Je gebruikt het 7S-model voor een interne organisatieanalyse. Het helpt je snappen waarom dingen wel of niet werken, en waar je het beste kunt ingrijpen. Het is handig bij reorganisaties, groeiproblemen, cultuurgedoe, kwaliteitsissues of een nieuwe strategie. Je ziet sneller welke ‘S’ de boel echt blokkeert.
Hoe werkt het 7S-model in het kort?
Je beschrijft per ‘S’ hoe het nu is, en hoe je wilt dat het wordt. Daarna kijk je naar de onderlinge invloed. Een nieuwe strategie vraagt vaak andere systemen, ander gedrag (stijl), andere vaardigheden en soms een andere structuur. Je eindigt met een paar prioriteiten die samen het nieuwe evenwicht vormen.
Wat zijn de 7 S’en van het 7S-model?
De 7 S’en zijn: cultuur en gedeelde waarden, strategie, structuur, systemen, staf/personeel, (kern)vaardigheden en stijl. De eerste drie worden vaak ‘hard’ genoemd, de rest ‘zacht’. Hard betekent niet belangrijker, alleen makkelijker te tekenen en te veranderen op papier dan in gedrag.
Wat zijn ‘hardware’ en ‘software’ in het 7S-model?
Hardware zijn de rationele, zichtbare onderdelen: strategie, structuur en systemen. Software zijn de minder tastbare kanten: cultuur/gedeelde waarden, staf/personeel, (kern)vaardigheden en stijl. In veel organisaties gaat het mis omdat men alleen aan hardware sleutelt, terwijl de software hetzelfde blijft doen.
Wat betekent ‘cultuur en gedeelde waarden’ binnen het 7S-model?
Dit gaat over wat mensen normaal vinden, wat ze belonen, waar ze om lachen en wat ‘zo doen we dat hier’ betekent. Het zit in gewoontes, regels, rituelen en symbolen. Cultuur stuurt gedrag, ook als niemand het hardop zegt. Daarom bepaalt het vaak of een verandering landt.
Wat betekent ‘strategie’ in het 7S-model?
Strategie is het plan waarmee je je doelen op de lange termijn haalt. Denk aan keuzes over klanten, markt, positie, investeringen en focus. Een strategie geeft richting bij moeilijke besluiten. In 7S kijk je niet alleen of de strategie slim is, maar ook of de rest van de organisatie hem kán waarmaken.
Wat betekent ‘structuur’ in het 7S-model?
Structuur is het skelet van je organisatie. Het gaat over organigram, rollen, taken, verantwoordelijkheden, processen en afstemming. Een goede structuur maakt duidelijk wie wat beslist en hoe werk samenkomt. Bij problemen zie je vaak of er gaten zitten, dubbele lagen zijn of dat mensen elkaar blijven passeren.
Wat betekent ‘systemen’ in het 7S-model?
Systemen zijn de afspraken en hulpmiddelen die werk ondersteunen. Denk aan planning, informatievoorziening, beloning, kwaliteit, communicatie en besluitvorming. Systemen kunnen gedrag sturen zonder dat je het doorhebt. Als je bijvoorbeeld samenwerking wilt, maar je bonus beloont solo-prestaties, trek je aan twee kanten tegelijk.
Wat betekent ‘staf/personeel’ in het 7S-model?
Staf/personeel gaat over de mensen die het werk doen en wat dat vraagt. Je kijkt naar kennis, ervaring, opleiding, leeftijdsopbouw, motivatie, verwachtingen, groepsgedrag en contractvormen. Zonder goede match tussen mensen en opgave blijft elk plan papier. Dit onderdeel maakt HR-keuzes concreet en meetbaar.
Wat betekent ‘(kern)vaardigheden’ in het 7S-model?
Vaardigheden zijn wat mensen kunnen, zowel ‘hard’ (kennis, expertise, ervaring) als ‘soft’ (communicatie, zelfsturing, motivatie). Kernvaardigheden gaan over wat jullie als organisatie uniek goed kunnen, waarmee je je onderscheidt. Als je nieuwe ambities hebt, check je of die kern nog klopt of dat je moet bijleren.
Wat betekent ‘stijl’ in het 7S-model?
Stijl is de manier waarop mensen in de organisatie denken en doen. Je ziet het in leiderschap, overleg, omgaan met fouten, conflicten en besluitvorming. Stijl is vaak de stille motor achter prestaties. Als de stijl is ‘afwachten tot de baas beslist’, dan werkt zelfsturing niet, hoe mooi je het ook opschrijft.
Wanneer kies je het 7S-model en wanneer niet?
Kies 7S als je een breed, intern beeld wilt en niet één losse oorzaak. Het past goed bij complexe verandertrajecten. Niet kiezen als je alleen een snelle scan wilt of als het probleem puur extern is (markt, concurrentie). Dan start je beter met een externe analyse en gebruik je 7S daarna.
Hoe maak je een 7S-analyse stap voor stap?
Stap 1: beschrijf per S de huidige situatie, zo concreet mogelijk. Stap 2: beschrijf per S de gewenste situatie. Stap 3: vergelijk en benoem gaps. Stap 4: check de onderlinge invloed (wat trekt wat mee). Stap 5: kies 3–5 prioriteiten en maak acties met eigenaar en meetpunt.
Hoe voorkom je dat het 7S-model een invuloefening wordt?
Maak het scherp met feiten en voorbeelden. Vraag steeds: ‘Waar zien we dit gedrag of dit proces echt terug?’ Gebruik gesprekken, documenten, cijfers en observaties. Zet ook tegenstrijdigheden op tafel, zoals ‘we zeggen klantgericht, maar onze systemen zijn intern gericht’. Zonder die wrijving wordt het een praatplaat.
Hoe breng je relaties tussen de 7 S’en in kaart?
Na het invullen ga je koppelen. Welke S heeft veel invloed op andere S’en? Een interrelatiediagram helpt om pijlen te tekenen tussen issues, zodat je ziet wat oorzaak en gevolg kan zijn. Vaak ontdek je dat één systeem of één stijlpatroon meerdere problemen voedt. Daar zit je hefboom.
Hoe bepaal je prioriteiten met het 7S-model?
Niet alles tegelijk. Kijk per S naar impact en veranderbaarheid. Je kunt een eenvoudige prioritering maken: wat moet echt veranderen, wat kan later en wat moet juist beschermd blijven? Kies vervolgens een samenhangend pakket. Eén losse actie (bijv. nieuw organigram) zonder systeem- en stijl-aanpassingen levert vaak gedoe op.
Kun je het 7S-model gebruiken voor de toekomstige situatie (punt B)?
Ja, dat is juist sterk. Je maakt dan een beeld van de gewenste organisatie en test of die intern klopt. Past de structuur bij de strategie? Hebben we de vaardigheden? Ondersteunen systemen het gedrag dat we vragen? Door dit vooraf te doen, voorkom je dat je later verrast wordt door ‘onzichtbare’ blokkades.
Wat zijn de voordelen van het 7S-model?
Het model dwingt je breed te kijken, niet alleen naar structuur en processen. Je ziet sneller samenhang en echte oorzaken. Het helpt ook om verandering bespreekbaar te maken, omdat je woorden geeft aan lastige dingen zoals cultuur en stijl. En het werkt goed als gezamenlijke taal in een team of MT.
Wat zijn de nadelen of valkuilen van het 7S-model?
Het kost tijd en kan vaag worden als je geen concrete voorbeelden gebruikt. Ook is er risico op ‘alles is belangrijk’, waardoor je niets kiest. Een andere valkuil is alleen naar de harde S’en kijken. Dan verander je papier, maar niet het dagelijks gedrag. Zonder follow-up blijft het bij analyse.
Wat is het verschil tussen het 7S-model en SWOT?
SWOT kijkt breed naar sterktes/zwaktes (intern) en kansen/bedreigingen (extern). 7S zoomt dieper in op de interne organisatie en de samenhang tussen onderdelen. Gebruik SWOT om te bepalen wát je uitdaging is en 7S om te snappen of je organisatie dat ook kán leveren. Ze vullen elkaar goed aan.
Welke alternatieven zijn er voor het 7S-model?
Voor cultuur kun je een cultuurmodel gebruiken, voor processen een procesanalyse, voor oorzaken een visgraat (Ishikawa) en voor prestaties bijvoorbeeld KPI– of scorecard-denken. Het verschil is dat 7S integraal is. Als je vooral één domein wilt verbeteren, pak je een specialistisch model. Als alles samenhangt, pak je 7S.
Hoe combineer je het 7S-model met een Ishikawa (visgraat) diagram?
Je kunt de 7 S’en gebruiken als ‘botten’ van de visgraat. Dan zoek je per S mogelijke oorzaken van een probleem, zoals uitval, fouten of lage klanttevredenheid. Dit maakt de analyse praktischer, omdat je vanuit één concreet probleem redeneert. Daarna kies je de belangrijkste oorzaken om aan te pakken.
Hoe vaak moet je een 7S-analyse herhalen?
Doe het bij grote veranderingen (nieuwe strategie, groei, fusie) en daarnaast periodiek, bijvoorbeeld jaarlijks of per half jaar bij onrust. Organisaties verschuiven continu, dus het evenwicht verdwijnt vanzelf. Een korte herhaling werkt ook goed na 3–6 maanden, om te zien of acties echt effect hebben op meerdere S’en.
Is het 7S-model geschikt voor kleine organisaties of startups?
Ja, maar hou het licht. Ook kleine clubs hebben strategie, structuur (al is het informeel), systemen (al zijn het Excel-lijstjes), stijl en cultuur. Juist bij groei helpt 7S om te voorkomen dat alles ad hoc blijft. Maak het simpel, kies een paar scherpe observaties per S, en zet acties uit die direct helpen.
Wat is de beste volgorde om de 7 S’en te analyseren?
Er is geen magische volgorde, maar starten bij cultuur/gedeelde waarden en strategie werkt vaak goed. Dat geeft richting. Daarna structuur en systemen, omdat die het werk organiseren. Sluit af met staf, vaardigheden en stijl, omdat daar veel ‘gedrag’ zit. Belangrijker dan volgorde is dat je de samenhang daarna echt bespreekt.
Verified content: alle content op deze website is grondig gecheckt op betrouwbaarheid. Ieder model is voorzien van een bondige uitleg, praktisch toepasbare tools en sjablonen of tips voor boeken en artikelen: managementmodellensite is dé site voor praktisch toepasbare informatie over modellen.
