Model Knoster-Lippitt


In dit artikel

  • wordt de werking van het model van Knoster-Lippitt uitgelegd
  • vind je onderaan het artikel een tool om een verandering te analyseren met het model van Knoster

Het Knoster-Lippitt model is een veranderingsmodel dat in de jaren 60 is ontwikkeld door Herbert Knoster en Leonard Lippitt. Het model is gericht op het begrijpen van de verschillende fasen van verandering en de rol van leiderschap bij het effectief implementeren van verandering.

Het Knoster-Lippitt model bestaat oorspronkelijk uit zeven fasen:

  1. Identificeren van de behoefte aan verandering
  2. Vormen van een veranderteam
  3. Ontwikkelen van een visie en strategie voor verandering
  4. Communiceren van de visie en strategie
  5. Betrekken van belanghebbenden bij de verandering
  6. Implementeren van de verandering
  7. Consolideren van de verandering en het stimuleren van verdere verandering

Let op: deze zeven fasen zijn duidelijk anders dan de stappen die in de model worden beschreven. We komen hier later op terug.

En: zie ook de grote overeenkomst van deze fasen met het model acht veranderstappen van Kotter.

Het Knoster-Lippitt model legt de nadruk op het belang van communicatie en betrokkenheid van belanghebbenden bij elke fase van de verandering. Het model benadrukt ook de rol van leiderschap bij het stimuleren van verandering en het creëren van een cultuur van voortdurende verbetering.

Een belangrijk verschil tussen het Knoster-Lippitt model en andere veranderingsmodellen is dat het Knoster-Lippitt model betrokkenheid van belanghebbenden plaatst aan het begin van het veranderingsproces, terwijl andere modellen deze betrokkenheid later in het proces plaatsen. Dit komt omdat het Knoster-Lippitt model erkent dat belanghebbenden een cruciale rol spelen bij het bepalen van de behoefte aan verandering en het ontwikkelen van de visie en strategie voor verandering.

Het Knoster-Lippitt model is nog steeds relevant in het moderne veranderingsmanagement en kan worden toegepast bij verschillende soorten veranderingsinitiatieven, van kleine aanpassingen tot grote transformaties. Het model biedt een gestructureerde en systematische aanpak om verandering te implementeren en te stimuleren in een organisatie.

Zes stappen

In sommige bronnen wordt er een aangepaste versie van het Knoster-Lippitt model gebruikt, waarin de zeven fasen zijn aangepast naar zes stappen, namelijk: strategie, consensus, vaardigheden, prikkels, middelen en plan van aanpak:

  1. Strategie: in deze fase wordt de strategie bepaald die gebruikt zal worden om de verandering te implementeren. Hierbij is het belangrijk dat er een duidelijke visie is voor de verandering en dat deze visie gecommuniceerd wordt naar de betrokkenen.
  2. Consensus: in deze stap wordt er gezocht naar consensus bij alle belanghebbenden over de verandering die gaat plaatsvinden. Dit betekent dat er een gemeenschappelijk begrip en acceptatie moet zijn van de voorgestelde verandering en dat alle belanghebbenden zich kunnen vinden in de doelen en het proces.
  3. Vaardigheden: in deze stap worden de vaardigheden geïdentificeerd die nodig zijn om de verandering te implementeren en om de doelen te bereiken. Hierbij kan gedacht worden aan het trainen van medewerkers of het aannemen van nieuwe medewerkers met specifieke vaardigheden.
  4. Prikkels: in deze fase worden de prikkels geïdentificeerd die nodig zijn om de gewenste verandering te realiseren. Hierbij kan gedacht worden aan financiële prikkels, erkenning en waardering, of het benoemen van verantwoordelijkheden.
  5. Middelen: in deze stap wordt gekeken naar de middelen die nodig zijn om de verandering te implementeren en om de doelen te bereiken. Hierbij kan gedacht worden aan technologische middelen, financiële middelen, of tijd.
  6. Plan van aanpak: in deze fase wordt er een plan van aanpak opgesteld om de verandering te implementeren. Hierbij worden de voorgaande stappen geïntegreerd in een concreet plan, waarin duidelijk staat beschreven welke acties er genomen moeten worden om de gewenste verandering te realiseren.

Het model biedt een gestructureerde en systematische aanpak om verandering te implementeren en te stimuleren in een organisatie. Door het volgen van deze zes stappen kunnen organisaties effectiever en efficiënter veranderingen doorvoeren. Het model benadrukt daarbij het belang van betrokkenheid van alle belanghebbenden bij elke stap van de verandering.

Strategie

Deze stap is bedoeld om een duidelijk en haalbaar doel vast te stellen, dat door het veranderingsproces moet worden bereikt. Hier zijn enkele manieren waarop de stap strategie kan worden toegepast:

  • Definieer het doel: definieer het doel van de verandering zo specifiek mogelijk. Het doel moet meetbaar, realistisch en haalbaar zijn. Bijvoorbeeld, als het doel is om de productiviteit te verhogen, moet u duidelijk definiëren wat “productiviteit” betekent, hoe het zal worden gemeten en wat het doel is.
  • Stel een tijdlijn op: stel een tijdlijn op voor het bereiken van het doel. De tijdlijn moet realistisch zijn en rekening houden met alle factoren die het veranderingsproces kunnen beïnvloeden.
  • Ontwikkel een plan: ontwikkel een plan om het doel te bereiken. Het plan moet duidelijk aangeven welke stappen er moeten worden genomen, wie verantwoordelijk is voor elke stap, en wat de middelen zijn die nodig zijn om elke stap uit te voeren.
  • Communiceer het doel: communiceer het doel en het plan aan alle belanghebbenden. Het is belangrijk dat alle belanghebbenden begrijpen wat het doel is en waarom het belangrijk is. Het kan ook helpen om hun input te krijgen bij het ontwikkelen van het plan.
  • Pas de strategie aan: pas de strategie aan naarmate het veranderingsproces vordert. Als de omstandigheden veranderen of als er obstakels opduiken, kan het nodig zijn om de strategie aan te passen om het doel te bereiken.

Bijvoorbeeld, als een bedrijf besluit om een nieuw product te lanceren, kan de strategie-stap er als volgt uitzien:

  • Definieer het doel: het doel is om binnen zes maanden na de lancering 10.000 stuks van het nieuwe product te verkopen.
  • Stel een tijdlijn op: er is een tijdlijn opgesteld waarin alle stappen staan die nodig zijn voor de lancering van het product, inclusief productontwerp, productie, marketing en verkoop.
  • Ontwikkel een plan: er is een gedetailleerd plan opgesteld dat beschrijft wat er moet gebeuren bij elke stap van het proces, wie er verantwoordelijk is voor elke stap en welke middelen er nodig zijn.
  • Communiceer het doel: het doel en het plan zijn gecommuniceerd naar alle belanghebbenden, inclusief het ontwerpteam, de productiemedewerkers, de marketing- en verkoopafdelingen en het management.
  • Pas de strategie aan: als er problemen of obstakels opduiken, wordt het plan aangepast om ervoor te zorgen dat het doel binnen de gestelde tijdlijn wordt bereikt.

Lees verder: verwarring in plaats van duidelijkheid

Consensus

Consensus zich op het bereiken van overeenstemming onder alle betrokken partijen over het doel en de aanpak van de verandering.

  • Communicatie: zorg voor open en transparante communicatie tussen alle belanghebbenden om ideeën en feedback te verzamelen en te zorgen dat iedereen op de hoogte is van de verandering en wat er van hen wordt verwacht.

Voorbeeld: bij het implementeren van een nieuw softwareprogramma in een bedrijf kan het betrekken van medewerkers van verschillende afdelingen bij het besluitvormingsproces en het organiseren van workshops en trainingen helpen om hun input te krijgen en ervoor te zorgen dat ze op dezelfde pagina zitten.

  • Stakeholderanalyse: identificeer alle belanghebbenden en hun belangen bij de verandering. Ontwikkel een strategie om alle belanghebbenden te betrekken en om te gaan met eventuele tegenstrijdige belangen.

Voorbeeld: bij het bouwen van een nieuwe snelweg moet een stakeholderanalyse worden uitgevoerd om te identificeren welke individuen en organisaties hierbij betrokken zijn en welke belangen zij hebben bij de bouw. Een overleg met de belanghebbenden kan helpen om hun zorgen en feedback te verzamelen en om een ​​oplossing te vinden die voor iedereen acceptabel is.

  • Samenwerking: moedig samenwerking en teamwork aan om verschillende perspectieven en ideeën te verzamelen en om consensus te bereiken over de beste manier om de verandering aan te pakken.

Voorbeeld: bij het verbeteren van de klantenservice in een bedrijf kunnen medewerkers van verschillende afdelingen samenwerken om te bepalen wat er nodig is om klanten beter van dienst te zijn. Door samen te werken en ideeën te delen, kunnen ze consensus bereiken over de beste manier om de verandering aan te pakken.

  • Leiderschap: leiderschap tonen en betrokkenheid tonen bij de verandering kan helpen om steun en betrokkenheid van alle belanghebbenden te krijgen.

Voorbeeld: bij het implementeren van een nieuwe bedrijfsstrategie kan het betrekken van alle medewerkers bij het proces van planning en uitvoering helpen om steun en betrokkenheid te krijgen. Het tonen van leiderschap door het geven van duidelijke richting en het bieden van ondersteuning kan helpen om consensus te bereiken over de verandering.

Lees verder: tegenwerking in plaats van commitment

Vaardigheden

De stap vaardigheden heeft betrekking op de capaciteit van individuen en groepen om de nodige kennis, vaardigheden en hulpmiddelen te verwerven om de gewenste verandering te ondersteunen en uit te voeren.

Enkele voorbeelden:

  • Opleiding en training: het aanbieden van opleidingen en trainingen aan medewerkers om hen te voorzien van de benodigde kennis en vaardigheden om de veranderingen te ondersteunen en te implementeren. Bijvoorbeeld, als een bedrijf besluit om over te stappen op een nieuw softwareprogramma, kan het de medewerkers een training aanbieden om hen te leren hoe ze het programma moeten gebruiken.
  • Coachen en begeleiden: het coachen en begeleiden van medewerkers om hen te helpen bij het ontwikkelen van de vaardigheden die nodig zijn om de verandering te ondersteunen en te implementeren. Bijvoorbeeld, als een bedrijf besluit om een nieuwe communicatiestrategie te implementeren, kan het management de medewerkers begeleiden bij het ontwikkelen van de juiste communicatievaardigheden.
  • Aanpassing van rollen en verantwoordelijkheden: het aanpassen van rollen en verantwoordelijkheden om beter aan te sluiten bij de nieuwe verandering. Bijvoorbeeld, als een bedrijf besluit om de klantenservice te verbeteren, kan het de medewerkers nieuwe taken en verantwoordelijkheden geven om de klanttevredenheid te verhogen.
  • Technologische hulpmiddelen: het gebruik van technologische hulpmiddelen om de vaardigheden van medewerkers te verbeteren en te ondersteunen. Bijvoorbeeld, een bedrijf kan een online platform aanbieden waar medewerkers kunnen leren over nieuwe technologieën en vaardigheden kunnen ontwikkelen die nodig zijn om deze te gebruiken.
  • Feedback en evaluatie: het bieden van regelmatige feedback en evaluatie om medewerkers te helpen hun vaardigheden te ontwikkelen en te verbeteren. Bijvoorbeeld, een bedrijf kan regelmatig evaluaties uitvoeren van de prestaties van medewerkers en hen feedback geven over hoe ze hun vaardigheden kunnen verbeteren om de verandering te ondersteunen.

Lees verder: ongerustheid in plaats van vertrouwen

Prikkels

De stap prikkels gaat over het creëren van beloningen en consequenties om de gewenste verandering te stimuleren en te versterken. Hoe kan je hiermee omgaan?

  • Identificeer de prikkels: om deze stap effectief te kunnen toepassen, moet u eerst identificeren welke prikkels relevant zijn voor de gewenste verandering. Dit kunnen zowel positieve als negatieve prikkels zijn. Enkele voorbeelden van prikkels zijn: financiële beloningen, erkenning, promotie, nieuwe vaardigheden, verandering van status, openbare erkenning, etc.
  • Creëer een systeem van beloningen en consequenties: op basis van de geïdentificeerde prikkels kan je een systeem van beloningen en consequenties creëren. Dit kan variëren van financiële beloningen, zoals bonussen of salarisverhogingen, tot niet-financiële beloningen, zoals erkenning of een promotie.
  • Maak de prikkels aantrekkelijk: om de prikkels effectief te laten zijn, moeten ze aantrekkelijk genoeg zijn om de gewenste verandering te stimuleren. Dit kan worden bereikt door de prikkels zo aantrekkelijk mogelijk te maken en aan te passen aan de specifieke behoeften en motivaties van de doelgroep.

Voorbeelden:

  • Financiële beloningen: stel dat u een verandering wilt doorvoeren in het sales team van uw bedrijf om de verkoop van een nieuw product te stimuleren. U kunt bijvoorbeeld een bonusstructuur invoeren voor de verkopers die de meeste producten verkopen, waardoor de verkopers worden gestimuleerd om harder te werken en meer van het nieuwe product te verkopen.
  • Erkenning: een voorbeeld van hoe erkenning als prikkel kan worden gebruikt, is wanneer u een verandering wilt doorvoeren in de werkcultuur van een organisatie om meer samenwerking te bevorderen. U kunt bijvoorbeeld een “medewerker van de maand” award instellen om de medewerkers te stimuleren om beter samen te werken en hun prestaties te verbeteren.
  • Opleiding en ontwikkeling: als u een verandering wilt doorvoeren waarbij nieuwe vaardigheden nodig zijn, kunt u opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden bieden als prikkel om de medewerkers te motiveren. Dit kan hen helpen om de nieuwe vaardigheden te ontwikkelen die nodig zijn om de gewenste verandering te ondersteunen.

Lees verder: weerstand in plaats van acceptatie

Middelen

De stap middelen zich op het identificeren en toewijzen van middelen die nodig zijn voor het succesvol implementeren van veranderingen. Deze middelen kunnen variëren van financiële middelen tot menselijke middelen en technologische middelen. Het is belangrijk om ervoor te zorgen dat er voldoende middelen beschikbaar zijn om de verandering te ondersteunen en dat deze middelen effectief worden ingezet.

  • Financiële middelen: wanneer een organisatie besluit om een nieuwe technologie te implementeren, is het belangrijk om voldoende financiële middelen beschikbaar te stellen om de kosten van de technologie en de implementatie te dekken. Dit kan betrekking hebben op de aankoop van software en hardware, het inhuren van consultants en het trainen van medewerkers.
  • Menselijke middelen: om veranderingen succesvol te kunnen implementeren, is het belangrijk om voldoende menselijke middelen beschikbaar te stellen. Dit kan betekenen dat er extra personeel wordt ingehuurd om de verandering te implementeren, of dat er bestaand personeel wordt getraind en opgeleid om de nieuwe vaardigheden en processen te kunnen toepassen.
  • Technologische middelen: bij het implementeren van technologische veranderingen is het van essentieel belang om voldoende technologische middelen beschikbaar te hebben. Dit kan betrekking hebben op de aanschaf van nieuwe software, hardware en infrastructuur, maar ook op het beschikbaar stellen van de juiste tools en middelen om de nieuwe technologie te kunnen gebruiken.
  • Fysieke middelen: bij het implementeren van veranderingen die betrekking hebben op de fysieke omgeving, is het belangrijk om voldoende fysieke middelen beschikbaar te stellen. Dit kan betrekking hebben op de aanschaf van nieuwe apparatuur, meubels of zelfs het aanpassen van de fysieke ruimte om de verandering te ondersteunen.
  • Tijd: het is belangrijk om voldoende tijd beschikbaar te stellen voor de implementatie van veranderingen. Dit kan betekenen dat er tijdelijk extra personeel wordt ingehuurd om de implementatie te versnellen, of dat er extra tijd wordt vrijgemaakt voor medewerkers om de nieuwe vaardigheden en processen te leren.

Het is belangrijk om de middelen op een effectieve manier in te zetten om de verandering succesvol te implementeren. Dit kan betekenen dat er prioriteiten worden gesteld en keuzes worden gemaakt over welke middelen het meest belangrijk zijn voor de implementatie van de verandering.

Lees verder: frustratie in plaats van enthousiasme

Plan van aanpak

De stap Plan van aanpak omvat het ontwikkelen van een gedetailleerd en haalbaar plan voor het implementeren van de verandering. Dit omvat het identificeren van de belangrijkste stappen en mijlpalen die nodig zijn om de verandering te realiseren, evenals het opstellen van een tijdlijn, toewijzen van verantwoordelijkheden en bepalen van de benodigde middelen.

Een paar voorbeelden van het toepassen van deze stap zijn:

  • Een bedrijf heeft besloten om over te stappen op een nieuw CRM-systeem om klantgegevens beter te beheren en de verkoop te stimuleren. Het plan van aanpak omvat het selecteren van de juiste CRM-software, het trainen van medewerkers, het migreren van gegevens uit het oude systeem en het opstellen van een implementatietijdlijn.
  • Een ziekenhuis wil de kwaliteit van de zorg verbeteren door te werken aan een cultuur van veiligheid en open communicatie. Het plan van aanpak omvat het opzetten van een trainingsprogramma voor het personeel, het invoeren van een systeem voor het melden van incidenten en het opstellen van richtlijnen voor het omgaan met fouten en incidenten.
  • Een school wil de prestaties van leerlingen verbeteren door middel van gepersonaliseerd leren. Het plan van aanpak omvat het implementeren van nieuwe technologieën, het trainen van docenten en het ontwikkelen van individuele leerplannen voor leerlingen. Het plan van aanpak bevat ook een tijdlijn voor de implementatie en een evaluatieproces om de effectiviteit van de verandering te meten.

Kortom, het plan van aanpak is essentieel om de verandering succesvol te maken en ervoor te zorgen dat alle benodigde stappen worden genomen om de gewenste resultaten te bereiken.

Lees verder: tredmolen in plaats van koersvastheid

Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.

Organisatiestructuren

‘Organisatiestructuren’ van Mintzberg is een invloedrijk werk dat een diepgaande analyse biedt van hoe organisaties zijn opgebouwd en functioneren. Mintzberg onderscheidt zich door zijn vermogen om complexe ideeën over organisatiestructuur toegankelijk en begrijpelijk te maken. Zijn benadering is niet alleen theoretisch; hij biedt praktische inzichten en voorbeelden die laten zien

Aanvullende artikelen

Model KPMG is ongelijk aan het model Knoster-Lippitt

KPMG heeft ooit een eigen model ontwikkeld, gericht op groei en verandering, dat regelmatig wordt gebruikt als model Knoster-Lippitt. Dat is dus onjuist. Voor alle duidelijkheid: het ‘KPMG-model’ is een mooi en mogelijk bruikbaar model. Beide modellen leggen de nadruk op het belang van leiderschap en communicatie bij het beheren

Tools om zelf toe te passen

Analyse verandering met model Knoster

Het model van Knoster kan je goed gebruiken om de verandertraject in je organisatie te analyseren en te beoordelen. In het model van Knoster gaat we er van uit dat alle elementen – veranderstrategie, consensus, vaardigheden, prikkels, middelen en plan van aanpak – in het veranderproces aanwezig moeten zijn om

Onderdeel organisatieanalyse - klik hierOnderdeel opleiding Middle Management - klik hierVoorbeeld op 'Praktijkcase veranderen' - klik hier