Concurrerende waarden (OCAI)

Het artikel

• legt het model van de concurrerende waarden of OCAI-model uit
• bespreekt de ontwikkeling van het model
• laat de kenmerken van de verschillende culturen zien
• kijkt naar mogelijke toepassingen
• bespreekt de validiteit en de kritiek op het model
• is voorzien van gratis downloads
• biedt de mogelijkheid een cultuurscan uit te voeren
• voorziet in relevante boeken en artikelen

Concurrerende waarden

Het model concurrerende waarden van Quinn, misschien wel beter bekend als het OCAI-model (Organizational Culture Assessment Instrument) is een model en instrument om de cultuur van een organisatie te analyseren. Het is ontwikkeld door Daniel Quinn en het identificeert vier cultuurtypen: clancultuur of familiecultuur, adhocratische cultuur, marktcultuur en hiërarchische cultuur. Elk type cultuur heeft specifieke kenmerken en kan geschikt zijn voor bepaalde situaties.

De clancultuur of familiecultuur is gericht op familiebanden en loyaliteit, de adhocratische cultuur is gericht op innovatie en risiconemen, de marktcultuur is gericht op prestaties en winst en de hiërarchische cultuur is gericht op controle en stabiliteit. Door middel van een vragenlijst, kan het model van Quinn worden gebruikt om de huidige cultuur van een organisatie te identificeren en te vergelijken met de gewenste cultuur, en zo te helpen bij het maken van veranderingsbeslissingen.

Ontwikkeling van het model

Het model concurrerende waarden of OCAI-model is ontwikkeld door Robert E. Quinn en Kim S. Cameron in de jaren ’90. Het model is gebaseerd op de theorieën van Edgar Schein, die de fundamenten van organisatiecultuur heeft gelegd.

Quinn en Cameron ontwikkelden het model als een instrument om de cultuur van een organisatie te meten en te analyseren. Het model maakt gebruik van een vragenlijst om de perceptie van de medewerkers van de organisatie te meten op verschillende aspecten van organisatiecultuur, zoals waarden, normen, gedrag en symbolen.

Het model is ontwikkeld aan de hand van een groot aantal gesprekken, interviews en observaties van organisaties van diverse aard en grootte. De ontwikkeling van het model heeft een iteratief proces gevolgd waarbij de vragenlijst steeds aangepast en geoptimaliseerd is tot de huidige versie.

Het OCAI-model is inmiddels wereldwijd erkend als een van de meest gebruikte instrumenten voor het meten en analyseren van organisatiecultuur. Het wordt vaak gebruikt door organisaties om inzicht te krijgen in hun huidige cultuur, om veranderingen in de cultuur te implementeren en om de effectiviteit van de veranderingen te meten.

Waarden

De vier dominante cultuurtypen worden bepaald aan de hand van twee sets concurrerende waarden:

• Horizontaal concurreert interne gerichtheid en integratie aan de ene kant van het spectrum met externe gerichtheid en differentiatie aan de andere kant van het spectrum,
• En verticaal concurreert flexibiliteit en vrijheid van handelen met stabiliteit en beheersbaarheid.

Met behulp van een vragenlijst kan het dominante cultuurtype van een organisatie worden bepaald. Besef dat ook de waarden van de andere cultuurtypen deels vindbaar zijn in de cultuur van de organisatie.

Ieder cultuurtype heeft eigen waarden. Globaal zijn deze waarden:

• Familiecultuur: de waarden die hierbij horren zijn loyaliteit, familiebanden, samenhorigheid en sociale steun.
• Adhocratische cultuur: innovatie, veranderingsgerichtheid, risico-nemen en autonomie.
• Marktcultuur: prestatiegerichtheid, concurrentie, winst- en doelgerichtheid.
• Hiërarchische cultuur: stabiliteit, controle, efficiëntie en duidelijke structuur.

Het is belangrijk om te beseffen dat geen van deze culturen beter of slechter is dan een ander, het hangt af van de situatie en context waarin de organisatie opereert welke cultuur het beste past.

Kenmerken familiecultuur

In het model concurrerende waarden of OCAI-model van Quinn wordt een clan- of familiecultuur gekenmerkt door de volgende kenmerken:

• Loyaliteit en familiebanden: leden van een clan- of familiecultuur voelen zich nauw verbonden met de organisatie en met elkaar, en zijn bereid hun loyaliteit te tonen.
• Samenhorigheid en sociale steun: er is een sterk gevoel van verbondenheid en saamhorigheid binnen de organisatie, waardoor leden elkaar steunen en helpen.
• Vertrouwen en veiligheid: er is een gevoel van vertrouwen en veiligheid binnen de organisatie, wat leidt tot een open en transparante communicatie.
• Persoonlijke relaties: er wordt veel waarde gehecht aan persoonlijke relaties binnen de organisatie, en beslissingen worden vaak genomen op basis van relaties in plaats van op basis van regels of procedures.
• Traditioneel en conservatief: de organisatie is vaak traditioneel en conservatief, met weinig veranderingen of innovaties.
• Bescherming van de groep: de organisatie beschermt haar leden tegen bedreigingen van buitenaf, en men is vaak weinig geïnteresseerd in groei of uitbreiding.
• Geen harde prestatie-indicatoren: er zijn geen harde prestatie-indicatoren, zoals winst of groei, maar men is wel gericht op het behouden van de status quo.
• Geen concurrentie: er is geen concurrentie tussen de leden van de groep, men werkt samen om de groep te laten slagen.
• Leiderschap: leiderschap is vaak informeel en gebaseerd op persoonlijke relaties, en er is vaak sprake van een patriarchale of matriarchale leiderschap.

Kenmerken adhocratiecultuur

In het model concurrerende waarden van Quinn wordt een adhocratische cultuur gekenmerkt door de volgende kenmerken:

• Innovatie en veranderingsgerichtheid: er is een grote focus op innovatie en veranderingsgerichtheid, en er wordt continu gezocht naar nieuwe manieren om dingen te doen.
• Risico-nemen en autonomie: leden van een adhocratische cultuur zijn bereid risico’s te nemen en hebben een grote mate van autonomie.
• Flexibiliteit en snelheid: er is veel flexibiliteit en snelheid binnen de organisatie, zodat snel kan worden gereageerd op veranderingen.
• Creativiteit en experimenteren: er is veel ruimte voor creativiteit en experimenteren, en men is vaak op zoek naar nieuwe oplossingen voor problemen.
• Geen hiërarchie: er is vaak geen traditionele hiërarchie, en men werkt vaak in projectteams of zelfsturende teams.
• Geen duidelijke regels: er zijn vaak geen duidelijke regels of procedures, en men moet vaak zelf beslissen hoe iets aangepakt moet worden.
• Geen controle: er is vaak weinig controle van bovenaf, en men moet vaak zelf verantwoordelijkheid nemen voor de resultaten.
• Talent en ondernemerschap: er wordt veel waarde gehecht aan talent en ondernemerschap, en men is vaak op zoek naar nieuwe talenten.
• Prestatiegericht: er is vaak een grote focus op prestatiegerichtheid, en men is vaak gericht op snelle groei en winst.

Kenmerken marktcultuur

In het OCAI-model van Quinn wordt een marktcultuur gekenmerkt door de volgende kenmerken:

• Competitie: er is een grote focus op competitie en het winnen van marktaandeel.
• Prestatiegerichtheid: er is een grote focus op prestatiegerichtheid en efficiëntie.
• Korte-termijn denken: er is vaak een focus op kortetermijndoelstellingen en snelle winst.
• Individueel succes: er wordt veel waarde gehecht aan individueel succes en presteren.
• Klantgerichtheid: er is een grote focus op klantgerichtheid en het aanbieden van de beste producten en diensten.
• Flexibiliteit: er is veel flexibiliteit in de organisatie, zodat snel kan worden gereageerd op veranderingen in de markt.
• Decentralisatie: er is vaak een hoge mate van decentrale autonomie en verantwoordelijkheid bij de individuele afdelingen en teams.
• Geen vastgeroeste regels: er zijn vaak geen vastgeroeste regels en procedures, en men moet vaak zelf beslissen hoe iets aangepakt moet worden.
• Geen controle: er is vaak weinig controle van bovenaf, en men moet vaak zelf verantwoordelijkheid nemen voor de resultaten.
• Talent en ondernemerschap: er wordt veel waarde gehecht aan talent en ondernemerschap, en men is vaak op zoek naar nieuwe talenten.

Kenmerken hiërarchische cultuur

In het model concurrerende waarden of OCAI-model van Quinn wordt een hiërarchische cultuur gekenmerkt door de volgende kenmerken:

• Stabiliteit en continuïteit: er is een grote focus op stabiliteit en continuïteit, en men probeert veranderingen te voorkomen.
• Duidelijke regels en procedures: er zijn vaak duidelijke regels en procedures, en men moet zich hieraan houden.
• Controle: er is vaak een grote mate van controle van bovenaf, en men moet vaak toestemming vragen voor veranderingen.
• Formele autoriteit: er is vaak een formele hiërarchie, en men moet zich houden aan de formele autoriteit.
• Specialisatie: er is vaak een grote mate van specialisatie, en men heeft vaak een duidelijke taak of rol.
• Beperkte autonomie: er is vaak een beperkte autonomie, en men moet vaak toestemming vragen voor veranderingen.
• Prestatiegericht: er wordt vaak meer gericht op het behalen van de gestelde doelen, dan op het groei en ontwikkeling van de medewerkers.
• Bureaucratie: er is vaak een grote mate van bureaucratie en men moet zich houden aan de regels en procedures
• Traditioneel: er is vaak een traditionele opvattingen en waarden en men houdt zich vaak aan de bestaande manieren van werken.

Toepassingen

Het OCAI-model (Organizational Culture Assessment Instrument) kan op verschillende manieren worden toegepast binnen een organisatie. Hier zijn enkele voorbeelden:

• Meten van de huidige cultuur: organisaties kunnen het OCAI-model gebruiken om inzicht te krijgen in de huidige cultuur binnen de organisatie. Dit kan helpen bij het identificeren van de sterkte en zwakte punten van de huidige cultuur en het bepalen van welke aspecten verbeterd moeten worden.
• Implementatie van veranderingen: organisaties kunnen het OCAI-model gebruiken om te bepalen welke veranderingen in de cultuur noodzakelijk zijn en welke aanpak hiervoor het meest geschikt is. Het model kan ook worden gebruikt om de effectiviteit van de veranderingen te meten.
• Evaluatie van de cultuur: organisaties kunnen het OCAI-model gebruiken om de cultuur van de organisatie te evalueren en te vergelijken met de cultuur van andere organisaties. Dit kan helpen bij het identificeren van best practices en bij het bepalen van welke veranderingen noodzakelijk zijn om de prestaties van de organisatie te verbeteren.
• Communicatie: het OCAI-model kan ook gebruikt worden om de cultuur van de organisatie beter te communiceren naar binnen en naar buiten. Hierdoor kan een organisatie zich onderscheiden van andere organisaties en kan het zijn cultuur gebruiken om zich beter te profileren.
• Onderwijs en ontwikkeling: organisaties kunnen ook het model van de concurrerende waarden gebruiken voor interne opleiding en ontwikkeling. Hierdoor kan een organisatie haar medewerkers bewust maken van de cultuur van de organisatie en hen helpen om deze cultuur te versterken.

Deze zijn slechts enkele voorbeelden van hoe het model concurrerende waarden kan worden toegepast in een organisatie. Het is aan te raden om het model te gebruiken in samenwerking met een ervaren consultant die kan helpen bij het interpreteren van de resultaten en het implementeren van veranderingen.

Validiteit

De validiteit van een model of instrument is de mate waarin het daadwerkelijk meet wat het beweert te meten. In het geval van het OCAI-model betekent dit dat de vragenlijst daadwerkelijk een betrouwbaar en valide beeld geeft van de organisatiecultuur.

Er zijn diverse studies uitgevoerd om de validiteit van het OCAI-model te bepalen. Deze studies hebben aangetoond dat het model een hoge mate van interne consistentie heeft, wat betekent dat de vragen van de vragenlijst goed op elkaar aansluiten. Dit suggereert dat de vragenlijst een goed beeld geeft van de organisatiecultuur.

Daarnaast is er ook gekeken naar de construct validiteit van het model, dit is de mate waarin het model metingen verricht die consistent zijn met de theorie waarop het is gebaseerd. Studies hebben ook aangetoond dat de resultaten van het model consistent zijn met de theorieën van organisatiecultuur.

Tot slot is er ook gekeken naar de criterium validiteit, dit is de mate waarin het model consistente resultaten geeft als het wordt afgenomen bij verschillende groepen of op verschillende momenten. Studies hebben aangetoond dat het model consistente resultaten geeft bij herhaalde metingen.

In samenvatting kan gezegd worden dat er voldoende bewijs is voor de validiteit van het OCAI-model. Ondanks dat er geen absolute zekerheid bestaat over de validiteit van een model, is het OCAI-model als betrouwbaar en valide beschouwd.

Kritiek

Er zijn een aantal kritieken op het OCAI-model (Organizational Culture Assessment Instrument) die zijn opgekomen in de literatuur. Hier zijn enkele belangrijke kritieken:

• Complexiteit: sommige critici hebben aangegeven dat het model van de concurrerende waarden van Quinn te complex is en dat de vele vragen en subdimensionen moeilijk te begrijpen zijn voor de respondenten. Dit kan leiden tot onnauwkeurige of onvolledige antwoorden.
• Betrouwbaarheid: er zijn aanwijzingen dat de betrouwbaarheid van het OCAI-model niet altijd optimaal is. Dit kan leiden tot onnauwkeurige resultaten en een verkeerde interpretatie van de cultuur binnen een organisatie.
• Valideit: er zijn ook kritieken op de valideit van het model van de concurrerende waarde of OCAI-model. Sommige critici beweren dat het model niet in staat is om de diverse aspecten van cultuur te meten en dat het model te beperkt is in zijn benadering.
• Vergelijkbaarheid: het OCAI-model is bedoeld om de cultuur van een organisatie te meten en te vergelijken met de cultuur van andere organisaties. Echter, de vergelijkbaarheid van de resultaten kan beperkt zijn door de subjectiviteit van de antwoorden.
• Onderzoek is gebaseerd op westerse organisaties: het model van de concurrerende waarden is gebaseerd op onderzoeken en studies van westerse organisaties, het kan daarom niet direct worden toegepast op organisaties uit andere culturen en landen.

Het is belangrijk om te onthouden dat geen enkel model perfect is en dat elk model zijn eigen beperkingen heeft. Het OCAI-model is een nuttig instrument voor het meten en begrijpen van cultuur binnen een organisatie, maar de resultaten moeten altijd worden geïnterpreteerd en geanalyseerd in het licht van de specifieke context van de organisatie.

Bron: Cameron, K., et al, Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, Academic Services, Den Haag, 2006, pag. 53-69 

 

Deze presentatie kan je gratis downloaden met onderstaande downloadknop.

Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.

Aanvullende artikelen

Tools om zelf toe te passen

Voor een professionele (door)ontwikkeling en aanpak

Onderdeel organisatieanalyse - klik hierOnderdeel opleiding Middle Management - klik hierVoorbeeld op 'Praktijkcase veranderen' - klik hier

On 1 November 2013   /   Cultuur, Verandermanagement