DINAMO-model

Het succes van een verandering in een organisatie wordt bepaald door de mensen die daar werken. De mens is de kritieke factor in de verandering. In hoeverre zijn de mensen (medewerkers en management) bereid om de verandering te ondersteunen?

Met het DINAMO-model kan de veranderbereidheid van mensen in een organisatie worden onderzocht. Het DINAMO-model is ontwikkeld door Erwin Metselaar.

Metselaar heeft zijn model gebaseerd op het model van gepland gedrag van Ajzen. Azjen zegt dat de intentie van een mens om bepaald gedrag te vertonen, wordt bepaald door drie aspecten:

  1. Attitude of behaviorial beliefs – waar leidt dit gedrag toe? Wat levert dit gedrag op?
  2. Subjectieve norm of normative beliefs – wat vinden anderen van dit gedrag? Wat vinden collega’s van dit gedrag?
  3. Gedragscontrole of control beliefs – kan ik dit ook echt? Kan ik dit gedrag laten zien?

Metselaar heeft deze aspecten (of variabelen) aangepast naar populairder taalgebruik:

  • Attitude is ‘willen’ geworden
  • Subjectieve norm is ‘moeten’ geworden
  • Gedragscontrole is ‘kunnen’ geworden

Willen, moeten en kunnen leidt een zekere mate van veranderbereidheid. Wanneer er een zekere of hoge mate van veranderbereidheid aanwezig is, zal dit leiden tot ander gedrag.

Uiteindelijk gaat iedere verandering over een veranderobject (softwaresysteem, personeelsbestand, proces e.d.), moet een verandering leiden tot duurzaam ander gedrag, met als resultaat het verbeteren van de prestaties van de organisatie, ook wel te vertalen in betere resultaten.

Willen, moeten, kunnen, veranderbereidheid, gedrag en resultaat zijn de ingrediënten voor het DINAMO-model.

Wanneer we weten hoe het is gesteld met de veranderbereidheid in de organisatie of in een team, kunnen interventies inzetten om de veranderbereidheid te vergroten en daarmee de kans op het welslagen van de verandering vergroten.

Metselaar heeft in de afgelopen twintig jaar regelmatig onderzoek gedaan naar welke factoren van invloed zijn op de variabelen willen, moeten en kunnen. Dat leidt tot dertien factoren. Iedere factor heeft een gewicht van 1 tot 13. 1 is het lichte gewicht en heeft dus de minste invloed op de veranderbereidheid, 13 is het zwaarste gewicht en dus de meeste invloed op de veranderbereidheid.

Het toekennen van de gewichten aan de factoren is tot stand gekomen door onderzoek onder honderden managers. Interessante is dat bij herhaald onderzoek de gewichten in de loop der tijd veranderen. Andere factoren worden dus weer belangrijker of juist minder belangrijker, meer gewicht en minder gewicht.

In 2018 leverde dit de volgende verdeling op:

Willen veranderen

  • Emoties die de verandering oproept (10)
  • Betrokkenheid bij het veranderproces (9)
  • Gevolgen van de verandering voor het werk (8)
  • Meerwaarde van de verandering voor de organisatie (5)

Moeten veranderen

  • Ervaren externe noodzaak om te veranderen (13)
  • Ervaren interne druk om te veranderen (3)

Kunnen veranderen

  • Timing van de verandering (12)
  • Kennis en ervaring (11)
  • Verandervermogen van de organisatie (7)
  • Beheersbaarheid van de verandering (6)
  • Aansturing van de verandering (4)
  • Beschikbaarheid van informatie over de verandering (2)
  • Complexiteit van de verandering (1)

Om zicht te krijgen op de veranderbereidheid in de organisatie of het team, kan een vragenlijst worden ingevuld. Je kan er diverse vinden op het internet en natuurlijk ook op managementmodellensite. Het geeft een aardige indruk, maar voor een professioneel onderzoek en rapportage kijk je op changemanager.nl.

Wanneer je laag scoort op een factor, kan je kiezen voor een bepaalde interventiestrategie:

Willen veranderen

  • Emoties die de verandering oproept – interventiestrategie: coachen
  • Betrokkenheid bij het veranderproces – interventiestrategie: participeren
  • Gevolgen van de verandering voor het werk – interventiestrategie: onderhandelen
  • Meerwaarde van de verandering voor de organisatie – interventiestrategie: overtuigen

Moeten veranderen

  • Ervaren externe noodzaak om te veranderen – interventiestrategie: aantonen
  • Ervaren interne druk om te veranderen – interventiestrategie: mobiliseren

Kunnen veranderen

  • Timing van de verandering – interventiestrategie: ondersteunen
  • Kennis en ervaring – interventiestrategie: opleiden
  • Verandervermogen van de organisatie – interventiestrategie: ontwikkelen
  • Beheersbaarheid van de verandering – interventiestrategie: verbinden
  • Aansturing van de verandering – interventiestrategie: plannen
  • Beschikbaarheid van informatie over de verandering – interventiestrategie: informeren
  • Complexiteit van de verandering – interventiestrategie: vereenvoudigen
Voor een professionele (door)ontwikkeling en aanpak

Gert Jan Schop

Met adviseren, opleiden, trainen en coachen helpt Gert Jan professionals, teams en organisaties naar een next level om daarmee hun  doelen te realiseren. Bedrijfskunde Opleiding Utrecht De meest flexibele opleidingen voor de werkende professional: Post-hbo-Bedrijfskunde | Projectmanagement | Bedrijfskunde in de Zorg | Technische Bedrijfskunde Bizz-Publishing Geverifieerde content door senior-professionals:

Posted in Experts | Tagged , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Comments Off on Gert Jan Schop
Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.

Van weerstand naar veranderbereidheid

Nadat de tweede editie meer dan 1000 dagen in de top 100 heeft gestaan, publiceren Metselaar, Cozijnsen en Van Delft nu de derde editie van de bestseller ‘Van weerstand naar veranderbereidheid’. Van het daarin gepresenteerde diagnose-instrument, de DINAMO voor veranderbereidheid, wordt intensief gebruik gemaakt in de praktijk van verandermanagement. De

Posted in Verandermanagement | Tagged , | Comments Off on Van weerstand naar veranderbereidheid
Aanvullende artikelen

De irrationele kant van verandermanagement

De meeste veranderprogramma’s mislukken. De kans op succes kan enorm worden vergroot door rekening te houden met negen contra-intuïtieve inzichten over hoe werknemers hun omgeving interpreteren en voor een bepaalde manier van doen en laten kiezen. Carolyn Aiken en Scott Keller schreven een mooi artikel over deze negen inzichten: Wat

Posted in Verandermanagement | Tagged , , | Comments Off on De irrationele kant van verandermanagement

Vertrouwen met stip in top 3

De impact van vertrouwen op de veranderbereidheid van medewerkers is groot, volgens Erwin Metselaar, ontwikkelaar van het DINAMO-model voor veranderbereidheid. In dit artikel licht Erwin Metselaar toe welke factoren de veranderbereidheid van medewerkers beïnvloeden en welke belangrijke rol vertrouwen hierin speelt. Tevens blikt hij terug op 20 jaar onderzoek met

Posted in HR-management, Verandermanagement | Tagged , | Comments Off on Vertrouwen met stip in top 3
Tools om zelf toe te passen

Werkvormen rondom DINAMO-model

Het DINAMO-model, gebaseerd op het model van gepland gedrag van Ajzen, is een waardevol hulpmiddel om de veranderbereidheid van mensen in een organisatie te onderzoeken. Hier zijn enkele werkvormen die je kunt gebruiken om de variabelen ‘willen’, ‘moeten’, en ‘kunnen’ binnen het DINAMO-model te verkennen en te bevorderen: Willen (attitude)

Posted in Verandermanagement | Tagged | Comments Off on Werkvormen rondom DINAMO-model