googletag.pubads().setRequestNonPersonalizedAds(0)

Klaverbladmodel

Klaverbladmodel

 

 

 


Het klavermodel schetst de vier inrichtingselementen van een organisatie die met elkaar in evenwicht moeten zijn om gewenste resultaten op korte en lange termijn te bereiken.

In dit model worden organisaties beschouwd als een systeem waarbij invoer wordt omgezet in output (producten of diensten) ten behoeve van klanten of afnemers. Het klaverbladmodel richt zich op de organisatie-inrichting.

Het inrichtingselement processen

Producten of diensten die geleverd worden aan klanten zijn de uitkomst van processen die plaatsvinden in de organisatie. De producten, diensten en de onderliggende processen geven invulling aan het bestaansrecht van een organisatie.

De organisatie die deze producten en diensten tegen een voor klanten aanvaardbare prijs en kwaliteit kan aanbieden, verwerft bestaansrecht.

We onderscheiden drie typen processen: standaard, samengestelde en maatwerkprocessen (Hartog, Molenkamp en Otten, 1998). Standaard processen worden gekenmerkt door een eenduidig product en een routinematige procesgang.

Deze processen kennen één standaard procesgang. Een samengesteld proces levert producten met een beperkte en vooraf gedefinieerde variatie, die totstand komt door vooraf gedefinieerde keuzemomenten in de procesgang.

Maatwerkprocessen leveren een breed productassortiment, waarbij de procesgang grotendeels, zoniet volledig, wordt bepaald door klantspecificaties. Voor het inrichten van toekomstrobuuste processen is deze opsplitsing belangrijk. Een organisatie moet in staat zijn om voor de korte termijn haar klanten een product/dienst te leveren waarmee ze concurrerend kan zijn ten opzichte van concurrenten. Als de klantenwensen stabiel zijn, dan volstaat uitsluitend een organisatie met daarin zoveel mogelijk ‘gestandaardiseerde processen’. Als de klantwensen (binnen bandbreedtes) wijzigen en op maat voor klant(groep)en moeten worden aangepast, dan moet worden gezocht naar maatwerkmogelijkheden (combinaties van gestandaardiseerde halffabrikaten). Er ontstaat dan meer ‘flexibiliteit’ om productvarianten voort te brengen (samengestelde processen). Als blijkt dat de omgeving veel dynamischer en minder voorspelbaar is, dan zullen maatwerkprocessen een veel dominantere plaats hebben binnen de organisatie. Daarmee kan snel worden ingespeeld op nieuwe ontwikkelingen.

De processen van een organisatie worden toekomstrobuuster ingericht als er minder wordt gestreefd naar standaardisatie. Praktisch betekent dit bijvoorbeeld dat managers meer sturen op outputspecificaties en minder op detail (werkinstructies). Dit geeft medewerkers zelf continu de mogelijkheid om het operationele proces te organiseren en bij te sturen als dat nodig is. Een tweede mogelijkheid is om de processen te beschouwen als ‘legostenen’. Ieder proces bestaat uit ‘subprocessen’ of ‘activiteiten’. De inhoud van deze subprocessen is vooraf goed gedefinieerd en de input voor en de output van deze subprocessen zijn gedetailleerd omschreven. Nu wordt het mogelijk om het proces snel aan te passen, door de subprocessen ten opzichte van elkaar te verschuiven. Dit fenomeen wordt ook wel business process management (BPM) genoemd.

Ook kunnen de processen losser gemaakt worden van de onderliggende geautomatiseerde systemen, bijvoorbeeld door handmatige activiteiten uit te voeren (niet alles werkt geautomatiseerd beter) of door de proceslogica te scheiden van de software. Processen en ICT zijn dan snel aanpasbaar. Ook belangrijk in dit kader is het vrijmaken van tijd en geld voor kennisdeling (van vaak ongestructureerde kennis) tussen medewerkers, zodat zij ervaringen van elkaar kunnen uitwisselen en hergebruiken en er een gericht leerproces in de organisatie ontstaat.

Het inrichtingselement personeel & cultuur

In de klassieke Tayloriaanse manier van kijken naar personeel gaat het om arbeidsdeling, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van medewerkers. Deze aspecten krijgen invulling door functiebeschrijvingen op te stellen en procedures te schrijven in aansluiting op de administratieve organisatie. Deze technisch-inhoudelijke kant is maar één kant van de organisatie-inrichting. De andere (zachte) kant van organisatie-inrichting is de organisatiecultuur. De cultuur omvat de waarden en normen die worden gehanteerd; ze komen tot uitdrukking in de stijl van leidinggeven, de capaciteiten en vaardigheden van de medewerkers, de vormgeving van de onderlinge communicatie en dergelijke. Enerzijds stelt de organisatie eisen in termen van kennis, vaardigheden en (kwantitatieve) beschikbaarheid. Anderzijds stellen de medewerkers zelf ook eisen in termen van zinvol, verantwoordelijk en aantrekkelijk werk en opleiding en ontwikkelingsmogelijkheden. Als je een proces gaat herontwerpen dan is het de vraag of de taken die worden gedefinieerd nog aansluiten bij de eisen van de medewerkers. Er zijn immers meerdere soorten medewerkers. We onderscheiden in dit artikel generalisten en specialisten. Generalisten overzien het hele proces en voeren liever alle activiteiten uit voor één (eind)product dan zich te specialiseren in één of een aantal activiteiten. Specialisten richten zich liever op één of een aantal taken en voeren die zeer goed uit.




 

Tegenwoordig wordt in organisaties vaak uitgegaan van de individuele verantwoordelijkheiden zelfsturing van de mens binnen een organisatie. Een voorbeeld van toekomstrobuuster worden op dit gebied is het organiseren van klant(groep)teams van generalisten en specialisten die continu samenwerken, wat zorgt voor een cultuur die zich volledig en flexibel aansluit op de wijzigende behoeften van de klant. Omdat de verdeling tussen generalisten en specialisten door nieuwe werk- en organisatievormen niet meer gelijk loopt met de hiërarchische taakverdeling, zijn generalisten niet meer automatisch synoniem met managers. Het inschakelen van meer (hoogopgeleide) generalisten in de processen van de organisatie zorgt ervoor dat de inhoud van werkzaamheden snel kan veranderen als de omgeving dat vereist. Deze medewerkers kunnen zich snel in een nieuw onderwerp inwerken. Volberda en Van den Bosch (2005) maken hierbij voor managers een onderscheid tussen gespecialiseerde routines en dynamische vaardigheden. Deze laatste vragen van managers en medewerkers een brede en diepe kennisbasis, een hoog absorptievermogen, brede denkkaders en veel experimenteerdrift en hogere-ordeleren.

Met de mens als zelfsturend onderdeel van de organisatie wordt het mogelijk om te streven naar continue ontwikkeling en verbetering van de prestaties van een organisatie. Naast de mogelijkheid om top-down vernieuwingen en verbeteringen door te voeren geeft dit namelijk de mogelijkheid om de medewerkers bottom-up veranderingen te laten initiëren, te laten uitwerken en te implementeren. Belangrijke voorwaarden voor het ontstaan van synergie tussen deze organisatieveranderingen zijn vaak een gezamenlijk gedragen visie en krachtig leiderschap om de veranderingen op elkaar af te stemmen. Volberda en Van den Bosch (2005) onderscheiden voor innovatie in organisaties dan naast crosshiërarchische vaardigheden door verticaal management ook het ontwikkelen van crossfunctionele vaardigheden door horizontaal management (bijvoorbeeld voor kennisuitwisseling) en crossculturele vaardigheden door ideologisch management.

Het inrichtingselement informatietechnologie

Informatietechnologie moet vooral de benodigde flexibiliteit van processen ondersteunen. Zo worden samengestelde processen idealiter ondersteund door gebruikersvriendelijke en snel aanpasbare ICT-toepassingen (bij voorkeur aan te passen door een gebruiker of productmanager zelf), die op pc’s of via netwerken aan de gebruiker ter beschikking worden gesteld. Standaardprocessen worden idealiter ondersteund door (grootschalige) ICT-toepassingen. Deze typische backofficeprocessen worden zo veel mogelijk geautomatiseerd uitgevoerd. Deze toepassingen zijn en worden ontwikkeld volgens grootschalige en gefaseerde systeemontwikkelingsmethoden.

Op plaatsen in de organisatie waar de kennis van de organisatie wordt beheerd en waar snel en flexibel moet kunnen worden ingespeeld op nieuwe ontwikkelingen, moet ICT flexibel en snel aanpasbaar zijn. Dit speelt vaak een rol in mid-offices of innovation offices, waar de frontofficetechnologie moet worden gekoppeld aan de backofficetechnologie. We noemen deze koppeling in een technische mid-office ook wel Enterprise Applicatie Integratie (EAI). EAI is een filosofie, een soort architectuur, waarmee applicatie-integratie nu en in de toekomst wordt vereenvoudigd, min of meer onafhankelijk van de specifieke applicatie. Vandaar de term Integratie Architectuur, die je bij EAI vaak tegenkomt. Onder druk van de behoefte om functionaliteit te integreren verschuift de focus; de nadruk komt meer op de lijmlaag tussen de componenten te liggen dan op de componenten zelf. Dit geldt voor alle lagen van de architectuur: van informatie tot technische infrastructuur.

Een toekomstrobuustere ICT-architectuur maakt dan ook gebruik van in recente perioden ontwikkelde ICT-elementen die hieraan tegemoetkomen. Bijvoorbeeld platforms die infrastructuurcomponenten integreren op basis van modulaire systemen, die ook eenvoudig weer ontvlochten kunnen worden. Ook het gebruik van open standaarden voor gegevensuitwisseling maakt ICT toekomstrobuuster. Immers, hiermee kan ICT-functionaliteit snel worden aangesloten op andere functionaliteiten of data, op basis van de afgesproken uitwisselingsstandaard. Dit geldt zowel binnen als buiten de organisatie.

Het inrichtingselement beheersing

Het traditionele antwoord op prikkels uit de omgeving is de organisatiestructuur, als ultieme ‘gestolde’ vorm van toegepaste besturingsprincipes die processen, personeel & cultuur en ICT dienen te beheersen. Hieronder bespreken we kort een aantal organisatiemodellen in relatie tot de toekomstrobuustheid binnen een organisatiestructuur.

Functionele organisatiestructuur

In deze organisatiestructuur worden taken verdeeld op basis van de aard van de activiteiten, ofwel de fase van bewerking. De natuurlijke samenhang tussen de opeenvolgende activiteiten wordt daarbij verbroken. In deze vorm zijn een hoge bezettingsgraad en schaalvoordelen mogelijk. Besluitvorming vindt bijnaaltijd centraal plaats en de medewerkers hebben een hoge inhoudelijke deskundigheid. Het risico voor toekomstrobuustheid zit in de ‘competentievalkuil’ van ingesleten routines en vaste investeringen en in de traagheid van besluitvorming over organisatiebrede vernieuwing.

Product (of geografische of markt)-structuur

In deze organisatiestructuur zijn de activiteiten verdeeld op basis van de producten. Alle activiteiten die moeten worden verricht voor een product(groep) worden hierbij samengevoegd. Er is een grote klantgerichtheid met veel decentrale besluitvorming, maar de bezettingsgraad en schaalvoordelen zijn relatief laag. Medewerkers hebben veelal een lage inhoudelijke deskundigheid. Het belangrijkste risico voor toekomstrobuustheid zit in een maatwerkoplossing voor klantvragen, die ook (grotendeels) standaard en goedkoper had kunnen zijn.




 

Matrixorganisatie

Het idee van de matrixorganisatiestructuur is dat de kennis van de organisatie zoveel mogelijk wordt geborgd en anderzijds dat de matrixorganisatie snel kan inspelen op nieuwe ontwikkelingen en deze snel kan implementeren in de organisatie. Deze structuur verenigt de verticale functionele indeling met een horizontale productstructuur. Deze structuur wordt wel toegepast in organisatieonderdelen waar veelal projectmatig wordt gewerkt, zoals in research- en developmentomgevingen. In horizontale richting wordt gewerkt aan producten of markten. De verticale richting levert de expertise vanuit verschillende disciplines. Het risico voor toekomstrobuustheid zit in de interne gerichtheid. De medewerkers in de organisatie hebben namelijk te maken met twee bazen, een vakinhoudelijke en een projectbaas. De organisatie zelf brengt inefficiency met zich mee omdat er veel afhankelijkheden worden gecreëerd. Hierdoor ontstaan veel informele verticale en horizontale afstemmingen over zowel huidige prestaties als over verandering.

Frontoffice-, innovation office- en backofficemodel

In figuur 6 worden de frontoffice, de backoffice en de innovation office naast elkaar geschetst in een ‘organisatiehuis’. De frontoffice is vaak ingericht naar klantgroepen of producten en het doel is om via één kanaal zoveel mogelijk aan de verschillende klantwensen tegemoet te komen. Met de frontofficeprocessen moet de organisatie in staat zijn snel en flexibel in te spelen op de (veranderende) eisen en wensen van deklant. Frontofficeprocessen zijn vaak uit standaardbouwstenen samengestelde processen. In de frontoffice is sprake van zeer brede taakspecialisatie en lage formalisatie van gedrag. Om dit type structuur mogelijk te maken is een hoge graad van opleiding noodzakelijk.

Het innovation office, of ook wel de mid-office, is de plaats in de organisatie waar de kennis van de organisatie wordt beheerd. Ingewikkelde vragen vanuit de frontoffice (tweedelijnsvragen) worden hier afgehandeld.. Daarnaast heeft de mid-office de taak om nieuwe ontwikkelingen of mogelijkheden snel te signaleren, te beoordelen op passendheid en risico’s en te realiseren in de bestaande organisatie. De processen hebben hier als kenmerk een hoge mate van flexibiliteit. De backoffice voert met name standaardprocessen uit. Er is dan sprake van een relatief smalle taakspecialisatie: het betreft routinematige werkzaamheden die minder brede kennis vereisen. Taken zijn relatief eenvoudig; de beperkte mate van opleiding en training die hiervoor nodig is, is gericht op het (nog) efficiënter uitvoeren van het takenpakket. De backofficeprocessen zijn grotendeels geautomatiseerd.

Recente onderzoeken laten zien dat structuur eenvoudig moet zijn (Nohria, Joyce en Roberson, 2003) en in lijn met de strategie (en omgekeerd) (Roberts, 2004). Meer toekomstrobuustheid ontstaat dan ook vooral door de organisatie te beschouwen als een doos legoblokken. Deze hoeven zeker niet elk dezelfde vorm en ook niet dezelfde besturing te kennen. We zien dat ook steeds vaker gebeuren in bijvoorbeeld business process outsourcing en in het vormen van shared service centers. Belangrijk is dat de structuur meebeweegt met een besturing die gericht is op de balans tussen korte en lange termijn.

Bronnen:
– Noordam, P, et al, Managen van toekomstrobuustheid: de paradox van besturing en beheersing, Management Executive, juli/augustus 2006
– Atos Consulting, White paper: transformaties in de verzekeringsbranche, 2007




 

Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.

Succesvol veranderen

De omgeving van organisaties dwingt hen ertoe zich voortdurend aan te passen of zelfs diepgaand te veranderen. Dat veranderingsproces blijkt niet zonder risico’s te zijn. Waarin schuilt de kracht van succesvolle organisaties en wat leidt tot mislukking? Hoe kunnen verantwoordelijken leiding geven aan die veranderingsprocessen? Een sleutelfactor blijkt naast een

Controle is goed, vertrouwen nog beter

  Corporate governance gaat over macht. Macht is noodzakelijk en productief, maar macht moet ook worden gecontroleerd. Al bij de oprichting in 1602 van ’s werelds eerste beursgenoteerde onderneming, de VOC, waren er grote corporate governance-problemen. Telkens weer en ook na de financiële schandalen van de afgelopen jaren, kwamen er

Op kop met de balanced scorecard

Hoe motiveert u uw medewerkers zo dat zij de missie van het bedrijf uitvoeren? Hoe kunt u individuele, organisatorische en multidepartementale initiatieven zo op elkaar afstemmen dat u nog beter aan de wensen van uw klant tegemoet kunt komen? In dit boek leest u hoe u met de balanced scorecard

 

Aanvullende artikelen

Managen van toekomstrobuustheid

  Om goed in te kunnen spelen op veranderingen in de omgeving en adequaat te reageren op de vraag naar nieuwe producten en diensten, moeten organisaties meer gaan sturen op toekomstrobuustheid. De toekomstrobuustheid van een organisatie kan worden beïnvloed met verschillende organisatieontwerpelementen. Maar doordat bestuurders, managers en omgevingsfactoren een verschillende

Transformaties in de verzekeringsmarkt

  Het whitepaper ‘Transformaties in de verzekeringsmarkt’ betreft een onderzoek naar de toekomstige verzekeraat en zijn consument aan de hand van het klaverbladmodel en gepubliceerd door Atos Consulting. De onderzoeksvragen binnen dit whitepaper: Wat zijn de belangrijkste trends in de verzekeringsmarkt? Wat zijn de gevolgen van deze trends? Verandert het

 

Tools om zelf toe te passen

Implementatieplan

Een nieuw proces ingericht, een nieuwe strategie ontwikkeld of we hebben een idee over een nieuwe organisatie-inrichting, maar hoe gaan we dit implementeren? Hieronder vind je een zeer uitgebreid implementatieplan. Misschien is het hele plan passend voor jouw situatie, misschien hoef je alleen maar delen van het implementatieplan te gebruiken.

 

&nbps;

Het model managementmodellen wordt gebruikt in de leergang middle management


Managementmodellensite

Managementmodellensite is een site van professionals voor professionals en van docenten voor studenten. Onze drive zit in het ontwikkelen van mensen en organisaties en modellen zijn daarbij een handig hulpmiddel. Of het nu gaat om een bondige uitleg van modellen, praktisch toepasbare tools en sjablonen of tips voor boeken en artikelen: managementmodellensite is dé site voor praktisch toepasbare informatie over modellen.

Wie zijn we?

De website wordt bijgehouden door gedreven professionals die elk op hun eigen manier een fascinatie hebben voor managementmodellen. Allemaal hebben we hands-on ervaring met de toepassing ervan bij het vormgeven aan organisaties en oplossen van problemen. Meestal hebben we ervaring als docent. We stellen onze kennis en ervaring graag ter beschikking voor algemeen gebruik. Wil je ons leren kennen? We stellen ons op de experts pagina aan je voor.

Wat kunnen we voor je betekenen?

Wij managen niet alleen managementmodellensite.nl, maar zijn ook in ons dagelijks leven actief met ons vak bezig; bijvoorbeeld met het trainen en coachen van medewerkers en het vormgeven en verbeteren van organisaties. Wil je je verder verdiepen in dit onderwerp? Of heb je behoefte aan ondersteuning van een ervaren trainer, coach of adviseur? Neem dan gerust contact op. Er is een goede kans dat we je verder kunnen helpen.