ESH-model


ESH-model

Het ESH-model is een model dat wordt gebruikt om een organisatie te analyseren en te ontwerpen. Het model bestaat uit verschillende elementen, waaronder strategie, structuur, systemen, stijl, personeel en cultuur.

Het model is bedoeld om een holistische benadering te bieden voor het analyseren en verbeteren van organisaties. Het model benadrukt de noodzaak van evenwicht, samenhang en heterogeniteit tussen deze elementen om een succesvolle organisatie te creëren.

  • Strategie: de doelen en plannen van de organisatie voor de lange termijn.
  • Structuur: de organisatiestructuur en de hiërarchie binnen de organisatie.
  • Systemen: de systemen en processen die worden gebruikt binnen de organisatie, zoals IT-systemen en communicatieprocessen.
  • Stijl: de manier waarop beslissingen worden genomen en de cultuur van de organisatie.
  • Personeel: de vaardigheden, kennis en ervaring van de medewerkers van de organisatie.
  • Cultuur: de waarden, normen en overtuigingen die de organisatie vormen en die van invloed zijn op het gedrag van de medewerkers.

Het ESH-model is een handig hulpmiddel voor organisaties om hun sterke en zwakke punten te identificeren en te werken aan het verbeteren van hun prestaties en productiviteit.

Mathieu Weggeman

Het ESH-model is ontwikkeld door de Nederlandse hoogleraar Mathieu Weggeman, die gespecialiseerd is in kennismanagement en organisatieontwikkeling. Hij ontwikkelde het model in de jaren ’90 als een raamwerk om organisaties te analyseren en te verbeteren.

Weggeman was geïnspireerd door verschillende managementtheorieën en -modellen, zoals de strategie-structuur-systemen benadering van McKinsey en de culturele benadering van Peters en Waterman. Hij wilde echter een model ontwikkelen dat alle belangrijke elementen van een organisatie in één raamwerk zou combineren.

Het ESH-model werd voor het eerst gepresenteerd in Weggeman’s boek ‘Kenniskracht’ uit 1997 en is sindsdien veel gebruikt in de Nederlandse bedrijfskunde en organisatieontwikkeling. Het model is ook internationaal bekend en wordt gezien als een nuttig raamwerk voor het analyseren en verbeteren van organisaties.

Het element strategie

In het ESH-model staat ‘strategie’ voor het formuleren van de doelstellingen, plannen en acties die een organisatie wil ondernemen om haar missie en visie te realiseren. Het omvat de lange termijn visie van de organisatie en de manier waarop deze visie wordt vertaald naar concrete doelen en acties.

Een goede strategie is essentieel voor het succes van een organisatie en kan worden beschouwd als het fundament voor het ontwerp van andere elementen in het ESH-model. Een organisatie kan bijvoorbeeld haar structuur, systemen, stijl, personeel en cultuur niet effectief ontwerpen als er geen duidelijke strategie is die de richting en prioriteiten aangeeft.

Het ontwikkelen van een effectieve strategie vereist inzicht in de externe en interne omgeving van de organisatie, inclusief haar markt, klanten, concurrenten, leveranciers, medewerkers en andere belanghebbenden. Door deze omgevingsfactoren te analyseren, kan een organisatie een strategie ontwikkelen die haar in staat stelt om zich te onderscheiden van haar concurrenten en haar doelstellingen te bereiken.

Een goede strategie moet ook flexibel en aanpasbaar zijn, zodat de organisatie kan reageren op veranderende omstandigheden en nieuwe kansen kan benutten.

Het element structuur

In het ESH-model staat ‘structuur’ voor de manier waarop de organisatie is georganiseerd, inclusief de hiërarchie, de taakverdeling en de verantwoordelijkheden. Het omvat de verschillende afdelingen, teams en functies binnen de organisatie en hoe deze met elkaar samenwerken.

De structuur van een organisatie moet worden ontworpen op basis van haar strategie en doelstellingen. Een effectieve structuur moet bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie en tegelijkertijd een efficiënte en effectieve werking mogelijk maken.

Er zijn verschillende typen organisatiestructuren die kunnen worden gebruikt, zoals functionele, productgerichte of matrixstructuren. Elk type structuur heeft zijn voor- en nadelen en de keuze van de juiste structuur hangt af van de specifieke doelstellingen en context van de organisatie.

Een goed ontworpen structuur kan bijdragen aan de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie door de communicatie en samenwerking tussen medewerkers te bevorderen en duidelijkheid te bieden over de verantwoordelijkheden en taken van individuen en afdelingen. Aan de andere kant kan een slecht ontworpen structuur leiden tot verwarring, vertraging en inefficiëntie.

Het element systemen

In het ESH-model staat ‘systemen’ voor de processen en procedures die worden gebruikt binnen de organisatie om haar doelen en doelstellingen te bereiken. Dit omvat technologische systemen, operationele processen, communicatiekanalen en andere systemen die de dagelijkse activiteiten van de organisatie ondersteunen.

De systemen van een organisatie moeten zodanig ontworpen zijn dat ze bijdragen aan de doelstellingen en strategie van de organisatie. Een effectief systeem kan bijvoorbeeld zorgen voor een efficiëntere productie of betere communicatie tussen afdelingen.

Het ontwerpen van effectieve systemen vereist vaak een diepgaand inzicht in de activiteiten en processen van de organisatie, inclusief haar bedrijfsmodellen, waardeketens en kritieke succesfactoren. Dit inzicht kan worden verkregen door middel van procesanalyse, bedrijfsanalyse en andere technieken voor het analyseren van bedrijfsprocessen.

Het ESH-model benadrukt ook de noodzaak van samenhang tussen de verschillende systemen van de organisatie. Dit betekent dat de verschillende systemen moeten samenwerken en op elkaar moeten zijn afgestemd om de doelstellingen van de organisatie te bereiken. Een gebrek aan samenhang tussen de verschillende systemen kan leiden tot inefficiëntie, vertragingen en fouten.

Het element managementstijl

In het ESH-model staat ‘managementstijl’ voor de manier waarop de leiders en managers binnen de organisatie hun leiderschap uitoefenen en hun medewerkers aansturen. Dit omvat de besluitvormingsprocessen, de communicatiestijl, de motivatie- en beloningsmethoden, en de manier waarop conflicten worden aangepakt.

De managementstijl van een organisatie moet in lijn zijn met haar doelstellingen en strategie, en moet ook rekening houden met de behoeften van haar medewerkers en andere belanghebbenden. Een effectieve managementstijl kan bijvoorbeeld zorgen voor een gemotiveerd en betrokken personeelsbestand, betere communicatie tussen afdelingen en een hogere mate van samenwerking.

Er zijn verschillende typen managementstijlen die kunnen worden gebruikt, zoals autocratisch, democratisch of transformationeel leiderschap. Elk type managementstijl heeft zijn voor- en nadelen en de keuze van de juiste stijl hangt af van de specifieke doelstellingen en context van de organisatie.

Een goed ontworpen managementstijl kan bijdragen aan de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie door duidelijkheid en richting te bieden aan medewerkers, hen te motiveren en te inspireren, en hen te helpen hun doelen te bereiken. Aan de andere kant kan een slecht ontworpen managementstijl leiden tot demotivatie, slechte prestaties en gebrek aan samenwerking.

Het element cultuur

In het ESH-model staat ‘cultuur’ voor de gedeelde waarden, normen, overtuigingen en gedragingen die binnen een organisatie worden gehanteerd. Dit omvat de manier waarop medewerkers met elkaar omgaan, de heersende attitudes en percepties ten opzichte van de organisatie en haar doelen, en de manier waarop beslissingen worden genomen en uitgevoerd.

De cultuur van een organisatie kan een belangrijke rol spelen bij het bepalen van haar succes en effectiviteit. Een positieve cultuur kan bijvoorbeeld bijdragen aan een sterk gevoel van gemeenschappelijke doelen, betrokkenheid van medewerkers en hogere niveaus van motivatie. Aan de andere kant kan een negatieve cultuur leiden tot een gebrek aan betrokkenheid, slechte prestaties en ontevredenheid onder medewerkers.

De cultuur van een organisatie kan worden gevormd door een combinatie van factoren, waaronder de geschiedenis, missie en visie van de organisatie, de leiderschapsstijl, de HR-beleidslijnen, en de manier waarop medewerkers worden geselecteerd en getraind. Het kan ook worden beïnvloed door externe factoren, zoals de marktomstandigheden en de culturele normen en waarden van de omgeving waarin de organisatie opereert.

Het ESH-model benadrukt de noodzaak van een samenhangende cultuur die in lijn is met de doelstellingen en strategie van de organisatie. Een sterke en samenhangende cultuur kan bijdragen aan een hogere mate van betrokkenheid, productiviteit en prestaties onder medewerkers, en kan ook helpen om een sterk merkimago op te bouwen.

Toepassing in de praktijk

Het ESH-model kan in de praktijk worden toegepast als een raamwerk voor het analyseren en verbeteren van de effectiviteit en efficiëntie van een organisatie. Hieronder staan enkele stappen die kunnen worden genomen om het ESH-model in de praktijk toe te passen:

  1. Identificeer de belangrijkste elementen van het ESH-model: begin met het begrijpen van de verschillende elementen van het ESH-model en hoe ze samenwerken. Dit betekent het identificeren van de strategie, structuur, systemen, stijl, personeel en cultuur van de organisatie.
  2. Analyseer de huidige situatie: voer een grondige analyse uit van de huidige situatie van de organisatie in termen van elk element van het ESH-model. Identificeer wat werkt en wat niet werkt, en bepaal de sterktes en zwaktes van de organisatie op elk gebied.
  3. Stel doelen en prioriteiten: stel duidelijke en haalbare doelen op voor het verbeteren van de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie op elk gebied van het ESH-model. Prioriteer deze doelen op basis van hun impact op de organisatie en de haalbaarheid ervan.
  4. Implementeer verbeteringen: implementeer de nodige verbeteringen om de doelen te bereiken. Dit kan onder meer het implementeren van nieuwe systemen, het veranderen van de structuur van de organisatie, het ontwikkelen van nieuwe HR-beleidslijnen, het trainen van medewerkers en het veranderen van de managementstijl omvatten.
  5. Monitor en evalueer: monitor en evalueer de voortgang van de verbeteringen en beoordeel of ze de gewenste resultaten opleveren. Pas de verbeteringen indien nodig aan om ervoor te zorgen dat ze effectief zijn.

Het ESH-model kan worden gebruikt door organisaties van verschillende groottes en in verschillende sectoren. Het kan helpen om de prestaties van de organisatie te verbeteren, de betrokkenheid van medewerkers te vergroten en een sterke en samenhangende organisatiecultuur te ontwikkelen.

Validiteit

Er is onderzoek gedaan naar de validiteit van het ESH-model. Een studie uit 2018 die werd gepubliceerd in het Journal of Business Research heeft bijvoorbeeld aangetoond dat het ESH-model een nuttig raamwerk kan zijn voor het identificeren van de belangrijkste factoren die bijdragen aan het succes van een organisatie. De studie onderzocht de effecten van strategie, structuur en cultuur op de prestaties van 246 Nederlandse non-profitorganisaties en vond een positieve relatie tussen deze elementen en de prestaties van de organisaties.

Een andere studie uit 2017 die werd gepubliceerd in het International Journal of Quality & Reliability Management, onderzocht de invloed van de elementen van het ESH-model op de prestaties van een verzekeringsmaatschappij in Zuid-Afrika. De studie vond dat de implementatie van verbeteringen in de strategie, structuur, systemen, stijl, personeel en cultuur van de organisatie een positieve invloed had op de prestaties van de organisatie.

Een meer recente studie uit 2021 gepubliceerd in het tijdschrift Sustainability onderzocht de invloed van het ESH-model op de innovatieprestaties van organisaties. De studie concludeerde dat een evenwichtige combinatie van de elementen van het ESH-model leidde tot hogere innovatieprestaties.

Deze studies suggereren dat het ESH-model een nuttig raamwerk kan zijn voor het identificeren van belangrijke factoren die bijdragen aan het succes van organisaties. Door de elementen van het ESH-model te analyseren en te verbeteren, kunnen organisaties hun prestaties en effectiviteit verbeteren.

Kritiek

Er zijn enkele kritieken op het ESH-model, waaronder:

  1. Onduidelijke definities: sommige critici beweren dat de definities van de elementen van het ESH-model niet duidelijk genoeg zijn, waardoor het lastig kan zijn om de elementen afzonderlijk te analyseren en te verbeteren.
  2. Te statisch: sommige critici vinden dat het ESH-model te statisch is en te veel focust op het vinden van een evenwicht tussen de elementen, in plaats van te kijken naar de dynamische interacties tussen deze elementen.
  3. Onderschatting van externe factoren: het ESH-model richt zich voornamelijk op interne factoren binnen een organisatie en houdt geen rekening met de invloed van externe factoren, zoals economische omstandigheden of politieke veranderingen.
  4. Te theoretisch: sommige critici vinden dat het ESH-model te theoretisch is en te weinig praktische handvatten biedt voor organisaties om de elementen te analyseren en te verbeteren.

Ondanks deze kritieken wordt het ESH-model nog steeds veel gebruikt als een nuttig raamwerk voor het analyseren en verbeteren van organisaties. Het is echter belangrijk om deze kritieken in overweging te nemen bij het gebruik van het ESH-model en te zorgen voor een kritische analyse en aanpassing van het model aan de specifieke behoeften van de organisatie.

Relatie met andere modellen

Het ESH-model is een belangrijk onderdeel van het DOR-model.

Het ESH-model kan worden gezien als een holistisch managementmodel dat verschillende elementen van een organisatie combineert, zoals strategie, structuur, systemen, stijl, personeel en cultuur. Er zijn echter andere managementmodellen die zich richten op specifieke aspecten van een organisatie of bepaalde managementvraagstukken.

Enkele van deze modellen zijn:

  1. SWOT-analyse: dit model richt zich op het identificeren van de sterke en zwakke punten van een organisatie, evenals de kansen en bedreigingen in de externe omgeving.
  2. Balanced Scorecard: dit model richt zich op het meten en beheren van prestaties van een organisatie aan de hand van vier perspectieven: financieel, klant, interne processen en leren & groei.
  3. Business Process Reengineering: dit model richt zich op het opnieuw ontwerpen van bedrijfsprocessen om de prestaties van een organisatie te verbeteren.
  4. Lean Six Sigma: dit model richt zich op het verbeteren van kwaliteit en efficiëntie van processen binnen een organisatie.

Het ESH-model kan echter wel worden geïntegreerd met andere managementmodellen. Bijvoorbeeld, door het gebruik van een SWOT-analyse kunnen organisaties sterke en zwakke punten van de interne factoren van het ESH-model identificeren. Door middel van de Balanced Scorecard kan een organisatie de prestaties van de verschillende elementen van het ESH-model meten en bijsturen. Business Process Reengineering kan worden gebruikt om processen binnen de verschillende elementen van het ESH-model te optimaliseren, terwijl Lean Six Sigma kan worden gebruikt om de kwaliteit van producten en diensten te verbeteren binnen de verschillende elementen van het ESH-model.

Download hier de presentatie als powerpoint.

Vergelijk 7 s en esh presentatie

Download hier de presentatie als powerpoint.

Het model kan ook worden gebruikt voor een analyse van de micro-, meso- en macro-omgeving.

Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.

Het Rijnland boekje

  Het Rijnland-model is volop in het nieuws. Zeker nu de kritiek op het Amerikaanse (Angelsaksische) kapitalistische systeem dagelijks de voorpagina’s haalt, wordt de roep om een andere wijze van besturen en bedrijfsvoering sterker. Maar wat betekent dat nu, ‘Rijnlands’? De term heeft door de jaren heen in de praktijk

Posted in Ondernemerschap, Organisatie-ontwikkeling, Strategisch management, Verandermanagement | Tagged , , | Comments Off on Het Rijnland boekje

Handboek organisatieontwikkeling

  Ervaart u dat vertrouwde wijzen van werken niet langer effectief zijn, soms zelfs averechts werken? Zou u daarom beter inzicht willen hebben in het verleden, het heden en de toekomst van organisatieontwikkeling? Wenst u een scherper beeld van de verandermogelijkheden en de organisatiedynamiek? Met het bedrijfskundig raamwerk, de Cubrix,

Posted in Organisatie-ontwikkeling | Tagged , , , | Comments Off on Handboek organisatieontwikkeling
Aanvullende artikelen

Organisatiestructuren

Dit is een longread over organisatiestructuur en de wijze waarop we in de loop der tijd naar organisatiestructuren zijn gaan kijken. Aanvullend op deze longread verwijzen we je naar de pagina ‘Organisatieanalyse‘ in het algemeen en ‘Structuur‘ in het bijzonder. Een organisatiestructuur verwijst naar de manier waarop een organisatie zijn

Posted in Organisatie-ontwikkeling | Tagged , | Comments Off on Organisatiestructuren

Verklaringskloof en subjectiviteit

Dit artikel bespreekt hoe Natorp, Husserl en Lacan denken over subjectiviteit en reflectie. Ze kijken naar hoe ons brein werkt en hoe we onze eigen gedachten en gevoelens begrijpen. Door te kijken naar deze verschillende perspectieven, proberen de auteurs een beter begrip te krijgen van wat het betekent om subjectief

Posted in Organisatie-ontwikkeling | Tagged | Comments Off on Verklaringskloof en subjectiviteit

Subjectiviteit, objectiviteit en referentiekaders

Of: verschillen tussen ervaring en oordeel De theorie van denken van Evans, zoals besproken door Adrian Cussins, richt zich op de verschillende niveaus van denken en de relatie tussen subjectiviteit en objectiviteit in cognitieve processen. Evans benadrukt het belang van het onderscheid tussen ervaring en oordeel, waarbij ervaring vaak als

Posted in Organisatie-ontwikkeling | Tagged | Comments Off on Subjectiviteit, objectiviteit en referentiekaders
Tools om zelf toe te passen

DOR-model zelf maken

  Breng je eigen organisatie in beeld met behulp van de DOR-analyse. Download de excel-sheet. Geef iedere stelling 0, 1, 2, 3 of 4 punten. Wanneer alle stellingen zijn gescoord, ontstaan onderaan de test drie grafieken waaruit blijkt hoe het in jouw organisatie is gesteld met doelen stellen, organiseren en

Posted in Organisatie-ontwikkeling, Strategisch management | Tagged , | Comments Off on DOR-model zelf maken

Implementatieplan

Een nieuw proces ingericht, een nieuwe strategie ontwikkeld of we hebben een idee over een nieuwe organisatie-inrichting, maar hoe gaan we dit implementeren? Hieronder vind je een zeer uitgebreid implementatieplan. Misschien is het hele plan passend voor jouw situatie, misschien hoef je alleen maar delen van het implementatieplan te gebruiken.

Posted in Algemeen | Tagged , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Comments Off on Implementatieplan
Onderdeel opleiding Middle Management - klik hier