googletag.pubads().setRequestNonPersonalizedAds(0)

Veranderen vlgs Fullan

model_veranderen_fullan




 


Het verandermodel van Fullan gaat over de manier waarop wij allemaal onze leiderschapscapaciteiten kunnen verbeteren door ons te richten op een klein aantal essentiële kwaliteiten: het gaat dan over het zich richten op een beperkt aantal kernaspecten van leiderschap en door een nieuwe visie te ontwikkelen op de eigen verantwoordelijkheid en de verantwoordelijkheid voor de mensen met wie leiders samenwerken.

Dan draait leiderschap niet meer om het mobiliseren van anderen, die problemen moeten oplossen waarvan we zelf al weten hoe ze op te lossen zijn, maar om hen te helpen het hoofd te bieden aan problemen die tot dusver nooit met succes zijn aangepakt.

De werkelijkheid van alledag is niet lineair. Problemen kunnen dus ook niet lineair opgelost worden.

 

Vijf componenten van leiderschap:

1) Morele doelen:  Handelen met de bedoeling een positieve invloed te hebben op de levens van werknemers, klanten en de maatschappij als geheel.

2) Het begrijpen van het veranderingsproces: hier gaat het over inzicht in de complexiteit van het veranderingsproces.

3) Het verbeteren van relaties: het opbouwen van relaties met mensen en groeperingen, met name met mensen die anders zijn dan henzelf.

4) Ontwikkelen en delen van nieuwe kennis: mensen zijn niet bereid hun kennis vrijwillig te delen, tenzij ze een morele verplichting voelen om dat wel te doen. Ten tweede geldt dat mensen hun kennis pas gaan delen als de dynamiek van verandering hen daartoe aanzet. Ten derde leiden gegevens zonder relaties tot een teveel aan informatie.

5) Creëren van samenhang: hier gaat het om het deblokkeren van creativiteit en tegelijkertijd samenhang aan te brengen.

Morele zingeving heeft betrekking op richting en resultaten; het inzicht in verandering, het opbouwen van relaties en het ontwikkelen van kennis geven erkenning aan complexiteit en de voorwaarden van het traject: het realiseren van samenhang leidt to waardevolle patronen die het behouden waard zijn.

Effectieve leiders bezitten over een reeks persoonlijke karaktertrekken, energie, enthousiasme en hoop.

Zelfs als betrokkenheid is opgewekt worden er voorwaarden gesteld. Argyris geeft aan dat er een cruciaal verschil is tussen interne en externe betrokkenheid. Externe betrokkenheid wordt gedreven door managementbeleid en procedures die werknemers in staat stellen hun taken uit te voeren. Interne betrokkenheid komt voort uit de innerlijke kracht van de mens, die wordt geactiveerd door de voldoening die hij krijgt als hij een taak goed heeft uitgevoerd. Als iemand anders de doelen, resultaten en benodigde stappen om die te bereiken vaststelt, zal de eventuele betrokkenheid altijd extern zijn. Het kenmerk van effectief leiderschap is het creëren van interne betrokkenheid boven externe betrokkenheid waarbij dan van belang is dat het gaat om het mobiliseren van de groep.

Morele doelen

Bij morele doelen gaat het zowel om de middelen als om resultaten. Er naar streven de wijze waarop we samenleven te verbeteren, behoort tot onze hoogste morele doelstellingen. Samenwerkende groepen komen tot bloei en egocentrische groepen niet (Ridley).

Effectieve leiders worden gedreven door motiverend pluralisme, ze hebben zowel egoïstische als altruïstische verlangens.

Alles draait om de noodzaak om mensen binnen een organisatie enthousiast te maken en hun het vertrouwen te geven dat hun organisatie werkelijk iets kan betekenen in het leven van de anderen.




 

Voorwaarden voor effectief leiderschap

Werken vanuit het iets willen betekenen, het toepassen van middelen om mensen er toe aan te zetten om lastige problemen aan te pakken, verantwoordelijk zijn voor meetbare en betwistbare indicatoren van succes en de mogelijkheid uiteindelijk te kunnen beoordelen in hoeverre mensen zich wezenlijk betrokken voelen.

Het handelen vanuit morele doelen is niet makkelijk: er zijn veel doelen, die we onmogelijk allemaal kunnen nastreven. Dat maakt dat we samenhang moeten creëren. Daarnaast moet het doel geaccepteerd worden door uiteenlopende groepen met verschillende belangen en doelstellingen.

Organisaties die niet werken vanuit een moreel doel en de betrokkenheid van de medewerkers verwaarlozen zullen niet succesvol zijn.

Verandering begrijpen

Bij het leiden van complexe veranderingen is het belangrijk om meer gevoel te krijgen voor de verandering en te pogen de verandering te begrijpen. Het gaat om het maken van inzicht in het veranderingsproces. Daarvoor geldt:

  • Het doel is niet om zoveel mogelijk te vernieuwen,
  • Het is niet voldoende om de beste ideeën te hebben,
  • Waardeer de implementatiedip,
  • Bekijk weerstand op een andere manier,
  • Het veranderen van de cultuur is leidend,
  • Nooit een checklist, altijd complexiteit.

Voor Fullan is het transformeren van de cultuur, hij noemt het reculturing, de kern van de verandering. Onder cultuur wordt dan verstaan de verdieping van de morele doelen door middel van samenwerking in een cultuur die verschillen respecteert en die continu kennis opbouwt en toets aan meetbare resultaten.

De noodzaak om onder verschillende omstandigheden verschillende strategieën te gebruiken verklaart waarom we geen algemeen geldende conclusies kunnen trekken uit praktijkvoorbeelden.

Verbeteren van relaties

In een niet-lineaire wereld bestaat alles uitsluitend in relatie tot elkaar en de interacties van leden van een systeem leiden tot complexe, onvoorspelbare uitkomsten. In zo’n wereld zijn de interacties of relaties tussen leden het organiserende principe.

Wat effectieve leiders onderscheidt van niet effectieve leiders, is hoeveel zij echt geven om de mensen aan wie zij leiding geven.

Wij zouden geleid moeten worden door degenen die ons inspireren door waar nodig hun zwakke kanten te laten zien, te vertrouwen op hun intuïtie, te managen met harde empathie en aan te geven wat de verschillen tussen hen zijn.

De taak van de leiders gaat primair over het vergroten van die kennis en vaardigheden van de mensen in de organisatie, het creëren van een gemeenschappelijke cultuur van verwachtingen rond de toepassing van die kennis en vaardigheden, het bij elkaar houden van verschillende delen van de organisatie in een productieve relatie tot elkaar en het verantwoordelijk stellen van individuen voor hun bijdragen aan het gezamenlijke resultaat.

Een hechte gemeenschap van professionals kan effectief zijn of niet, afhankelijk van het feit of de professionals samenwerken om doorbraken in processen te creëren, of methoden blijven toepassen waarmee uiteindelijk geen resultaten worden bereikt.




 

Kennis ontwikkelen en delen

Het proces van kenniscreatie is geen eenvoudige klus. Ten eerste is het moeilijk om grip te krijgen op stilzwijgende kennis (vaardigheden, overtuigingen en inzichten die onder het bewustzijnsniveau liggen). Ten tweede moeten kwalitatief goede ideeën gesorteerd en op een rijtje worden gezet, want niet alle stilzwijgende kennis is bruikbaar. Ten derde moeten deze kwalitatief goede ideeën opgenomen, overgedragen en toegepast worden in de hele organisatie.

Er is een expliciete nauwe band tussen kennisopbouw en interne betrokkenheid op de lange weg van het laten gebeuren van de goede dingen.

Het tot stand brengen van een klimaat waarin kennis wordt gedeeld is evenzeer een weg naar het creëren van samenwerkende culturen als het product er van. Alle werknemers in een organisatie worden beoordeeld op hun bereidheid hun ervaringen te delen met anderen binnen de organisatie.

Samenhang creëren

Er zijn twee concepten uit de complexiteitswetenschap die verband houden met de rol van degene die samenhang moet creëren, namelijk het zelforganiserende vermogen en vreemde aantrekkingskrachten.

  1. Het zelforganiserende vermogen gaat over nieuwe patronen om relaties op te bouwen en die acties die zich voordoen als u de voorwaarden en processen zoals in overige hoofdstukken is beschreven in de praktijk brengt. Leidinggevenden in een cultuur van verandering brengen opzettelijk innovatieve voorwaarden en processen tot stand en begeleiden deze vervolgens.
  2. Vreemde aantrekkingskrachten hebben te maken met ervaringen of krachten die de energie en betrokkenheid van de werknemers stimuleren. Dit heeft dan bijvoorbeeld te maken met het opbouwen van een gedeelde visie.

Het komt er in het kort op neer, meer te ontdekken dan voor te schrijven, meer te ontcijferen dan te impliceren.

Wat is het resultaat van goed leiderschap? Verbeterde resultaten, verhoogde bekwaamheid van professionals, meer betrokkenheid van stakeholders, voldoening en enthousiasme over de vooruitgang en een gevoel van trots bij de betrokkenen.

Model veranderen fullan_powerpointpresentatie from GertJanSchop

View more presentations from GertJanSchop.

De bovenstaande slidesharepresentatie is downloadable als powerpointpresentatie. Klik op de automatische downloadlink.

Download Powerpointpresentatie: verandermodel Fullan




 

Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.

 

Aanvullende artikelen

De manager als breincoach

  Het gedrag van medewerkers is een van de belangrijkste succesfactoren bij het behalen van organisatieresultaten. Daarentegen is datzelfde gedrag de meest onvoorspelbare factor in het geheel. Geen wonder dus dat managers zoeken naar manieren om er vat op te krijgen. Hoe kun je als leidinggevende je medewerkers het gewenst gedrag laten vertonen? Kennis

 

Tools om zelf toe te passen

Implementatieplan

Een nieuw proces ingericht, een nieuwe strategie ontwikkeld of we hebben een idee over een nieuwe organisatie-inrichting, maar hoe gaan we dit implementeren? Hieronder vind je een zeer uitgebreid implementatieplan. Misschien is het hele plan passend voor jouw situatie, misschien hoef je alleen maar delen van het implementatieplan te gebruiken.

 



Managementmodellensite

Managementmodellensite is een site van professionals voor professionals en van docenten voor studenten. Onze drive zit in het ontwikkelen van mensen en organisaties en modellen zijn daarbij een handig hulpmiddel. Of het nu gaat om een bondige uitleg van modellen, praktisch toepasbare tools en sjablonen of tips voor boeken en artikelen: managementmodellensite is dé site voor praktisch toepasbare informatie over modellen.

Wie zijn we?

De website wordt bijgehouden door gedreven professionals die elk op hun eigen manier een fascinatie hebben voor managementmodellen. Allemaal hebben we hands-on ervaring met de toepassing ervan bij het vormgeven aan organisaties en oplossen van problemen. Meestal hebben we ervaring als docent. We stellen onze kennis en ervaring graag ter beschikking voor algemeen gebruik. Wil je ons leren kennen? We stellen ons op de experts pagina aan je voor.

Wat kunnen we voor je betekenen?

Wij managen niet alleen managementmodellensite.nl, maar zijn ook in ons dagelijks leven actief met ons vak bezig; bijvoorbeeld met het trainen en coachen van medewerkers en het vormgeven en verbeteren van organisaties. Wil je je verder verdiepen in dit onderwerp? Of heb je behoefte aan ondersteuning van een ervaren trainer, coach of adviseur? Neem dan gerust contact op. Er is een goede kans dat we je verder kunnen helpen.