Bij het beschouwen van een probleem in een organisatie gaan we uit van een holistische benadering. Dit betekent dat je de organisatie ziet als een samenhangend geheel, waarin alle onderdelen met elkaar verbonden zijn. Een verandering in één onderdeel kan effecten hebben op andere onderdelen, waardoor een probleem vaak verder reikt dan het aanvankelijk lijkt. Door deze onderlinge verbondenheid te erkennen, kun je als bedrijfskundige de complexe dynamiek van een organisatie beter begrijpen en analyseren.
Het holistische perspectief gaat ervan uit dat processen, mensen, technologie en cultuur elkaar voortdurend beïnvloeden. Dit zorgt ervoor dat een probleem niet geïsoleerd kan worden bekeken. Bijvoorbeeld, een daling in de productiviteit kan niet alleen worden toegeschreven aan inefficiënte werkprocessen, maar kan ook te maken hebben met factoren zoals de bedrijfscultuur, leiderschapsstijl of externe marktdruk. Door deze verschillende aspecten in samenhang te analyseren, krijg je een dieper inzicht in de werkelijke oorzaken van het probleem en kun je effectievere oplossingen formuleren.
Een holistische benadering biedt daarnaast de mogelijkheid om een organisatie beter aan te passen aan veranderingen in de externe omgeving (adaptief vermogen). Door rekening te houden met de complexe interacties binnen de organisatie, kun je anticiperen op mogelijke gevolgen van interventies en de organisatie als geheel veerkrachtiger maken. Dit perspectief stelt je in staat om verder te kijken dan oppervlakkige symptomen en richt je op duurzame verbeteringen die de kern van een probleem aanpakken.
Vier perspectieven
Bij het analyseren van een bedrijfskundig probleem in een breder perspectief zijn er vier verschillende perspectieven die we kunnen hanteren. Elk perspectief biedt unieke inzichten in de complexiteit van het probleem, waardoor een grondiger en vollediger beeld ontstaat.
- Horizontaal perspectief
Dit perspectief benadrukt dat alle elementen in een organisatie met elkaar samenhangen. Een goed voorbeeld hiervan is het 7S-model, waarbij strategie, structuur, systemen, stijl, personeel, sleutelvaardigheden en gedeelde waarden onderling verbonden zijn. Veranderingen in één van deze elementen kunnen invloed hebben op de andere. Dit betekent dat een probleem vaak niet op zichzelf staat, maar doorwerkt in andere aspecten van de organisatie. Door horizontaal te kijken, ontdek je hoe deze elementen elkaar beïnvloeden en kun je de bredere implicaties van een probleem begrijpen.
- Verticaal perspectief
Hierbij kijk je naar de verschillende niveaus binnen de organisatie: strategisch, tactisch en operationeel. Een probleem kan zich op één niveau manifesteren, maar vaak zijn er gevolgen op de andere niveaus. Een strategische beslissing kan bijvoorbeeld invloed hebben op de operationele uitvoering of de dagelijkse processen van medewerkers. Door deze niveaus te onderscheiden, kun je analyseren hoe een probleem door de organisatie heen beweegt en op welke niveaus interventies nodig zijn.
- Historisch perspectief
Dit perspectief richt zich op het verleden, heden en toekomst. Het verleden helpt om de oorzaken van een probleem te identificeren, waarbij je onderscheid kunt maken tussen directe oorzaken (zichtbare en recente gebeurtenissen), onderliggende oorzaken (dieper liggende factoren die langer bestaan), en systemische oorzaken (de structurele patronen binnen de organisatie). Het heden geeft inzicht in hoe het probleem zich momenteel manifesteert, terwijl de toekomst richtlijnen biedt voor het formuleren van oplossingen en het anticiperen op mogelijke gevolgen van acties.
- Interne en externe perspectief
Elk bedrijfskundig probleem moet worden begrepen in de context van zowel de interne organisatie als de externe omgeving. De interne context omvat zaken zoals bedrijfscultuur, leiderschap en interne processen. De externe context betreft marktdynamiek, concurrenten, regelgeving en maatschappelijke trends. Dit perspectief helpt om te begrijpen hoe externe factoren druk uitoefenen op de interne dynamiek van de organisatie, en omgekeerd, hoe de interne processen kunnen reageren op veranderingen in de buitenwereld.

Horizontaal perspectief uitgediept
Het horizontale perspectief kijkt naar de onderlinge samenhang tussen verschillende elementen binnen een organisatie. Hierbij geldt dat veranderingen in één element effect kunnen hebben op andere elementen. Dit perspectief is goed te illustreren met het 7S-model, dat bestaat uit zeven onderling verbonden elementen: strategie, structuur, systemen, stijl, personeel, sleutelvaardigheden en gedeelde waarden. Deze elementen vormen samen het fundament van de organisatie en beïnvloeden elkaar continu. Door vanuit een horizontaal perspectief naar een probleem te kijken, kun je beter begrijpen hoe de verschillende onderdelen elkaar versterken of juist belemmeren.
Voorbeeld: verandering in strategie en de impact op personeel en systemen
Stel dat een organisatie haar strategie verandert om zich meer te richten op digitalisering. Dit kan bijvoorbeeld inhouden dat er meer wordt ingezet op online verkoopkanalen in plaats van fysieke winkels. Een dergelijke strategieverandering heeft gevolgen voor andere elementen in de organisatie.
Er zullen nieuwe IT-systemen nodig zijn om de digitale verkoop te ondersteunen, zoals een nieuw e-commerce platform of geautomatiseerde klantenservice. Dit vraagt om investeringen in technologie en de ontwikkeling van nieuwe werkprocessen.
De verschuiving naar digitalisering betekent dat medewerkers andere vaardigheden nodig hebben, bijvoorbeeld in digitaal klantcontact of data-analyse. Dit kan leiden tot de noodzaak voor trainingen of zelfs herstructurering van teams om de nieuwe strategische doelen te behalen.
Als de organisatie hierbij onvoldoende aandacht besteedt aan de integratie van nieuwe systemen of de ontwikkeling van personeel, kunnen problemen ontstaan zoals weerstand tegen veranderingen of inefficiënties in de nieuwe werkprocessen.
Voorbeeld: cultuurverandering en de invloed op structuur en stijl van leiderschap
Een ander voorbeeld is een organisatie die besluit haar cultuur te veranderen om innovatiever en flexibeler te worden. Dit kan bijvoorbeeld nodig zijn om beter in te spelen op veranderende klantbehoeften en marktomstandigheden.
Om een cultuur van innovatie te bevorderen, kan de organisatie besluiten om haar structuur te verplatten, waardoor hiërarchische lagen worden verminderd en teams meer autonomie krijgen. Dit kan zorgen voor kortere besluitvormingsprocessen en meer ruimte voor creatieve ideeën.
Leiderschap binnen de organisatie moet mee veranderen om de nieuwe cultuur te ondersteunen. Managers moeten overstappen van een directieve stijl naar een coachende stijl, waarbij medewerkers worden aangemoedigd om zelf verantwoordelijkheid te nemen en initiatief te tonen.
Als de structuur echter niet wordt aangepast aan de gewenste cultuurverandering, of als leiders moeite hebben met de nieuwe stijl, kan dit leiden tot spanningen en een gebrek aan samenhang in de organisatie.
Verticaal perspectief
Het verticale perspectief analyseert een bedrijfskundig probleem door te kijken naar de verschillende organisatieniveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Elk niveau speelt een unieke rol in hoe een probleem ontstaat en zich manifesteert en hoe het aangepakt kan worden. Het strategische niveau richt zich op lange termijn doelen en de visie van de organisatie, het tactische niveau vertaalt deze doelen naar specifieke projecten en plannen en het operationele niveau richt zich op de uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden. Door deze niveaus te onderscheiden, kun je beter begrijpen hoe een probleem door de organisatie heen beweegt en waar ingrepen nodig zijn.
Voorbeeld: een strategische heroriëntatie en de gevolgen voor operationele processen
Stel dat een organisatie besluit om haar strategische focus te verleggen van productkwaliteit naar kostenleiderschap, met als doel om concurrerender te zijn in de markt. Dit besluit beïnvloedt alle organisatieniveaus.
Strategisch niveau: de directie bepaalt dat het strategische doel is om de laagste kosten in de markt te realiseren en prijskampioen te worden. Dit betekent dat investeringen in processen en producten moeten worden herzien om kostenefficiëntie te verhogen.
Tactisch niveau: om deze strategische heroriëntatie te vertalen naar de praktijk, worden op het tactische niveau plannen gemaakt om productieprocessen te stroomlijnen en inkoopkosten te verlagen. Bijvoorbeeld, er kunnen nieuwe leverancierscontracten worden afgesloten of automatiseringsprojecten worden opgestart om de kosten van handmatige arbeid te reduceren.
Operationeel niveau: op het operationele niveau moeten medewerkers de nieuwe procedures en werkwijzen uitvoeren, zoals het implementeren van nieuwe automatiseringstools of werken met nieuwe leveranciers. Dit kan leiden tot veranderingen in de dagelijkse werkzaamheden en vereist mogelijk training om de nieuwe methoden goed te kunnen uitvoeren.
Als op het operationele niveau weerstand ontstaat tegen de nieuwe werkwijzen, kan dit de implementatie van de strategische visie belemmeren. Dit voorbeeld laat zien hoe een besluit op strategisch niveau doorwerkt naar de dagelijkse praktijk en hoe belangrijk het is om alle niveaus goed op elkaar af te stemmen om de gewenste verandering succesvol te laten verlopen.
Voorbeeld: operationele inefficiënties en de gevolgen voor strategische beslissingen
In dit voorbeeld ervaart een organisatie problemen met een hoge mate van verspilling in haar productieproces, wat leidt tot stijgende operationele kosten. Hoewel het probleem zich aanvankelijk op het operationele niveau manifesteert, heeft het invloed op alle organisatieniveaus.
Operationeel niveau: medewerkers merken dat er veel grondstoffen verloren gaan tijdens het productieproces door verouderde machines en inefficiënte werkprocessen. Dit leidt tot hogere productiekosten en vertraagde levertijden.
Tactisch niveau: de middenmanagers analyseren de operationele problemen en stellen verbeterplannen voor, zoals het vervangen van verouderde machines en het optimaliseren van werkprocessen. Zij maken een plan voor investering in nieuwe technologieën om de verspilling terug te dringen en de efficiëntie te verhogen.
Strategisch niveau: de directie moet uiteindelijk beslissen of zij willen investeren in de voorgestelde verbeteringen. Deze beslissing wordt beïnvloed door strategische overwegingen, zoals de langetermijndoelen van de organisatie en de beschikbare budgetten. Een beslissing om niet te investeren zou bijvoorbeeld de concurrentiepositie van de organisatie op lange termijn kunnen verzwakken, terwijl een beslissing om wel te investeren de marges kan verbeteren en de organisatie beter voorbereid maakt op toekomstige uitdagingen.
In dit voorbeeld werkt een operationeel probleem door naar het strategische niveau, waarbij een strategische beslissing nodig is om het probleem effectief op te lossen.
Historisch perspectief
Het historisch perspectief kijkt naar een probleem door het te analyseren vanuit de tijdsdimensie: verleden, heden en toekomst. Dit perspectief helpt om te begrijpen hoe een probleem is ontstaan, hoe het zich in de loop der tijd heeft ontwikkeld en welke oplossingen in de toekomst nodig kunnen zijn. Het verleden biedt inzicht in directe, onderliggende en systemische oorzaken van het probleem, terwijl het heden de huidige manifestatie van het probleem toont. De toekomst richt zich op mogelijke oplossingen en strategieën om het probleem aan te pakken en toekomstige herhaling te voorkomen.
Voorbeeld: teruglopende klanttevredenheid bij een dienstverlenende organisatie
Een dienstverlenende organisatie ervaart een aanzienlijke daling in klanttevredenheid en krijgt steeds meer klachten. Door dit probleem historisch te bekijken, kunnen de oorzaken in het verleden, heden en toekomst beter begrepen worden.
Verleden:
- Directe oorzaken: er is recent een verandering doorgevoerd in de klantenserviceprocessen, waarbij de responstijden langer zijn geworden en klanten minder direct contact hebben met een medewerker. Dit leidt tot ontevredenheid en frustratie bij klanten.
- Onderliggende oorzaken: de onderliggende oorzaak ligt in een bezuiniging op personeel om kosten te besparen, wat resulteerde in minder beschikbare medewerkers bij de klantenservice. Daarnaast ontbreekt er een duidelijke training voor nieuwe medewerkers, wat de kwaliteit van de service beïnvloedt.
- Systemische oorzaken: op een dieper niveau speelt de cultuur van de organisatie een rol. Er is weinig focus op klantgerichtheid en meer op kostenreductie. Dit komt voort uit strategische keuzes die in het verleden zijn gemaakt om kostenleiderschap te bereiken, wat ertoe leidde dat klanttevredenheid als minder prioritair werd gezien.
Heden: de klanttevredenheid is laag, wat zich uit in negatieve beoordelingen en een daling van terugkerende klanten. De organisatie merkt dat dit de omzet beïnvloedt en dat de concurrentie een steeds groter marktaandeel krijgt.
Toekomst: om dit probleem op te lossen, moet de organisatie investeren in het verbeteren van de klantenserviceprocessen en het trainen van personeel. Daarnaast is er behoefte aan een cultuurverandering om klanttevredenheid weer als een prioriteit te zien. Door een strategische heroriëntatie op klantgerichtheid kan de organisatie zich in de toekomst beter positioneren.
Voorbeeld: inefficiëntie in productie bij een productiebedrijf
Een productiebedrijf kampt met terugkerende problemen rondom inefficiëntie in de productie, wat leidt tot hoge kosten en een lage output. Historisch onderzoek helpt om de dieperliggende oorzaken hiervan in kaart te brengen.
Verleden:
- Directe oorzaken: in de afgelopen jaren is er weinig geïnvesteerd in het onderhoud van machines, wat heeft geleid tot frequente storingen en stilstand in de productie. De focus lag vooral op kostenbesparingen, waardoor noodzakelijke updates zijn uitgesteld.
- Onderliggende oorzaken: de onderliggende oorzaak van de inefficiëntie is te vinden in de gebrekkige samenwerking tussen de productieafdeling en de onderhoudsafdeling. Er zijn miscommunicaties over de noodzaak van onderhoud, waardoor belangrijke updates vaak te laat worden doorgevoerd.
- Systemische oorzaken: op een dieper niveau speelt een starre hiërarchische structuur een rol, waarbij de besluitvorming traag verloopt en operationele behoeften vaak niet snel doordringen tot het management. Dit systeem heeft zijn wortels in de bedrijfscultuur, die sterk gericht is op hiërarchie en formele procedures, wat de flexibiliteit belemmert.
Heden: de huidige situatie is dat de productie vaak stilvalt door defecten aan machines, wat leidt tot verlies van tijd en geld. Dit probleem heeft een negatieve impact op de leverbetrouwbaarheid naar klanten en zorgt voor ontevredenheid bij de medewerkers die regelmatig met storingen te maken hebben.
Toekomst: om dit probleem aan te pakken, moet het productiebedrijf investeren in modernisering van machines en een betere samenwerking tussen afdelingen bevorderen. Daarnaast is het belangrijk om de organisatiecultuur en besluitvormingsstructuur te herzien, zodat de organisatie sneller kan reageren op operationele behoeften. Dit kan de efficiëntie op de lange termijn verbeteren en de concurrentiepositie versterken.
Interne en externe perspectief
Bij het analyseren van een bedrijfskundig probleem is het belangrijk om zowel de interne als de externe context in kaart te brengen. Het interne perspectief richt zich op factoren binnen de organisatie, zoals processen, cultuur, leiderschap en interne structuren. Het externe perspectief kijkt naar invloeden van buitenaf, zoals marktdynamiek, economische trends, regelgeving en concurrentie. Door beide perspectieven te combineren, kun je beter begrijpen hoe een probleem ontstaat en zich ontwikkelt.
Voorbeeld: een afname in marktaandeel bij een retailbedrijf
Een groot retailbedrijf ziet zijn marktaandeel de afgelopen jaren geleidelijk dalen. De oorzaken van dit probleem worden duidelijker door zowel de interne als de externe context te analyseren.
De interne processen van het bedrijf zijn verouderd. Er is onvoldoende geïnvesteerd in digitalisering, waardoor het bedrijf achterloopt op gebied van online verkoopplatforms en e-commerce. De bestaande systemen zijn niet goed geïntegreerd, wat leidt tot inefficiënties in de voorraadbeheer en logistiek.
De cultuur binnen het bedrijf is sterk gericht op traditionele retailmethoden. Innovatieve ideeën van medewerkers over digitalisering worden vaak afgewezen, en het management blijft vasthouden aan bewezen, maar verouderde verkoopstrategieën. Hierdoor mist het bedrijf de interne flexibiliteit om snel op nieuwe trends in te spelen.
De markt waarin het bedrijf opereert, is sterk veranderd door de opkomst van online winkels en platforms zoals Amazon en Bol.com, die agressief marktaandeel hebben gewonnen door snelle levering en gebruiksvriendelijke webshops. Klanten zijn steeds meer gewend geraakt aan het gemak van online shoppen.
Daarnaast heeft de coronapandemie het koopgedrag van consumenten blijvend veranderd, met een verschuiving naar online aankopen. Dit heeft geleid tot een versnelde afname van voetverkeer in fysieke winkels, wat het retailbedrijf niet goed heeft opgevangen met online alternatieven.
Het probleem van afnemend marktaandeel is dus te wijten aan een combinatie van interne inflexibiliteit en verouderde processen en externe marktdynamiek die snel is veranderd. Om dit probleem aan te pakken, moet het bedrijf investeren in digitalisering en de cultuur veranderen om innovatiever en klantgerichter te worden. Tegelijkertijd moet het inspelen op de verschuiving in consumentengedrag om weer relevant te worden in de nieuwe markt.
Voorbeeld: problemen met personeelsbehoud in een IT-bedrijf
Een IT-bedrijf kampt met een hoog verloop van medewerkers, wat de continuïteit en expertise binnen het bedrijf onder druk zet.
Het IT-bedrijf heeft moeite om een sterke bedrijfscultuur op te bouwen. Medewerkers voelen zich niet voldoende gehoord door het management, en er is een gebrek aan mogelijkheden voor professionele ontwikkeling en doorgroei binnen de organisatie. De communicatie tussen de verschillende afdelingen verloopt stroef, wat leidt tot frustratie bij medewerkers die zich niet gewaardeerd voelen.
Daarnaast is er sprake van een star salarisbeleid. De salarissen binnen het bedrijf liggen onder het marktgemiddelde, en er zijn beperkte mogelijkheden voor bonussen of andere financiële prikkels. Dit leidt tot ontevredenheid onder de medewerkers, die elders beter kunnen verdienen.
De arbeidsmarkt in de IT-sector is zeer krap. Er is een grote vraag naar gekwalificeerde IT-specialisten, waardoor de concurrentie tussen bedrijven om talent te behouden en aan te trekken intens is. Veel andere bedrijven bieden aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden, zoals thuiswerken, flexibele werktijden en hogere salarissen.
Daarnaast is de IT-sector constant in beweging, met snelle technologische ontwikkelingen en een groeiende vraag naar specifieke vaardigheden, zoals cloud computing en cybersecurity. Medewerkers willen zich ontwikkelen in deze nieuwe technologieën, maar als een organisatie niet snel genoeg meebeweegt, kan dit een push-factor zijn voor vertrek.
Het hoge verloop in het IT-bedrijf wordt dus veroorzaakt door een combinatie van interne factoren, zoals een zwakke bedrijfscultuur en een inflexibel beloningsbeleid, en externe factoren, zoals een krappe arbeidsmarkt en de vraag naar nieuwe vaardigheden. Om het probleem aan te pakken, moet het bedrijf intern werken aan een cultuur van open communicatie, investeringen in professionele ontwikkeling en een meer competitief beloningsbeleid. Extern kan het bedrijf inspelen op de marktontwikkelingen door zich te profileren als een aantrekkelijke werkgever die meegaat met technologische trends.
Samenhang
De vier perspectieven—horizontaal, verticaal, historisch en intern-extern—bieden samen een dieper inzicht in de complexiteit van een bedrijfskundig probleem. Door deze perspectieven te combineren, kun je beter begrijpen hoe verschillende factoren binnen de organisatie met elkaar verbonden zijn en hoe externe invloeden hierop inspelen.
Door niet alleen de symptomen van een probleem te behandelen, maar de dieperliggende oorzaken en contexten mee te nemen, kun je als professional bijdragen aan duurzame oplossingen die de organisatie sterker en flexibeler maken.
Voor een professionele (door)ontwikkeling en aanpakGert Jan Schop

Heb jij of heeft jouw organisatie na het bestuderen van de modellen en artikelen op managementmodellensite.nl nog professionele ondersteuning nodig in de vorm van advies, training en/of coaching, neem dan contact op met Gert Jan Schop. Gert Jan heeft veel ervaring in verschillende organisaties en met een grote diversiteit aan
Analyse van de bedrijfsomgeving

Analyse van de bedrijfsomgeving van Ad Marijs en Wim Hulleman is een uitgebreid handboek dat zich richt op het begrijpen en analyseren van de omgeving waarin organisaties opereren. Het boek is opgezet met een duidelijke focus op de verschillende factoren die de strategische keuzes en prestaties van bedrijven beïnvloeden. Met
De kloof tussen praten over doen en doen

Wat zijn de belangrijkste oorzaken van de kloof tussen ‘praten over doen’ en ‘doen’ in organisaties? Welke strategieën kunnen veranderaars toepassen om deze kloof te overbruggen en effectievere gesprekken te faciliteren? Welke onopgeloste vragen blijven bestaan over de effectiviteit van open conversaties in situaties van ongelijkheid en politieke dynamiek? Waar
Organisatorisch probleem in een breder perspectief – vragenlijst

Deze vragenlijst is bedoeld om je te ondersteunen bij het analyseren van een bedrijfskundig probleem in een breder perspectief. De vragen zijn bedoeld ter inspiratie en kunnen je helpen om verschillende invalshoeken en aspecten van een probleem grondig te verkennen. Het is belangrijk om te realiseren dat deze vragen niet
Werkvormen rondom het model bedrijfskundig probleem in een breder perspectief

Hieronder volgen enkele werkvormen rondom het model organisatieprobleem in een breder perspectief. Elke werkvorm is ontworpen om studenten en professionals te helpen de verschillende perspectieven van een bedrijfskundig probleem te analyseren en begrijpen. Perspectiefanalyse in groepen Inleiding Deze werkvorm richt zich op het verkennen van een organisatieprobleem vanuit verschillende perspectieven