Sanders et al beschrijven in hun boek een onderzoek aan de hand waarvan zij een methode hebben ontwikkeld die leidt tot een cultuurdiagnose. De kern ervan wordt gevormd door zes van elkaar onafhankelijke dimensies. Het gaat hier om gedragspraktijken die mensen op hun werk waarnemen. De zes dimensies zijn:
- Procesgericht versus resultaatgericht,
- Mensgericht tegenover werkgericht,
- Organisatiegebonden tegenover professioneel,
- Open tegenover gesloten,
- Strakke controle tegenover losse controle,
- Pragmatisch tegenover normatief.
1. Procesgericht tegenover resultaatgericht
Deze dimensie stelt een gerichtheid op middelen (proces) tegenover een gerichtheid op doelen (resultaat). Mensen in procesgerichte culturen hebben van zichzelf de indruk dat zij risico’s vermijden en zich voor hun werk niet erg inspannen, terwijl iedere dag min of meer hetzelfde is. In resultaatgerichte culturen zien mensen zichzelf als op hun gemak in onbekende situaties en vinden ze dat ze een maximale inspanning leveren, terwijl elke dag weer nieuwe uitdagingen brengt.
2. Mensgericht tegenover werkgericht
Deze dimensie stelt de zorg voor de mensen (mensgericht) tegenover de zorg voor de taak (werkgericht). Mensen in mensgerichte culturen hebben het gevoel dat rekening wordt gehouden met hun persoonlijke problemen, dat de organisatie zich verantwoordelijk voelt voor het welzijn van haar werknemers en dat belangrijke beslissingen meestal worden genomen door groepen of commissies. In werkgerichte eenheden ervaren mensen een sterke werkdruk. In hun ogen is de organisatie alleen maar geïnteresseerd in de prestaties van haar werknemers, niet in hun persoonlijk welzijn of dat van hun gezin. Verder melden zij dat belangrijke beslissingen meestal worden genomen door individuen.
3. Organisatiegebonden tegenover professioneel
Dimensie 3 stelt eenheden waarvan de werknemers hun identiteit grotendeels ontlenen aan de organisatie zelf (organisatiegebonden) tegenover eenheden waarin de mensen zich primair identificeren met het soort werk dat zij doen (professioneel). Leden van organisatiegebonden culturen vinden dat de normen van de organisatie zowel hun gedrag thuis als hun gedrag op het werk dekken. Zij denken dat de organisatie bij het aannemen van nieuwe mensen zowel rekening houdt met sociale achtergronden en gezinsomstandigheden als met capaciteiten. Ook kijken zij niet zo ver vooruit: zij nemen waarschijnlijk aan dat de organisatie dit voor hen zal doen. Mensen uit professionele culturen vinden daarentegen dat hun privé-leven hun eigen zaak is. Zij zien de organisatie mensen alleen selecteren op hun capaciteiten. Ook denken zij ver vooruit.
4. Open tegenover gesloten
Dimensie 4 stelt open tegenover gesloten systemen. Mensen in open systemen vinden dat zowel de organisatie als de leden open staan voor nieuwkomers en buitenstaanders. Bijna iedereen zou in de organisatie passen en nieuwe werknemers voelen zich binnen een paar dagen thuis. Mensen in gesloten systemen vinden de organisatie én haar leden gesloten en gereserveerd, zelfs tegenover de eigen mensen. Alleen heel speciale mensen passen er en het kost nieuwe werknemers minstens een jaar voor ze zich thuis voelen. Wat deze dimensie beschrijft is het communicatieklimaat.
5. Los (losse controle) tegenover strak (strakke controle)
Dimensie 5 heeft betrekking op de sterkte van de interne structuur van de organisatie. Mensen in losse eenheden vinden dat niemand zich druk maakt over de kosten, dat vergadertijden alleen bij benadering gelden en dat er vaak grapjes worden gemaakt over het bedrijf en het werk. Mensen in ‘strakke’ eenheden beschrijven hun werkomgeving als kostenbewust. Vergaderingen beginnen altijd precies op tijd en er worden zelden of nooit grapjes gemaakt over het bedrijf of het werk. Een strakke structuur gaat, althans statistisch, ook samen met strikte ongeschreven codes wat betreft kleding en correct gedrag.
6. Normatief tegenover pragmatisch
Dimensie 6 heeft te maken met de populaire notie van ‘klantgerichtheid’. Pragmatische eenheden laten zich leiden door de markt. Normatieve eenheden zien hun taak tegenover de buitenwereld als het toepassen van onaantastbare regels. In normatieve eenheden ligt de nadruk vooral op het correct volgen van de in de organisatie geldende procedures. Die zijn belangrijker dan de resultaten. Men kent zichzelf hoge normen toe op het punt van de ethiek en eerlijkheid van het zaken doen. In pragmatische eenheden ligt de nadruk vooral op het tegemoet komen aan de behoeften van de klant. Resultaten zijn belangrijker dan correcte procedures en in ethische kwesties is men pragmatisch, niet dogmatisch.
Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.Bedrijfscultuur: diagnose en beïnvloeding
Meer en meer heeft het inzicht terrein gewonnen dat de cultuur van een bedrijf een niet te verwaarlozen factor is in het reilen en zeilen van de onderneming. De bedrijfscultuur kan bijzonder stimulerend, maar in andere situaties evenzeer remmend werken. In dit boek worden niet alleen de effecten van de
De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming
De bedrijfscultuur, ooit een begrip uit de ivoren toren van bedrijfskunde wetenschappers en sociologen, is inmiddels voor managers, directies en bedrijfsadviseurs die in de praktijk met verandering te maken hebben, uitgegroeid tot een zaak van essentieel belang. Het toenemende aantal fusies, overnames en herstructureringen waarmee wij dagelijks worden geconfronteerd, heeft
Omgaan met cultuur in megaprojecten
Projectmanagers in de grote infrastructuurprojecten zijn deskundig, door de wol geverfd en vooral in staat zakelijk leiding te geven en gehaaid te onderhandelen. En dus zou alles goed moeten gaan. Maar er blijkt meer tussen hemel en aarde te spelen. Ook is in toenemende mate mogelijk ‘zachte’ zaken
Veranderingen in het denken over cultuurverandering
Het denken over organisatiecultuur is de afgelopen honderd jaar ingrijpend gewijzigd. In de vorige eeuw ging het vooral om het diagnosticeren en veranderen van de organisatiecultuur. Cultuurverandering was een taak van het management die probeerde alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. Dit denken is achterhaald, ook al pogen managers
Analyse met de organisatie-ijsberg
Voor professionals die streven naar een beter begrip van hun organisatie, biedt deze analyse van zowel de bovenstroom als de onderstroom belangrijke inzichten die nodig zijn voor effectieve leiding, strategische planning en het faciliteren van veranderingen. Deze verkenning stelt je in staat om niet alleen de formele structuren te optimaliseren,
Onderzoek met cultuurmodellen
Het uitvoeren van een onderzoek met cultuurmodellen binnen het kader van een organisatiehistorie-analyse vereist een gestructureerde aanpak om de evolutie van de organisatiecultuur over tijd te begrijpen. Cultuurmodellen bieden een raamwerk om de waarden, overtuigingen, gedragingen en symbolen die de cultuur van een organisatie vormen, systematisch te analyseren. Selectie van
Cultuurtypologieën Sanders – zelfscan
Cultuur typologieën Sanders zelfscan Voor hun onderzoek naar bedrijfscultuur hebben Sanders en Neuijen 1.300 ingevulde vragenlijsten uitgewerkt in een gemiddelde score per bedrijf en daarna zijn deze gemiddelde scores aan verschillende statistische analyses onderworpen. Zo is er na te gaan of er dimensies van bedrijfscultuur zijn te onderscheiden. Uit
Onderdeel organisatieanalyse - klik hier Onderdeel opleiding Middle Management - klik hierVoorbeeld op 'Praktijkcase veranderen' - klik hier