Geplande verandering

Het artikel over het model geplande verandering

  • verwijst naar de basis van het model
  • beschrijft hoe je het model kan gebruiken
  • beschrijft de verschillende elementen waaruit het model bestaat
  • focust op de uitkomsten van de verandering

De basis voor het model geplande verandering komt van De Caluwé en Vermaak, uit hun boek ‘Leren veranderen’ (2019). In het model beschrijven zij de bestanddelen van een geplande verandering: uitkomsten of bestemming, context of historie, rollen of actoren, fasen of processen, communicatie of betekenisgeving en sturing of reflectie. Het model wordt grotendeels gevolgd, alleen het thema uitkomsten van de verandering is aangepast.

Het model helpt om een verandering in kaart te brengen. Bij het beschrijven van de verandercasus kan je kijken naar een verandering die is afgerond (veel informatie beschikbaar, geen aanpassingen meer mogelijk), een verandering die gaande is (redelijk veel informatie beschikbaar, bijsturen is nog mogelijk) of een verandering die nog moet komen (informatie is beperkt, sturen is nog volop mogelijk).

De Caluwé en Vermaak zien het model als hulpmiddel bij

  • het vooraf brainstormen over de uitkomsten
  • het reduceren van eenzijdigheid bij veranderaars
  • het ontdekken van onderlinge verbanden tussen kenmerken
  • het discussiëren over wat middel en doel is

Context of historie

Veranderen is een middel en geen doel. Dus waarom veranderen? Hierbij kijken we eerst naar de aanleiding van de verandering. Ieder veranderproces heeft een ‘trigger’: er is iets gaande wat aanleiding geeft tot verandering. Nagenoeg iedere trigger is terug te voeren naar een externe gebeurtenis. Het is onze meso- en macro-omgeving die ons uitdaagt om in de organisatie een verandering door te voeren.

De Caluwé en Vermaak spreken hierbij over reactieve factoren zoals onvrede, klachten, conflicten, problemen, onbeheersbaarheid, onevenwichtigheid, bedreigingen, externe druk en overmacht, en over creatieve factoren als ambitie, verlangens, doel, uitnodigingen, mogelijkheden, kansen, voorbeelden en helden.

Een andere invloedsfactor is omgeving. Naast de meer feitelijke kenmerken als historie van de organisatie, kenmerken van de branche, van de omgeving, van de organisatie en de vermogens van de organisatie, kijken we ook naar de eerdere ervaringen van mensen binnen de organisatie met het probleem en veranderen. Is er al eerder geprobeerd dit probleem op te lossen en wat kunnen we hiervan leren? Waarom is het probleem nog niet eerder opgelost? Waarom heeft het probleem al zo lang mogen bestaan? Wat is de ervaring van mensen binnen de organisatie met veranderen? Eerdere positieve of negatieve ervaringen hebben grote invloed op het veranderproces.

Tenslotte is filosofie een factor met invloed op het veranderidee. Je zal moeten begrijpen hoe men in de organisatie naar de wereld kijkt. Denk hierbij aan de visie op mensen, organisaties en de wereld, de visie op veranderen, maatschappelijk, politieke en geloofsovertuigingen, waarden en normen en taalgebruik, metaforen en symbolen.

Veranderidee

De historie of context is van grote invloed op het veranderidee: de mogelijke start van een (nieuwe) verandering.

Transitieproces

Het transitieproces kent de bestandsdelen actoren of rollen, processen of fasen, betekenisgeving of communicatie en reflectie of sturing.

Rollen

Bij rollen brengen we de belanghebbenden bij de verandering in beeld. Je kan dit zien als een stakeholderanalyse of een krachtenveldanalyse.

Wie kunnen we in een veranderproces tegenkomen? Dat is in ieder geval de opdrachtgever. Meestal is de opdrachtgever ook de initiatiefnemer van de verandering, maar dat is niet strikt noodzakelijk. Wanneer we op zoek zijn naar kennis over veranderen, dan kunnen we of binnen of buiten de organisatie iemand vinden die meehelpt met het ontwerp (ontwerper) en ook kan regisseren (regisseur). Naast de rol van ontwerper of regisseur, kan er ook een trekker of begeleider zijn, iemand die meer hands on met het veranderproces aan de slag gaat. Bijgestaan door een werkgroep of projectgroep.

Voorts hebben we de groep mensen ‘die de verandering wordt aangedaan’. Dit zijn de mensen die de verandering zullen ervaren en dus ook in beweging moeten komen.

Daarom heen zwerven nog de mensen die invloed op de verandering hebben. Dat kan positief zijn (medestanders) of negatief zijn (tegenstanders). Wanneer we een krachtenveldanalyse maken, denken we altijd in actie-reactie. Wanneer wij iets doen, in actie komen, zal dat bij de ander altijd een reactie geven. Door daar vooraf goed over na te denken, kan je hierop anticiperen.

Fasen

In het veranderproces onderscheiden we een aantal fasen.

Bij afbakening stellen we ons een aantal vragen:

  • waar speelt dit, wat zijn de systeemgrenzen waarbinnen de verandering plaatsvindt?
  • wat moet er veranderen? Dit betreft het vraagstuk van de (voorlopige) probleemdefinitie.
  • wie gaan dit voor elkaar brengen? Het vraagstuk van de actoren.

In de diagnosefase willen we helder krijgen wat er aan de hand is. Diagnosticeren van de verandering betekent vertragen, eerst goed bekijken wat de problematiek is waarmee we aan de slag moeten. Wanneer we te snel in de actie schieten, lopen we het risico om met cosmetische oplossingen te komen: er gebeurt wel iets maar de kern van het probleem hebben we niet te pakken en dat betekent dat we binnen de kortste keren weer aan een verandering toe zijn.

Naast vertragen is het verstandig om meervoudig te kijken en gebruik te maken van modellen. Meervoudig kijken betekent dat je met meer mensen, liefst uit verschillende lagen van de organisatie, met elkaar kijkt naar de problematiek en de mogelijke oplossingen. Van een directeur mag je verwachten dat hij of zij de organisatie en haar omgeving kan overzien, terwijl de medewerker op de werkvloer weet wat klanten zeggen en hoe ze reageren.

Gebruik van modellen is verstandig om op deze manier op een eenduidige en gestructureerde wijze naar de problematiek te kijken. Meestal gebruiken we eerst de zogenaamde integrale modellen, zoals 7S-, DOR- of INK-model, om na het geheel te kijken. Wanneer we beter begrijpen wat er aan de hand is, zetten we meer gespecialiseerde modellen in om meer de diepte in te gaan. Is het duidelijk een HR-vraagstuk dan gebruik je HR-modellen.

Aansluitend op de diagnosefase komt de fase waarin we de kern van het vraagstuk vaststellen. We geven betekenis aan het probleem. Dat betekent dat we net zolang praten totdat we denken dat we een gedeeld beeld hebben. Ook hier moet je niet te snel gaan. Voor je het weet is iedereen hard aan de slag, goed bedoeld, maar iedereen werkt een andere richting op.

Let goed op, er wordt gebruik gemaakt van het woordje ‘we’. Dat betekent dat ook in deze fase meerdere mensen betrokken zijn en participeren in het proces.

Hebben we een gedeeld beeld, dan komen we toe aan de veranderstrategie. In de fase proberen we helder te krijgen hoe we komen tot een succesvolle verandering. Ook hier gaan we intelligent te werk. We kijken wat we gaan doen wanneer én op welke plek in de organisatie. Veranderen is niet one fits all. We moeten zorgvuldig kijken welk team of welke afdeling wat nodig heeft. En we kijken wanneer we wat doen. Bijvoorbeeld: eerst afscheid nemen van een aantal medewerkers en de achterblijvers een moment van ‘rouw’ gunnen en dan pas met een traject starten om bepaalde competenties verder te ontwikkelen. Die twee acties passen niet naast elkaar, voor ontwikkeling is rust en vertrouwen nodig.

De veranderstrategie wordt gevolgd door een interventieplan. Een interventie is één of in serie geplande veranderingsactiviteiten die erop gericht zijn de effectiviteit van de organisatie te helpen vergroten, een interventieplan is een aantal interventies samen, bij voorkeur samenhangend.

Voor het ontwikkelen van een interventieplan is echt kennis nodig, kennis van gedrag, context en performance. Welke interventies zetten we in en waarom? Hoe verhouden ze zich tot elkaar, hoe sluiten ze op elkaar aan, hoe versterken ze elkaar? Hoe gaan we het organiseren en monitoren?

Communicatie

Zonder communicatie geen verandering. Communicatie in een veranderproces is essentieel. Gelijktijdig moeten we bedenken dat communicatie in een veranderproces een soort hygiënefactor is: communiceren moet, anders weet je zeker dat het niet goed gaat komen met het veranderproces, gelijktijdig geldt dat communicatie niet bepalend is voor het welslagen van de verandering. Er zal vooral moeten worden gedraaid aan de knoppen gedrag, context en performance.

Om te onderzoeken of de communicatie effectief is of wordt ingezet in een veranderproces, kan je het beste gebruik maken van de Trap van Quirke. Met dit model worden communicatiemiddelen gekoppeld aan communicatiedoelen. Naarmate de ambities omtrent informeren of communiceren hoger worden (van ‘ervan weten’ naar ‘begrip hebben’, naar ‘ondersteunen’, ‘zich betrokken voelen’ en ‘zich verbonden voelen’), zal ook de interactiviteit van het te kiezen communicatiemiddel complexer worden.

Sturing

Voor iedere verandering geldt dat je eerst goed moet kijken wat er aan de hand is, goed moet denken over wat je gaat doen en dan pas in actie komt. Een goede voorbereiding is het halve werk! Bij veranderen is kijken – denken – doen een continu proces, niet eenmalig en lineair.

Bij sturen horen de activiteiten monitoren en reflecteren. Hoe verloopt het proces, wat gebeurt er allemaal? Hoe vinden we dat het gaat, willen en kunnen we door op deze wijze? En hoe gaan we dan verder? Wellicht herken je hier de PDCA-cyclus.

Uitkomsten van de verandering

Het model geplande verandering, zoals hier gepresenteerd, wijkt af van het initiële model zoals gepresenteerd door De Caluwé en Vermaak.

Bij uitkomsten van de verandering kijken we naar

  • prestaties van de organisatie
  • duurzaam ander gedrag
  • veranderobjecten

Prestaties van de organisatie

Een organisatie moet bepaalde prestaties leveren om uiteindelijk de strategische doelen te realiseren. Zolang de juiste prestaties worden geleverd en daarmee de strategische doelen worden gerealiseerd, hoeven we in principe niets te doen. Helaas werkt dat over het algemeen niet zo in organisaties, zeker niet in het huidige tijdsgewricht.

Wanneer we voldoende last hebben van prestaties die onvoldoende zijn, dan starten we een verandertraject, of minder spannend, een verbetertraject.

Gaan we een verandering in, dan moeten we vooraf vaststellen welke presentaties onvoldoende zijn, hoe we dat gaan verbeteren en hoeveel tijd we daarvoor nodig hebben. Je krijgt dat veranderdoelen als op 31 december [jaartal] moet de doorlooptijd van proces X teruggebracht zijn naar drie maanden.

Duurzaam ander gedrag

Duurzaam betekent dat iemand niet één keer, niet twee keer, niet drie keer iets anders moet doen, maar voortaan altijd. Een verandering leidt per definitie tot ander gedrag. Wat hebben we voor ogen bij dit veranderproces wanneer het gedrag betreft? En welk gedrag van wie?

Twee opmerkingen hierbij. Allereerst helpt het wanneer we het gewenste gedrag kunnen beschrijven in concreet waarneem gedrag. Dus niet: medewerkers moeten klantvriendelijk gedrag laten zien. Wel: wanneer je een klant tegenkomt dan kijk je die aan en begroet je de klant en wanneer je een mail ontvangt van de klant, geef je binnen 24 uur antwoord.

Verder: bedenk dat ander gedrag vaak noodzakelijk is op alle lagen in de organisatie. Dus niet alleen medewerkers moeten veranderen, ook het middenkader en het MT zal zich anders moeten gaan gedragen.

Veranderobjecten

Wat is het object van verandering? Een veranderobject is een lijdend voorwerp, het is geen doel van een verandering. Voorbeeld: een softwaresysteem. De implementatie van een nieuw softwaresysteem moet de prestaties van de organisatie verbeteren en zal leiden tot duurzaam ander gedrag van mensen.

Bij veranderobjecten kan je ook denken aan strategisch personeelsplan, structuur van de organisatie, een proces of een dashboard.

Bestemming

Uiteindelijk kom je bij de bestemming van het veranderproces, het is gelukt om van A naar B te komen, de verandering is een succes. In het model geplande verandering zie je dezelfde elementen terug als bij context en historie, het vertrekpunt van de verandering. Het is niet de bedoeling om hier allerlei dingen over op te schrijven of acties uit voeren.

Daar waar je eindigt met het ene veranderproces, start het volgende veranderproces. Verandering is een continue geworden in organisaties.

Voor een professionele (door)ontwikkeling en aanpak

Gert Jan Schop

Gert Jan helpt professionals, teams en organisaties naar een next level om daarmee hun (strategische doelen te realiseren door adviseren, trainen en coachen. Zijn expertise strategie-ontwikkeling ★ strategie-implementatie ★ verandermanagement ★ leren & ontwikkelen ★ MD-trajecten ★ projectmanagement ★ bedrijfsvoering ★ resultaten realiseren ★ performance ★ prestatiemanagement ★ executive coaching

Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.

Leren veranderen

‘Leren veranderen’ is het geheel herschreven handboek van Léon de Caluwé en Hans Vermaak. Sinds zij in 1999 de eerste versie publiceerden, is het boek populair geworden. Het is een stabiele bestseller op het gebied van veranderkunde in Nederland. Het wordt gebruikt door managers, adviseurs en andere veranderaars en is

Aanvullende artikelen

De balans tussen sturing en zelfsturing

Grootschalige organisatorische veranderprocessen zijn aan de orde van de dag, ook in Nederland. Vaak gaat het daarbij om strategische transformaties, inclusief herstructurering. Uit recent onderzoek – ruim honderd uitvoerige gesprekken met Nederlandse topmanagers – blijkt, verrassend genoeg, dat rationele uitgangspunten en welhaast Tayloriaanse top-downaansturing daarbij nog steeds overheersen. Toch geven

Tools om zelf toe te passen

Geplande verandering – presentatietool

Het model geplande verandering helpt om een verandercasus te analyseren of een verandertraject voor te bereiden. Deze tool helpt om de verandercasus uit te werken, op hoofdlijnen, en te presenteren. Risico hierbij is een te oppervlakkige uitwerking, waardoor er te weinig informatie is om conclusies te trekken in geval van