In dit artikel behandelen we
- de vier cultuurtypologieën in termen van machtsspreiding, samenwerkingsgraad en kenmerken
- mogelijke toepassingen
- de validiteit van het model
- de kritiek op het model
- de relatie met andere cultuurmodellen
Onder het artikel verwijzen we naar de cultuurscan die je zelf kunt toepassen.
De cultuurtypologieën van Charles Handy zijn ontstaan uit zijn werk als management consultant en als schrijver van boeken over organisatiecultuur en leiderschap. Handy baseerde zijn typologieën op zijn observaties van verschillende organisaties en hun cultuur, en op zijn eigen ervaringen als manager en consultant.
Handy’s cultuurtypologieën zijn sterk beïnvloed door de ideeën van de antropoloog Edward T. Hall, die bekend staat om zijn werk over interculturele communicatie en cultuurverschillen. Hall onderscheidde verschillende dimensies van cultuur, waaronder de mate van individualisme versus collectivisme en de mate van hiërarchie in de samenleving.
Handy nam deze dimensies als uitgangspunt en paste ze toe op de context van organisaties. Hij identificeerde vier verschillende cultuurtypen die hij baseerde op de symbolische betekenis van verschillende organisatiestructuren en -praktijken. De cultuurtypologieën van Handy werden voor het eerst gepresenteerd in zijn boek “Understanding Organizations” (1976) en werden sindsdien gebruikt als een belangrijk model om verschillende soorten organisatieculturen te begrijpen en te beschrijven.
Cultuurtypologieën
De cultuurtypologieën van Charles Handy zijn een model dat wordt gebruikt om verschillende soorten organisatieculturen te beschrijven en te begrijpen. Handy identificeerde vier verschillende cultuurtypen die hij baseerde op de symbolische betekenis van verschillende organisatiestructuren en -praktijken:
- Machts- of hiërarchische cultuur
- Rol- of bureaucratische cultuur
- Taak- of professionele cultuur
- Persoons- of ondersteunende cultuur
Hoewel deze typen op zichzelf staande categorieën zijn, kunnen organisaties ook elementen van meerdere typen bevatten. Het begrip van deze cultuurtypen kan organisaties helpen om hun eigen cultuur te begrijpen en te ontwikkelen om hun doelen te bereiken.
Machts- of hiërarchische cultuur
In termen van machtsspreiding is de machts- of hiërarchische cultuur in het model van de cultuurtypologieën van Handy sterk gecentraliseerd. De beslissingsbevoegdheid ligt bij een beperkt aantal mensen aan de top van de organisatie, terwijl de medewerkers weinig tot geen invloed hebben op de besluitvorming en de richting van de organisatie. Dit betekent dat er sprake is van een hoge mate van machtsconcentratie en dat de macht niet wordt verdeeld over de verschillende niveaus van de organisatie.
In termen van samenwerkingsgraad is er in de machts- of hiërarchische cultuur vaak weinig samenwerking en teamwerk. De organisatie wordt gekenmerkt door een competitieve sfeer waarin medewerkers tegen elkaar worden opgezet. Er is weinig ruimte voor informele communicatie en er zijn formele en strakke procedures voor communicatie en besluitvorming. Dit kan leiden tot een lage samenwerkingsgraad tussen medewerkers en afdelingen binnen de organisatie.
De kenmerken van de machts- of hiërarchische cultuur zijn onder meer:
- Centralisatie van macht: in een machts- of hiërarchische cultuur is er een sterke centrale autoriteit die de beslissingen neemt en de richting bepaalt. De macht ligt bij een beperkt aantal mensen aan de top van de hiërarchie.
- Beperkte participatie van medewerkers: de medewerkers hebben weinig tot geen invloed op de besluitvorming en de richting van de organisatie. Beslissingen worden top-down genomen zonder veel overleg met de rest van de organisatie.
- Competitieve sfeer: er is sprake van een competitieve sfeer waarin medewerkers vaak tegen elkaar worden opgezet en er weinig samenwerking en teamwerk plaatsvindt. Het is belangrijk om je eigen positie binnen de organisatie veilig te stellen.
- Nadruk op prestaties en resultaten: de prestaties en resultaten van de organisatie staan centraal in een machts- of hiërarchische cultuur. Medewerkers worden beoordeeld op basis van hun productiviteit en de resultaten die ze leveren.
- Formele en strakke procedures: er zijn formele en strakke procedures voor communicatie en besluitvorming binnen de organisatie. Er is weinig ruimte voor informele communicatie of voor het uitwisselen van ideeën en suggesties.
- Grote afstand tussen management en medewerkers: er is vaak een grote afstand tussen het management en de medewerkers in een machts- of hiërarchische cultuur. Het management heeft weinig contact met de medewerkers en er is weinig mogelijkheid tot feedback en discussie.
- Sterke identiteit en traditie: de organisatie heeft een sterke identiteit en traditie, en er is weinig ruimte voor verandering of vernieuwing. De focus ligt op het behouden van de status quo en het handhaven van de bestaande machtsstructuren.
Rol- of bureaucratische cultuur
In termen van machtsspreiding is de rol- of bureaucratische cultuur in het model van de cultuurtypologieën van Handy vaak sterk gecentraliseerd en hiërarchisch georganiseerd. De besluitvorming is meestal geconcentreerd bij een beperkt aantal personen, vaak aan de top van de hiërarchie. Deze personen hebben doorgaans veel invloed en macht over de rest van de organisatie.
Wat betreft de samenwerkingsgraad kan de rol- of bureaucratische cultuur worden gekenmerkt door een relatief lage samenwerkingsgraad. De nadruk ligt in deze cultuurtypologie meer op individuele verantwoordelijkheid en prestatie, dan op samenwerking en teamwerk. De communicatie binnen de organisatie is vaak formeel en gestructureerd, waardoor het moeilijk kan zijn om informeel contact te leggen tussen medewerkers op verschillende niveaus.
De kenmerken van de rolcultuur zijn onder meer:
- Duidelijke rollen en verantwoordelijkheden: in een rolcultuur zijn de rollen en verantwoordelijkheden van medewerkers duidelijk gedefinieerd. Elke medewerker weet wat er van hem of haar wordt verwacht en wat zijn of haar verantwoordelijkheden zijn.
- Bureaucratische structuur: de organisatie heeft een bureaucratische structuur waarin procedures en regels belangrijk zijn. Er is een duidelijke hiërarchie en de communicatielijnen zijn formeel en gestructureerd.
- Specialisatie en expertise: de rolcultuur richt zich op specialisatie en expertise. Medewerkers zijn vaak opgeleid en getraind in een specifieke taak of functie en hebben diepgaande kennis van hun vakgebied.
- Beperkte flexibiliteit: de organisatie is minder flexibel en minder snel in staat om te reageren op veranderingen in de omgeving. Veranderingen moeten eerst door de formele kanalen van de organisatie worden goedgekeurd en geïmplementeerd.
- Nadruk op stabiliteit en continuïteit: de rolcultuur hecht veel waarde aan stabiliteit en continuïteit. Er wordt gestreefd naar het behouden van de bestaande werkwijzen en routines en veranderingen worden alleen doorgevoerd als ze passen binnen de bestaande structuur.
- Focus op interne efficiëntie: de rolcultuur heeft een sterke focus op interne efficiëntie en het verbeteren van de operationele processen en procedures. Er wordt gestreefd naar het optimaliseren van de interne werkzaamheden en het verminderen van verspilling en inefficiëntie.
- Beperkte aandacht voor klantbehoeften: In de rolcultuur is er vaak minder aandacht voor de behoeften van de klanten. De focus ligt meer op de interne werkzaamheden en het optimaliseren van de operationele processen, dan op het leveren van waarde aan de klant.
Taak- of professionele cultuur
In termen van machtsspreiding is de taak- of professionele cultuur in het model van de cultuurtypologieën van Handy vaak relatief gedecentraliseerd en gedistribueerd over verschillende posities en niveaus in de organisatie. De besluitvorming is vaak gebaseerd op de expertise van individuele medewerkers of teams, waarbij de verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij degenen liggen die het meest geschikt zijn om de taak uit te voeren.
Wat betreft de samenwerkingsgraad kan de taak- of professionele cultuur worden gekenmerkt door een hoge mate van samenwerking en interactie tussen medewerkers op verschillende niveaus. Er is vaak veel aandacht voor het delen van kennis en ervaring, en er is een sterk gevoel van gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor het bereiken van de organisatiedoelen. De communicatie binnen de organisatie is vaak informeel en gericht op het uitwisselen van informatie en ideeën om de prestaties te verbeteren.
Kenmerken van de taak- of professionele cultuur:
- Focus op expertise en prestatie: in een taakcultuur draait alles om expertise en prestatie. Er is veel aandacht voor kwaliteit en er wordt gestreefd naar het continu verbeteren van de werkprocessen en resultaten.
- Gedistribueerde macht: besluitvorming is vaak gedistribueerd over verschillende posities en niveaus in de organisatie. De verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen bij degenen die het meest geschikt zijn om de taak uit te voeren, waardoor er sprake is van een relatief gedecentraliseerde machtsspreiding.
- Gedeelde verantwoordelijkheid: in een taakcultuur is er een sterk gevoel van gedeelde verantwoordelijkheid voor het bereiken van de organisatiedoelen. Medewerkers zijn zich bewust van elkaars expertise en weten hoe ze deze kunnen benutten om tot goede prestaties te komen.
- Informele communicatie: de communicatie binnen een taakcultuur is vaak informeel en gericht op het delen van kennis en ervaring. Er is veel ruimte voor feedback en het uitwisselen van ideeën om de prestaties te verbeteren.
- Focus op leren en ontwikkeling: medewerkers binnen een taakcultuur zijn gemotiveerd om te leren en zichzelf te ontwikkelen. Er is ruimte voor persoonlijke groei en ontwikkeling, en er wordt gestreefd naar het creëren van een omgeving waarin medewerkers zich kunnen ontwikkelen en ontplooien.
- Lage hiërarchie: een taakcultuur wordt vaak gekenmerkt door een relatief lage hiërarchie. Medewerkers werken vaak in teams en er is veel ruimte voor onderling overleg en samenwerking.
- Focus op resultaat: in een taakcultuur draait alles om het behalen van resultaten. Medewerkers zijn gemotiveerd om goed werk af te leveren en bij te dragen aan de organisatiedoelen.
Persoons- of ondersteunende cultuur
In termen van machtsspreiding is de persoons- of ondersteunende cultuur gekenmerkt door een lage mate van machtsafstand. Dit betekent dat er weinig hiërarchische lagen zijn en dat besluitvorming vaak gedeeld wordt tussen medewerkers en leiderschap.
Op het gebied van samenwerking heeft deze cultuur een hoge mate van samenwerkingsgraad. Er is veel aandacht voor het welzijn van medewerkers en er wordt gestreefd naar een harmonieuze en ondersteunende werkomgeving. Medewerkers werken samen aan projecten en er is veel ruimte voor overleg en gezamenlijke besluitvorming.
Kenmerken van de persoons- of ondersteunende cultuur
- Focus op mensen en relaties: in een persoons- of ondersteunende cultuur draait alles om mensen en relaties. Er is veel aandacht voor de behoeften en wensen van medewerkers en er wordt gestreefd naar een harmonieuze en ondersteunende werkomgeving.
- Gecentraliseerde macht: besluitvorming is vaak gecentraliseerd in deze cultuur. Leiderschap is gericht op het ondersteunen van medewerkers en het bieden van richting en structuur.
- Gedeelde verantwoordelijkheid: in een persoons- of ondersteunende cultuur is er sprake van een hoge mate van gedeelde verantwoordelijkheid. Medewerkers werken samen aan projecten en er is veel ruimte voor overleg en gezamenlijke besluitvorming.
- Flexibele werkomgeving: er is veel aandacht voor een flexibele werkomgeving waarin medewerkers kunnen groeien en zich kunnen ontwikkelen. Er is veel ruimte voor training en ontwikkeling.
- Open communicatie: er is in deze cultuur veel ruimte voor open communicatie tussen medewerkers en leiderschap. Er wordt veel waarde gehecht aan het delen van informatie en feedback.
- Emotionele steun: medewerkers krijgen in deze cultuur veel emotionele steun van hun collega’s en leiderschap. Er is veel aandacht voor het welzijn van medewerkers en er wordt gestreefd naar een veilige en ondersteunende werkomgeving.
- Besluitvorming op basis van consensus: besluitvorming gebeurt in deze cultuur vaak op basis van consensus tussen medewerkers en leiderschap. Er wordt gestreefd naar overeenstemming en samenwerking bij het nemen van beslissingen.
- Lage mate van formaliteit: er is in deze cultuur vaak sprake van een lage mate van formaliteit. Er is ruimte voor persoonlijke interacties tussen medewerkers en er wordt niet altijd even strikt vastgehouden aan regels en procedures.
Toepassingen van het model
Het model cultuurtypologieën Handy kan op verschillende manieren worden toegepast, afhankelijk van de context waarin het wordt gebruikt.
Organisatieanalyse
Het model kan worden gebruikt om de huidige cultuur van een organisatie te analyseren en te begrijpen. Door de organisatiecultuur te identificeren, kunnen organisatieleiders strategieën ontwikkelen om de organisatiecultuur te verbeteren en de prestaties te verhogen.
Werving en selectie
Het model kan worden gebruikt bij het selecteren van nieuwe medewerkers voor een organisatie. Door de organisatiecultuur te begrijpen, kunnen organisaties potentiële kandidaten selecteren die goed passen bij de cultuur en waarschijnlijk zullen gedijen binnen de organisatie.
Veranderingsmanagement
Het model kan worden gebruikt bij het plannen en implementeren van veranderingen binnen een organisatie. Door de huidige cultuur te begrijpen, kunnen organisaties de veranderingen beter afstemmen op de cultuur en weerstand verminderen.
Leiderschapsontwikkeling
Het model kan worden gebruikt bij het ontwikkelen van leiderschapscapaciteiten. Door de verschillende leiderschapsstijlen die bij elke cultuur horen te begrijpen, kunnen organisaties leiders ontwikkelen die effectief kunnen zijn in verschillende culturen.
Validiteit van het model
Er is veel discussie over de validiteit van het model cultuurtypologieën van Handy. Sommige wetenschappers en professionals in het veld beschouwen het model als waardevol en nuttig, terwijl anderen het als te simpel en onvoldoende empirisch onderbouwd beschouwen.
Onderzoek naar organisatieculturen ondersteunt de typologieën van Handy
Hoewel er weinig direct empirisch bewijs is dat de typologieën van Handy ondersteunt, hebben verschillende onderzoeken naar organisatieculturen wel de waarde van de typologieën onderstreept. Zo hebben onderzoekers als Hofstede (1991) en Cameron & Quinn (2011) de typologieën van Handy gebruikt als basis voor hun eigen classificaties van organisatieculturen. Hofstede heeft bijvoorbeeld de machtscultuur van Handy opgenomen in zijn bekende cultuurdimensies, terwijl Cameron & Quinn het model hebben aangepast om het te integreren met andere modellen van organisatiecultuur.
Praktisch nut en gebruiksgemak ondersteunen het model
Een belangrijk argument voor de validiteit van het model cultuurtypologieën van Handy is het praktisch nut en gebruiksgemak ervan. Het model is eenvoudig te begrijpen en toe te passen en biedt een handige manier om verschillende organisatieculturen te vergelijken en te begrijpen. Het model is dan ook populair bij managers en consultants die organisatieculturen willen begrijpen en veranderen.
Het model biedt een basis voor verdere ontwikkeling en onderzoek
Hoewel het model cultuurtypologieën van Handy niet perfect is, kan het wel een basis bieden voor verdere ontwikkeling en onderzoek. Zo hebben andere wetenschappers en onderzoekers het model aangepast en uitgebreid om het beter aan te laten sluiten bij hun eigen onderzoeksgebieden. Ook zijn er verschillende studies geweest waarin het model als basis is gebruikt om de relatie tussen organisatiecultuur en prestaties te onderzoeken, zoals het onderzoek van Denison (1990) naar de effecten van organisatiecultuur op prestaties.
Kritiek op het model is te eenzijdig
Ten slotte wordt aangevoerd dat de kritiek op het model cultuurtypologieën van Handy te eenzijdig is en te weinig rekening houdt met de waarde en relevantie van het model in specifieke situaties en contexten. Zo kan het model bijvoorbeeld nuttig zijn voor het begrijpen van organisatieculturen in verschillende landen en culturen, zoals het onderzoek van House et al. (2004) naar verschillen in leiderschap en organisatiecultuur in verschillende landen.
Kritiek
Er zijn verschillende kritieken op het model cultuurtypologieën van Handy, waaronder:
- Te simpel en binair: het model wordt bekritiseerd omdat het te simpel en binair is en geen rekening houdt met de complexiteit en nuance van organisatieculturen.
- Gebrek aan empirische onderbouwing: het model wordt bekritiseerd omdat er weinig empirisch bewijs is dat de typologieën ondersteunt.
- Onduidelijkheid over oorsprong: er is kritiek op de onduidelijkheid over de oorsprong van de typologieën. Het is onduidelijk waarom deze specifieke typologieën zijn gekozen en waarop ze zijn gebaseerd.
- Te cultureel bepaald: het model wordt bekritiseerd omdat het te cultureel bepaald is. Het is ontwikkeld op basis van observaties van organisaties in Westerse landen en kan mogelijk niet van toepassing zijn op organisaties in andere culturen.
- Beperkte rol van leiderschap: het model wordt bekritiseerd omdat het weinig aandacht besteedt aan de rol van leiderschap bij het bepalen en veranderen van organisatieculturen.
Het is belangrijk om deze kritieken in overweging te nemen bij het gebruik van het model cultuurtypologieën van Handy. Hoewel het model nog steeds wordt gebruikt en relevant kan zijn in bepaalde situaties, is het belangrijk om te begrijpen dat het model ook beperkingen heeft.
Relatie met andere cultuurmodellen
Het model Cultuurtypologieën Handy is slechts één van de vele cultuurmodellen die bestaan en er zijn verschillen en overeenkomsten met andere modellen.
Een belangrijk verschil tussen het model van Handy en andere modellen, zoals het model van Hofstede, is dat het model van Handy zich meer richt op de interne dynamiek van organisaties, terwijl Hofstede zich richt op nationale culturen en hoe deze culturen verschillen van elkaar. Het model van Handy richt zich op vier verschillende organisatieculturen die kunnen voorkomen in een organisatie, terwijl Hofstede vijf dimensies van nationale cultuur identificeert die van invloed zijn op de manier waarop mensen communiceren en samenwerken.
Een ander cultuurmodel dat vergelijkbaar is met het model van Handy is het model van Cameron en Quinn, dat ook vier verschillende organisatieculturen identificeert. Cameron en Quinn hebben hun model echter gebaseerd op onderzoek naar organisatieverandering, terwijl Handy zijn model heeft ontwikkeld door observatie en ervaring.
Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.Understanding Organizations (Engels)
‘Understanding Organizations’ biedt een uitgebreide verkenning van de sleutelconcepten die een rol spelen bij samenwerken in organisaties. Cultuur, motivatie, leiderschap, rollen, coördinatie en consultatie, het komt allemaal uitgebreid aan de orde. Handy laat bovendien zien hoe begrip van deze begrippen helpt bij het vinden van oplossingen voor nieuwe problemen.
Krachten voor cultuurverandering
Veel managers beseffen dat ingezette koerswijzigingen en kostenbesparingen tevens een andere cultuur in hun organisatie vergen. Maar is cultuurverandering te managen? De moeizame praktijk rond concepten als ‘de lerende organisatie’ en ‘zelfsturende teams’ noopt tot bezinning. Hoe te komen tot een werkzame en werkbare agenda voor cultuurverandering? Auteur: Paul Kloosterman
Perspectieven op organisatiecultuur
Met dit hoofdstuk legt Boonstra de basis voor de volgende delen die ingaan op de vraag hoe leiders in organisaties werken aan succesvolle cultuurverandering. Het denken over organisatiecultuur is niet nieuw. Er zijn vier perioden te ontdekken in ons denken over organisatiecultuur. Na de ontdekking van de cultuur in
Veranderingen in het denken over cultuurverandering
Het denken over organisatiecultuur is de afgelopen honderd jaar ingrijpend gewijzigd. In de vorige eeuw ging het vooral om het diagnosticeren en veranderen van de organisatiecultuur. Cultuurverandering was een taak van het management die probeerde alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. Dit denken is achterhaald, ook al pogen managers
Analyse met de organisatie-ijsberg
Voor professionals die streven naar een beter begrip van hun organisatie, biedt deze analyse van zowel de bovenstroom als de onderstroom belangrijke inzichten die nodig zijn voor effectieve leiding, strategische planning en het faciliteren van veranderingen. Deze verkenning stelt je in staat om niet alleen de formele structuren te optimaliseren,
Onderzoek met cultuurmodellen
Het uitvoeren van een onderzoek met cultuurmodellen binnen het kader van een organisatiehistorie-analyse vereist een gestructureerde aanpak om de evolutie van de organisatiecultuur over tijd te begrijpen. Cultuurmodellen bieden een raamwerk om de waarden, overtuigingen, gedragingen en symbolen die de cultuur van een organisatie vormen, systematisch te analyseren. Selectie van
Cultuurtest volgens Handy
Download de test. Je krijgt tien situaties geschetst met ieder vier mogelijke reacties. Hoe zal er binnen je organisatie op een bepaalde situatie worden gereageerd? Bij elke vraag zet je een ‘x’ achter de stelling die naar jouw mening het beste jouw organisatie omschrijft. Daarna doe je dit nogmaals, maar dan
Gert Jan Schop
Heb jij of jouw organisatie deskundige hulp nodig? Via managementmodellensite.nl heb je de mogelijkheid om kennis over een bepaald model te vinden en met artikelen, boeken en tools ook zelf toe te passen. Heeft jouw organisatie professionele ondersteuning nodig in de vorm van advies, training en/of coaching, neem dan contact