Iedereen ziet veranderen vanuit ander perspectief

Welke veranderstrategie gebruik jij meestal, bewust of onbewust?
Hoe groot is het gat tussen hoe jij denkt dat je verandert en hoe je mensen dat laten ervaren?
En wat levert jouw aanpak op als je niet alleen naar het plan kijkt, maar naar het verandervermogen dat achterblijft?

In dit artikel laat Jaap Boonstra zien dat er niet zoiets bestaat als ‘de beste’ manier van veranderen. Hij baseert zich op een groot onderzoek van de Universiteit van Amsterdam en Sioo, met driehonderd business units en ruim 2100 deelnemers, waaronder directieleden, leidinggevenden, medewerkers en adviseurs. De kern is simpel: de gekozen veranderstrategie hangt samen met het verandervermogen van organisaties, en dat verband is sterk.

Boonstra start met de aanleiding. Eerder werd gepleit voor beter onderzoek naar de effectiviteit van veranderstrategieën. Hij onderschrijft dat en voegt er iets aan toe. Niet alleen onderzoek is nodig, ook het delen van praktijkervaringen, juist omdat veranderen per situatie anders uitpakt.

Daarna beschrijft hij vijf veranderstrategieën die in het onderzoek naar voren komen. Een deel van het management kiest voor een machtsstrategie. Dan is de logica: er is druk van buiten, de top zet doelen, en het middenkader moet uitvoeren. Een andere groep kiest voor een planmatige strategie, met experts die helpen om ontwikkelingen te voorspellen en te vertalen naar een plan. En er is een onderhandelingsstrategie, waarin het idee is dat mensen vooral op eigen belang bewegen en dat je dus belangen moet ruilen om vooruit te komen. Boonstra is hard over deze drie smaken. Ze leveren vaak weinig steun op, zorgen voor meer politiek gedrag en maken medewerkers sceptisch en afwachtend. Vooral bij zwaardere veranderingen, waarin processen en samenwerking echt anders moeten, is de kans op mislukking groot.

Naast deze drie noemt hij twee strategieën die meer ruimte geven aan mensen in de organisatie. Bij een programmatische veranderstrategie gaat het om een goede regisseur die een veilige context maakt en duidelijke structuren biedt. Daardoor neemt onzekerheid af en kunnen veranderingen stap voor stap worden ingevoerd, met veel participatie. Dit geeft volgens Boonstra vaker succes dan de meer ‘harde’ strategieën, maar het verandervermogen blijft vaak beperkt. Mensen doen mee, maar leren niet altijd om zelf veranderingen te dragen en later opnieuw te kunnen veranderen.

De interactieve aanpak gaat nog een stap verder. Daar ontstaat vernieuwing doordat mensen verschillende perspectieven uitwisselen. Je maakt interpretaties zichtbaar, je bespreekt verschillen en je gebruikt die spanning om tot meerdere oplossingsrichtingen te komen. In plaats van complexiteit weg te duwen, probeer je die samen begrijpelijk te maken. Boonstra koppelt dit aan meetbare positieve effecten, zoals betere resultaten voor klanten, snellere productontwikkeling, betere kengetallen en meer tevredenheid bij medewerkers. Het belangrijkste punt is dat het verandervermogen hoog wordt, omdat medewerkers leren om veranderprocessen zelf vorm te geven. Toch kiest maar een minderheid van managers hiervoor.

De tweede grote lijn in het artikel is dat mensen dezelfde verandering totaal anders kunnen ervaren. Dat zie je ook terug in de eerste afbeelding die je hebt geüpload, de radarfiguur met ‘opvattingen’ van directieleden, leidinggevenden en medewerkers. Die figuur maakt zichtbaar dat directieleden vaak denken dat ze interactief en participatief veranderen, terwijl leidinggevenden dat al minder sterk zien en medewerkers vooral macht en planmatig ervaren. Dat verschil is niet klein, het is structureel. Boonstra verklaart dit nuchter: het maakt uit of jij de verandering stuurt of dat jij het object bent van die verandering. Als jij stuurt, beoordeel je je eigen aanpak sneller positief. Als jij weinig invloed hebt, voelt dezelfde aanpak eerder als duwen of als een plan dat over je heen komt.

Hij verdiept dit met het idee van ‘praat-theorie’ en ‘daad-theorie’. In documenten en verhalen zie je vaak mooie taal over participatie en interactie. Maar als je kijkt naar het concrete gedrag van verandermanagers, blijkt planmatig veranderen vaak dominant. Met andere woorden, mensen zeggen dat ze iets anders doen dan ze daadwerkelijk doen. Dat is ongemakkelijk, maar het verklaart wel waarom medewerkers soms afhaken of cynisch worden, ook als de intenties aan de top best netjes zijn.

Vervolgens benadrukt Boonstra dat je bij veranderen niet alleen naar aandeelhouders of doelen moet kijken, maar ook naar klanten en medewerkers. Klanten geven informatie over het bestaansrecht en het primaire proces. Medewerkers zijn belangrijk omdat zij het werk kennen, klantwensen zien en omdat duurzame verandering zonder hun inzet niet werkt.

Hij zet zich ook af tegen de wens naar één generiek veranderrecept. Hij verwijst naar Beer & Nohria die, na jaren werk met andere bekende namen, ook concluderen dat één theorie voor alle situaties niet kan. Boonstra gaat verder: zo’n theorie is niet alleen onmogelijk, maar ook onwenselijk. Het zou complexiteit ontkennen en schijnzekerheid geven. Veranderen vraagt juist om context, diversiteit en een serieus debat op basis van verschillende ervaringen en bewijs.

Aan het eind komt Boonstra met een praktische, maar lastige boodschap. Doelgericht en planmatig kan passen als problemen helder zijn en doelen duidelijk, vaak bij eerste orde veranderingen. Maar bij tweede orde veranderingen, waar het einddoel nog niet scherp is, wordt planmatig al twijfelachtig. En bij derde orde veranderingen, waar de context onduidelijk is en je in onbekend terrein zit, is geplande verandering volgens hem gedoemd te mislukken. Daar moet je anders leren omgaan met dynamiek en onzekerheid. Niet doen alsof je alles kunt ontwerpen, maar ruimte maken voor het ontstaan van richting, met dialoog, spanning en interactie.

Op 25 februari 2026   /   Verandermanagement