Elke organisatie maakt een evolutie door. Zo onderscheid Lievegoed vier fasen, die steeds een bepaald ontwikkelingsstadium markeren. In de pioniersfase groeit de organisatie tot het punt wordt bereikt dat verdere differentiatie noodzakelijk wordt. In deze differentiatiefase worden functies die eerst door het gehele systeem werden vervuld, overgenomen door subsystemen. Meer concreet: er ontstaan gespecialiseerde afdelingen die elk een functie van het geheel waarnemen (financiën, personeel, planning en dergelijke). In de derde fase vindt de hiërarchisering plaats: de besturing van de subsystemen verplaatst zich van het geheel naar de subsystemen. Door deze decentralisatie- en differentiatietendens ontstaat op enig moment behoefte aan hernieuwde integratie. In de vierde fase worden de subsystemen geïntegreerd in een complexer geheel.
Internationaal bekender, maar gebaseerd op dezelfde evolutionaire logica, is het model dat door Greiner is opgesteld. Deze onderscheidt een aantal groeifasen die steeds worden afgesloten met een management-crisis, waarin verdere ontwikkeling in de zin van structuurwijziging noodzakelijk wordt op straffe van verval en het verdwijnen van de organisatie.
Het model van Greiner is één van de meest uitgewerkte ontwikkelingsmodellen die in de literatuur zijn beschreven. Het is inductief ontwikkeld op basis van een groot aantal beschreven analyses van bedrijven die een ontwikkeling hebben doorgemaakt. Greiner vergelijkt zijn studie met het werk van A .D . Chandler, die in zijn boek Strategy and Structure concludeert, dat de strategie van een organisatie bepalend is voor de structuur ervan. Greiner daarentegen stelt dat het omgekeerde het geval is: de structuur van een organisatie heeft een beslissende invloed op de strategie en de toekomstige groei. De toekomst van een onderneming wordt bepaald door haar geschiedenis en veel minder door omgevingsfactoren.
Greiner onderscheidt een zestal fasen in de ontwikkeling van een productieorganisatie. Elke fase bestaat uit een periode van evolutie (gestage groei), gevolgd door een periode van revolutie (nauwelijks beheersbare verandering, een ‘opstand’ tegen heersende managementstijl).
De snelheid waarmee de verschillende fasen elkaar opvolgen wordt bepaald door de groeisnelheid van de bedrijfstak. Elke fase is tegelijkertijd een gevolg van de voorafgaande en een oorzaak voor de volgende fase. Het model geeft aan welke managementstijl kenmerkend is voor een bepaalde groeiperiode en bovendien wat het dominante probleem is in elke crisisperiode.
Omdat elke fase leereffecten heeft is het volgens Greiner onverstandig te trachten fasen over te slaan. Het topmanagement – of de adviseur – dient echter wel het beperkte scala van mogelijke oplossingen te herkennen: oude oplossingen voldoen niet meer in een nieuwe situatie, en vaak is maar één oplossing juist en actueel. Daarnaast moet men zich realiseren dat de huidige oplossingen de bronnen van toekomstige problemen kunnen zijn.
Fase 1: groei door creativiteit
Kort:
- In het eerste begin groeit men door: pionieren, vakmanschap, flexibiliteit, gedrevenheid, informaliteit, sturing op basis van incidenten, de leider is kortbij, iedereen kent iedereen, we gaan er met z’n allen voor, …
- Individualistische manier van leiding geven: de leidinggevende inspireert de groep, hij of zij heeft meestal een typische stijl en neemt door de snelheid van het groeien vooral ad hoc beslissingen, binnen non-profit meestal sterk samen met de pionierende bestuursleden
In de pioniersfase van een organisatie ligt de nadruk op het creëren van zowel een product als een markt.
Kenmerken van de creatieve evolutie:
- De oprichters zijn meestal technisch of ondernemend gericht, ze hebben een hekel aan beheersmatige activiteiten, hun fysieke en mentale energie gaat geheel op aan het maken en verkopen van een nieuw product;
- de communicatie tussen de medewerkers is frequent en informeel;
- de lange uren van werken wordt beloond met bescheiden salarissen en de voordelen die het hebben van een eigen bedrijf met zich meebrengt;
- besluiten en motivatie worden in belangrijke mate beïnvloed door de feedback vanuit de markt; management handelt op basis van reacties van klanten.
Alle voorafgaande individuele en creatieve activiteiten zijn nodig voor een bedrijf op het uit de grond te trekken. Maar wanneer het bedrijf groeit, zijn steeds grotere productieruns nodig waarbij kennis over de efficiënty van productie nodig is. ‘Meer medewerkers’ kan niet uitsluitend worden beheerd door middel van informele communicatie, nieuwe medewerkers worden niet gemotiveerd door hun intense toewijding aan het product of de organisatie. Extra kapitaal is nodig, nieuwe boekhoudkundige procedures voor financiële controle.
De oprichters worden belast met het beheer van door hen ongewenste verantwoordelijkheden. Ze proberen op dezelfde wijze door te werken en te handelen zoals ze in het verleden deden.
Crisis 1: leiderschapscrisis
Wat zien we gebeuren?
- Vroeger was onze leidinggevende meer bereikbaar (“den dikke nek”, hij is van ons vervreemd, hij zegt niet meer elke dag “goeiemorgen”, hij weet niet meer wanneer ik verjaar …)
- Vroeger was alles duidelijker (we weten nu niet meer alles)
- Vroeger werden we overal bij betrokken (nu doet hij of zij veel alleen)
- De leidinggevende is niet veranderd, wel is de organisatie gegroeid waardoor hij of zij niet iedereen meer kan zien, inlichten, horen, ….
De eerste crisis ontstaat, de leiderschapscrisis. Wie gaat het bedrijf leiden en zorgt dat het uit de verwarring en bestuurlijke problemen komt. Een sterke manager is nodig, eentje die de noodzakelijke kennis en vaardigheden heeft om nieuwe werkwijzen te introduceren. Maar het vinden van een dergelijke manager is makkelijker gezegd dan gedaan. De oprichters zijn meestal niet van plan om opzij te stappen, ook al passen ze eigenlijk niet meer bij de job.
Dus hier komt de eerste kritische keuze dat een groeiende organisatie moet maken: het neerzetten van een sterke bedrijfsleider of businessmanager die acceptabel is voor de oprichters en de mensen in de organisatie, die de organisatie bij elkaar houdt. Of niet.
Fase 2: groei door leiderschap
Kort:
- Formeel leiderschap (duidelijkheid van leiderschap, duidelijkheid rond beslissingsprocessen, …), organisatiestructuur (wie is voor wat bevoegd, verantwoordelijk, werkafspraken, procedures, …) en financiële verantwoordingssystemen (budgetten en prestatienormen)
- Hierdoor wordt het leiderschap formeler, de communicatie formeler, krijgt men een meer onpersoonlijk karakter, de eerste rechterhanden verschijnen (met wat onduidelijkheid of wrevel hieromtrent) en hoort men wel eens: vroeger was het beter (lees gezelliger), …
Bedrijven die de eerste crisis overleven door het aanstellen van een goede bedrijfsleider of businessmanager gaan een nieuwe periode in van groei, een periode die in het teken staat van groei door leiding.
Kenmerken van deze evolutionaire periode:
- de organisatie krijgt een functionele organisatiestructuur, productie en marketingactiviteiten worden gescheiden;
- inkoop wordt meer gereguleerd;
- normen, budgetten en bijbehorende beloningen worden vastgesteld;
- de communicatie wordt formeler en onpersoonlijker;
- ontstaan van hiërarchie;
- de nieuwe manager en enkele sleutelfiguren in de organisatie trekken de verantwoordelijkheid voor het runnen van de organisatie naar zich toe, de laag daaronder worden in toenemende mate behandeld als functionele specialisten die hun autonome beslissingsbevoegdheid uiteindelijk moeten inleveren.
Crisis 2: autonomiecrisis
Wat zien we gebeuren?
- Alles gaat nog via de centrale hiërarchie en dit leidt bij de rechterhanden tot frustratie: zij zijn meestal heel goed op de hoogte, maar mogen niets (de sandwichfunctie)
- Er gaat tijd verloren doordat men nu meer hiërarchische niveaus doorworstelt (via die rechterhanden, …).
- Het takenpakket van leidinggevenden en anderen zwelt aan (ze doen nog steeds hetzelfde als vroeger, doch dit is in omvang veel meer) Bv de leidinggevende die nog steeds de telefoon opneemt (want dit deed ze in het begin ook)
- Er is de roep naar meer autonomie (‘We hebben meer verantwoordelijkheid op papier dan in ‘t echt’)
Er zit een nieuwe crisis aan te komen, de autonomiecrisis. Hoewel de nieuwe gestructureerde en directieve aanpak de energie van de medewerkers meer kanaliseert en richt op de groei, uiteindelijk functioneert deze aanpak niet meer voor de organisatie die steeds ingewikkelder en complexer wordt. Medewerkers voelen zichzelf gevangen in een omslachtige en gecentraliseerde hiërarchie. Over het algemeen hebben zij meer kennis over de markten, producten en machines waar ze mee werken dan de mensen aan de top. Ze worden gemangeld tussen enerzijds het volgen van procedures en anderzijds het nemen van eigen initiatief.
Er ontwikkelt zich een nieuwe crisis, de autonomiecrisis. Medewerkers en managers op een lager niveau wensen meer autonomie. De oplossing die de meeste bedrijven aandragen is het instellen van een grotere delegatie. Voor de managers hoger in de organisatie is dat moeilijk, omdat zij in verleden succesvol zijn geworden door het instellen van strakke procedures. Medewerkers raken ontgoocheld en verlaten de organisatie.
Fase 3: decentralisatiefase
Kort:
- Een delegatie van verantwoordelijkheden, middenmanagement krijgt duidelijke taken en verantwoordelijkheden, een eigen motivatiesysteem, management/bedrijfsleiding grijpt enkel in waar echt nodig (management by exception)
- Van boot naar vloot, leiderschap bepaalt eigen culturen (bv. subculturen in shiften), kleinere teams, ieder team krijgt meer vrijheidsgraden
De volgende periode van groei ontwikkelt zich door het toepassen van een gedecentraliseerde organisatiestructuur. Het vertoont de volgende kenmerken:
- product-marktmanagers krijgen een grotere verantwoordelijkheid;
- profitcenters en bonussen worden gebruikt om de motivatie te stimuleren;
- het hoger management op het hoofdkantoor management op basis van periodieke rapportages;
- het management onderzoekt nieuwe acquisities die passen naast de reeds bestaande gedecentraliseerde eenheden;
- communicatie vanuit de top is onregelmatig en vindt meestal plaats via de telefoon, per brief of email of via bezoeken aan de werkvloer.
De periode van delegatie is nuttig voor het realiseren van expansie door middel van verhoogde motivatie op de lagere niveaus in de organisatie. Decentraal opererende managers met meer autoriteit en bijbehorende beloningen zijn in staat in grote markten binnen te dringen, reageren sneller op klanten en ontwikkelen nieuwe producten.
Crisis 3: beheerscrisis
Wat zien we gebeuren?
- Omdat men het bos door de bomen niet meer ziet: teams ondernemen actie, verbeteren, veranderen, … maar allemaal wat los van elkaar, zonder algemene lijn, …
- Het management reageert hier meestal op door de teugels terug trachten te grijpen: centraliseren (doch dit mislukt want de organisatie is te groot en te complex geworden)
Er ontstaan serieuze problemen als het hoger management controle verliest over de vergaand gedifferentieerde business. Autonome managers in het veld lopen hun eigen show zonder zich al te veel aan te trekken van coördinerende plannen, geld, technologie en de mensen binnen de rest van de organisatie. De organisatie komt in een ‘control’-crisis terecht.
Het topmanagement wil weer controle over de totale onderneming. Enkele directies proberen terug te keren naar een gecentraliseerde organisatie, maar dat mislukt meestal door de enorme omvang van activiteiten. De bedrijven die deze crisis overwinnen, lukt dit door een aanpak gericht op coördinatie.
Fase 4: standaardisatiefase
Kort:
- De introductie van betere coördinatiesystemen: men stemt het werk van afdelingen meer op elkaar af, er komt een meer formele planning, een betere planning, eventueel een uitbreiding van de stafdiensten. Daar waar nodig worden eenheden gefuseerd.
- Men krijgt nu een meer complexe structuur waarbij het gevaar bestaat van een gebrek aan vertrouwen tussen de verschillende diensten of van vast te lopen in een eindeloze reeks van regels en procedures.
Deze fase kenmerkt zich door de opkomst van formele systemen die een grotere coördinatie realiseren en door leidinggevende in het hoger management die verantwoordelijkheid nemen voor het opzetten en beheer van deze nieuwe systemen.
- Decentrale eenheden worden samengevoegd tot productgroepen;
- formele planning, procedures worden vastgesteld en intensief gemonitord;
- tal van deskundigen worden ingehuurd, gevestigd op het hoofdkantoor en starten organisatiebrede programma’s, gericht op controle en verslaglegging;
- investeringen worden zorgvuldig gewogen;
- elke productgroep wordt behandeld als een profitcenter, waar het rendement op het geïnvesteerd kapitaal een belangrijk criterium is bij het toewijzen van budgetten;
- ondersteunende functies worden gecentraliseerd, terwijl dagelijkse beslissingen op gedecentraliseerd niveau plaatsvinden;
- aandelenopties en bedrijfswinst wordt gebruikt zodat medewerkers zich met de organisatie gaan identificeren.
De nieuwe coördinatiesystemen bewijzen hun nut bij het realiseren van meer groei door het efficiënt alloceren van de beperkte middelen. De systemen laten managers verder kijken dan de behoeften van hun productgroepgeoriënteerde eenheden. Hoewel de lagere managers nog veel beslissingsbevoegdheid hebben, leren ze hun werkwijzen te rechtvaardigen richting de ‘waakhonden’ op het hoofdkantoor.
Crisis 4: bureaucratiecrisis
Wat zien we gebeuren?
- De complexe en grote structuur die men tracht werkbaar te houden door een groot geheel aan regels en procedures. Men rijdt zich vervolgens vast in deze berg bureaucratie (het bestellen van een potlood vraagt inzicht in het betreffende procedureboek)
- De afstand tussen centrale stafdiensten en decentrale managers vergroot. Haperende coördinatiemechanismen leiden tot nog meer regel- en controlesystemen: de bureaucratie neemt de bovenhand.
De bureaucratiecrisis dient zich aan. Er komt een breuk in het vertrouwen tussen lijnmanagers en personeel enerzijds en hoofdkantoor en ondersteunende diensten anderzijds. De uitrol van systemen en programma’s breekt de organisatie op. De lijnmanagers verwijten het hoofdkantoor onbekend te zijn met de lokale omstandigheden. Stafmedewerkers klagen over het gebrek aan medewerking en de onwetendheid van lijnmanagers. Beide groepen bekritiseren de als maar toenemende bureaucratie. Procedures hebben voorrang op het oplossen van problemen. De innovatie komt tot stilstand.
Fase 5: samenwerkingsfase
Kort:
- De uitbouw van interpersoonlijke samenwerkingsverbanden
- Ruimte voor spontaniteit van managers, werken in teams, constructief hanteren van tegenstellingen, sociale controle en discipline, experimenten en vernieuwingen, managers trainen in samenwerking en conflicthantering, staffuncties verminderd, multidisciplinaire teams
De volgende evolutiefase van de organisatie kenmerkt zich door samenwerking. Daar waar in de vorige fase formele systemen en procedures overheersten, in deze fase ontstaat een grote spontaniteit in het formuleren van beheersmaatregelen, onder andere door het inzetten van teams. Sociale controle en zelfdiscipline komen in de plaats van de formele controle. Deze overgang is vooral moeilijk voor de specialisaten die de oude systemen hebben ontwikkeld en de managers die de formele wegen bewandelen op zoek naar antwoorden.
Het management stuurt meer op flexibliteit en gedrag. Kenmerken:
- De focus ligt op het oplossen van problemen door snelle interventies van teams;
- teams worden multidisciplinair samengesteld;
- het aantal experts op het hoofdkantoor wordt gereduceerd en deels overgeplaatst naar de multidisciplinaire teams;
- er ontstaat een matrixstructuur;
- eerdere formele systemen worden vereenvoudigd en gecombineerd tot multifunctionele systemen;
- managementconferenties worden georganiseerd om zich te kunnen concentreren op belangrijke kwesties;
- ontwikkelprogramma’s worden ingezet op managers vaardiger te maken in teammanagement en conflicthantering;
- realtime informatiesystemen worden integreerd in de dagelijkse besluitvorming;
- bonussen worden ingezet op teamprestaties in plaats van individuele prestaties;
- experimenten om zaken uit te proberen worden aangemoedigd.
Crisis 5: overlegcrisis
Een overlegcrisis ontstaat met vaak politisering en verstarring.
Ook deze fase zal uiteindelijk uitmonden in een volgende crisis, maar Greiner haakt hier af. Vermoedelijk ontstaat er een overlegcrisis, die weer uitmondt in een periode van groei door ondernemerschap in de organisatie.
Fase 6: groei door ondernemen
Kort:
- Back to basics, meer resultaatgericht werken
- HR-taken bij het lijnmanagement
- Medewerkers worden geacht ondernemers te worden die zelf initiatieven nemen
Crisis 6: identiteitscrisis
Wat zien we gebeuren?
- Door eenzijdige nadruk op resultaten voelen mensen zich een nummer en ontstaat een ‘sociale identiteitscrisis’
Deze crisis kan volgens Keuning en Eppinck (1990) overwonnen worden door een geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid. De “zachte” waarden zoals een mensgericht human resourcesbeleid komen op de voorgrond.
Keuning en Eppink (2004) hebben het model van Greiner aangevuld met een aantal fasen. Zij gaan ervan uit dat in de fase “groei door participatie”, zoals Greiner deze heeft omschreven, uiteindelijk door allerlei competentiekwesties en gebrek aan samenwerking, de kwaliteit van het onderlinge overleg te wensen overlaat hetgeen leidt tot een crisis.
Vervolgens komen zij tot de volgende fasen:
Fase 6: Groei door verzakelijking
Groei treedt weer op door verzakelijking en deregulering, zodat er weer sprake is van resultaatgerichtheid. Een crisis ontstaat als de efficiency jacht de boventoon gaat voeren met als gevolg verkilling en snijden zonder visie. Doordat er sprake is van een verzameling individuen die elkaar op leven en dood bestrijden ontstaat intern een sociale identiteitscrisis; extern een legitimiteitscrisis;
Fase 7: Groei door geïntegreerd mens- en omgevingsbeleid
Deze fase is, volgens Keuning & Eppink, nog niet helemaal uitgekristalliseerd. Het management dient aandacht te besteden aan het werken aan een effectieve en positief gerichte organisatiecultuur en het imago en een identiteit waarin medewerkers zich herkennen. Intern gezien is het belangrijk te letten op de samenhang tussen werkbevrediging en kwaliteit, efficiency en productiviteit. Extern zijn public affairs en milieu van belang. Daarnaast is het nodig te werken aan een corporate identity vanuit de missie die de organisatie zichzelf stelt en ook echt wil vervullen. De crisis in deze fase is niet duidelijk, maar heeft wellicht een vorm van verantwoordelijkheidscrisis: lager management begrijpt de taken, verantwoordelijkheden niet, er worden te veel activiteiten uitbesteed en de organisatie wordt te lean en mean.
Fase 8: Groei door coöperatieve strategie in intelligente organisaties in een netwerkcultuur
In deze fase is er aandacht voor missie en strategiebepaling, draagvlak, bepaling taakstellingen en toegevoegde waarde op basis van competenties, coöperatieve strategieën, lerende organisatie, metasturing en zelfsturing. Ook de crisis in deze fase is nog niet duidelijk. Wellicht een vertrouwenscrisis door overschatting van de samenwerkingscapaciteit, een tekort schieten van ethische codes en onderlinge samenwerkingsregels?
Bronnen
- Gerrichhauzen, J., et al, Interventies bij organisatieverandering, Kluwer (OU), Heerlen, 2002, pag. 44-46
- Bos, ten, R. et al, De Manager, Reed Business Information BV, ’s-Gravenhage, 2003, pag. 291-294
- Greiner, L, Evolution and revolution as organizations grow, Harvard Business Review, mei-juni 1998
De presentatie kan je hier als powerpoint downloaden.
Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.
Flitsende organisaties
Als succesvolle bedrijven groeien, worden ze complexer. Die complexiteit leidt ertoe dat ze trager worden, meer kosten maken en minder leuk zijn om voor te werken. In ‘Flitsende organisaties’ onderwerpt Kevan Hall het functioneren van dergelijke complexe bedrijven aan een kritische blik. De auteur werkte bij toonaangevende bedrijven zoals
Verwaarloosde organisaties
Een verwaarloosde organisatie is een organisatie waar het langdurig ontbreekt aan sturing en begeleiding. De relatie tussen leiding en medewerkers is ernstig verstoord of zelfs verbroken. Joost Kampen onderzoekt de oorzaken van het vastlopen van organisaties vanuit zijn ervaringen bij veranderprojecten voor het GVB Amsterdam. Het boek speelt zich
Evolutie en revolutie wanneer organisaties groeien
Larry Greiner heeft als professor aan de University of Southern California’s Marshall School of Business in Los Angeles onderzoek gedaan naar het ontwikkelingspatroon van organisaties bij groei. Dit onderzoek heeft geresulteerd in het bekende model van Greiner waarbij de ontwikkelingsstadia en crisissen worden beschreven. Het artikel is verschenen in
Verified content: alle content op deze website is grondig gecheckt op betrouwbaarheid. Ieder model is voorzien van een bondige uitleg, praktisch toepasbare tools en sjablonen of tips voor boeken en artikelen: managementmodellensite is dé site voor praktisch toepasbare informatie over modellen.
