Het model
Situationele kenmerken zijn variabelen van de context of het verband waarbinnen veranderingen in een organisatie plaatsvinden. De situationele kenmerken van een organisatie spelen een dominante rol in het bepalen van de meest geschikte wijze waarop veranderingen plaatsvinden: de keuze van de veranderstrategie, interventies en veranderaanpak. De situationele kenmerken betreffen de organisatie en veranderdoelen (wat moeten of willen we bereiken?) en de dominante kenmerken van de context (waarbinnen moeten of willen we veranderen?).
Organisatie en veranderdoelen
Drie situationele kenmerken voor de organisatie en de veranderdoelen zijn hier van belang.
- Modeltype organisatie: welk modeltype, volgens de theorie van de concurrerende waarden van Quinn & Rohrbaugh (1983), is bij de organisatie het meest van toepassing?
- Strategie: welke strategische optie(s) is/zijn dominant: groeien, verbeteren (processen en performance), versterken (innovatie en marktpositie), stabiliseren of saneren?
- Veranderdoelen: op welke gebieden in de organisatie zijn de veranderingen vooral gericht: strategie, structuur, processen, cultuur en/of vaardigheden (competenties)?
Dominante kenmerken van de context waarbinnen men wil veranderen
Voor het selecteren van geschikte situationele kenmerken (contextvariabelen) wordt gerefereerd aan de praktijktheorie van M. Otto (2000). De volgende vijf situationele kenmerken vormen de toevoeging op de organisatie en de veranderdoelen.
- Tijdsdruk: op welke termijn moeten veranderingen gerealiseerd en/of succesvol zijn (is het ‘vijf voor twaalf‘)? De tijdsdruk kan groot zijn of beperkt aanwezig.
- Dreiging van escalatie: hoe hoog is de spanning tussen de partijen opgelopen? Zijn de partijen nog tot gezamenlijke reflectie in staat? Bij ‘geen escalatie’ is het mogelijk om met inhoudelijke argumenten te komen en is rationeel redeneren mogelijk. Bij hoge escalatie helpen argumenten niet meer en moet er worden gearbitreerd of krachtdadig worden ingegrepen.
- Identificatie met de organisatie: zien medewerkers en management de organisatie als iets van zichzelf of is men vooral in de rol van ‘toeschouwer’?
- Reflectievermogen op het eigen gedrag en performance: is dat aanwezig of afwezig, is het groot of beperkt?
- Beschikbare kennis en kunde: beschikt men in de organisatie over de kennis en vaardigheden om veranderingen te initiëren en te realiseren of is externe hulp noodzakelijk?
Werkwijze
Analyseer en beargumenteer de acht situationele kenmerken voor een organisatie in verandering. Per situationeel kenmerk geeft men één of meerdere cellen een kleur. Er kunnen meerdere cellen in aanmerking komen bij de kenmerken ‘strategie’ en ‘doelen van verandering’. Er ontstaat zo een visueel beeld van de situatie waarin een organisatie zich bevindt vooraf aan veranderingen.
Waarvoor te gebruiken
Wanneer de gekleurde cellen zich vooral links in de figuur bevinden is dat een aanwijzing voor een verandering vooral gericht op omvormen (organizational transformation). Wanneer de gekleurde cellen zich vooral rechts in de figuur bevinden is dat een aanwijzing voor ontwikkelen (organizational development).
Het overzicht toont ook in één oogopslag hoe de situationele kenmerken van een organisatie ingeschat worden en vooral in samenhang met elkaar. Bij een spreiding van gekleurde cellen over de beide hoofdstromingen van veranderen wordt tevens duidelijk welke kenmerken en organisatiefuncties vragen om een meer hybride benadering in veranderen. Het visuele beeld van de situationele kenmerken van een organisatie leent zich uitstekend voor intern overleg en communicatie. Dat kunnen we veelal in tekst niet evenaren. Als bijkomend voordeel geldt dat dergelijke overzichten ook geschikt zijn om verschillende organisaties en hun verandercontext met elkaar te vergelijken.
Auteur van dit model is Fred Rorink.
Een praktische toepassing is de vorm van een uitgewerkte casus voor het model situationele kenmerken voor verandering is hier beschikbaar.
Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.
Verandermanagement
Het boek Verandermanagement biedt een praktijkgerichte kennismaking met het vakgebied verandermanagement. Met een toegankelijke schrijfstijl, aansprekende artikelen en praktijkvoorbeelden worden de theoretische inzichten van het vakgebied verbonden met praktische toepassing. Hierdoor leent het boek zich ook uitstekend voor zelfstudie. Het boek is daarmee een praktische handleiding voor studenten in het
Leren veranderen
‘Leren Veranderen: Een handboek voor de veranderkundige’ is een invloedrijk boek geschreven door De Caluwé en Vermaak dat een diepgaand inzicht biedt in veranderprocessen in organisaties. Het boek is bedoeld voor zowel veranderaars als managers en biedt een praktische en theoretische benadering van verandering. Het boek begint met het introduceren
Wat is de beste veranderaanpak?
In dit artikel bespreken de auteurs verschillende typen veranderaanpak in relatie tot de doelen van de verandering. In dit geval: structuur, processen, systemen, cultuur en competenties. Hierin is enige overeenkomst met de bovengenoemde situationele factoren te herkennen. Daarnaast speelt de mate van urgentie een rol in de keuze van
Het roer moet om maar het lukt niet
Hoe komt het dat Nokia, Hema en V&D zichzelf niet opnieuw kunnen uitvinden? Waarom kunnen deze bedrijven de bakens niet verzetten en blijven ze meer van hetzelfde doen? Managers zijn grootgebracht met de gedachte dat druk van buiten nodig is om een organisatie te laten veranderen. Dat klopt wel, maar
Casus V&B Consulting – situationele kenmerken voor verandering
Deze casus is een uitgewerkt voorbeeld behorende bij het model situationele kenmerken voor verandering van Fred Rorink. Een verliesgevend adviesbureau met veel intern overleg over strategie en structuur, maar het komt niet tot actie. Een adviesbureau heeft te lijden onder slechte financiële resultaten. Er wordt intern een onderzoek gedaan
Situationele kenmerken voor veranderen – werkdocument
Dit werkdocument hoort bij het model situationele kenmerken voor veranderen. Voordat je dit werkdocument gaat gebruiken, lees je eerst de tekst bij het model, de voorbeeldcasus en het artikel ‘Wat is de beste veranderaanpak‘. Het werkdocument voor situationele kenmerken voor veranderen kan je hieronder downloaden. Maak je keuzes en
Fred Rorink
Fred Rorink (1952) is hoofddocent bedrijfskunde aan Hogeschool Saxion. Hij verzorgt onderwijs in managementgerelateerde vakken in zowel het reguliere onderwijs als ook in in-company trainingen. Na de studies bedrijfskunde en economische wetenschappen heeft hij diverse directie- en managementfuncties bekleed in zowel de profit als ook de non-profit sector. De ervaringen