In een interne analyse onderzoekt men over welke specifieke middelen en bekwaamheden een organisatie beschikt in relatie met de markt. Een organisatie ontleent haar bestaansrecht aan het leveren van klantwaarde en het verwerven van concurrentievoordeel als doel van de inzet van middelen en bekwaamheden. Dit vormt overigens ook het grootste probleem bij een interne analyse. De leden van een organisatie zijn vaak geneigd om allerlei vaardigheden aan te duiden als uniek, beter, belangrijk of onderscheidend. Dat kan inderdaad zo zijn, maar vaak is dat ook niet het geval. Men moet zich steeds de vraag stellen: ‘Als we dan echt zo goed zijn, waarin dan wel en komt dat overeen met wat onze afnemers, klanten of cliënten willen en hoe ze ons beoordelen?’
Het model
Voor het in kaart brengen en beoordelen van de middelen (resources) en vaardigheden van een organisatie kunnen we analyses uitvoeren op de zes aandachtsgebieden van het organisatiemodel (Rorink & Öztürk, 2015). In de figuur zijn de kernelementen voor ieder van de zes aandachtsgebieden vermeld. In dit organisatiemodel is processen als specifiek aandachtsgebied opgenomen. Processen zijn van essentieel belang voor een organisatie om te kunnen voldoen aan de vaak hoge verwachtingen en eisen van afnemers. De tijdige beschikbaarheid en kwaliteit van producten en/of diensten zijn kritische succesfactoren in de huidige business. Daarom moeten we bij een organisatieanalyse expliciet aandacht hebben aan de inrichting, performance en continue verbetering van klantgerichte processen. In het oorspronkelijke 7S-model van McKinsey & Company worden systemen geanalyseerd waaronder vallen: regelgeving, systemen, procedures en communicatiestromen. Naderhand is hieraan – terecht – ook het onderwerp processen toegevoegd.
Waarvoor te gebruiken?
Bij het analyseren van een interne organisatie moeten we de elementen steeds in samenhang waarderen in het kader van de kritische succesfactoren van een strategisch (markt)concept en de daarvoor noodzakelijke bekwaamheden. We hanteren dan vooral een outside-in gerichte benadering, waarbij de ontwikkelingen in de markt het uitgangspunt vormen van het strategisch concept.
Bij een inside-out gerichte benadering ligt het startpunt vooral bij (kern)bekwaamheden om van daaruit een onderscheidend strategisch (markt)concept te ontwikkelen. In dat geval gebruiken we een interne analyse om vast te stellen of alle noodzakelijke bekwaamheden inderdaad in samenhang aanwezig en effectief zijn om een strategisch (markt)concept te ontwikkelen en succesvol te exploiteren.
Voor een uitgewerkt voorbeeld bekijk je de organisatieanalyse van Starbucks.
Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.
Management en organisatie
Opbouw Ieder hoofdstuk begint met leerdoelen. In de tekst van het hoofdstuk zijn onderwerpen eveneens gegroepeerd in een logische opbouw. Ieder hoofdstuk wordt afgesloten met een schematische samenvatting die ook weer is toegespitst op die leerdoelen. Didactiek De vaktermen en begrippen in Management en Organisatie worden, direct wanneer deze aan
Design to Grow
Schaal en agility zijn essentieel voor het succes van elk bedrijf. Maar grote gevestigde bedrijven zijn in gevaar omdat zij niet in staat zijn zich snel genoeg aan te passen, terwijl zelfs de meest wendbare startups mislukken als gevolg van hun onvermogen om op te schalen. De meest succesvolle
Organisatieanalyse van Starbucks
Een organisatieanalyse van Starbucks op basis van het model organisatieanalyse van Rorink & Öztürk. Starbucks is nu de belangrijkste koffiebrander, marketeer en retailer van speciale koffie ter wereld en actief in 65 landen. Starbucks Corporation koopt en brandt hoogwaardige koffie die ze verkopen samen met handgemaakte koffie, thee en
De volgende Kodak?
Kodak, dat ooit ongenaakbaar aan de top stond van de foto- en filmindustrie, in een volgend decennium zelfs pionier was in de digitale fotografie, en toen… bijna failliet ging. Kodak heeft in innovatieland een negatieve betekenis gekregen: die van welwillende maar logge company voor wie de innovatiestroom te snel
High Performance Organisatie
De wereld is sinds het onderzoek van Peters en Waterman (1982) naar de excellente organisatie nogal veranderd. André de Waal heeft een grootschalig onderzoek uitgevoerd naar succesfactoren van organisaties. De Waal hanteert de term ‘High Performance Organization’ (HPO) in plaats van ‘excellente organisatie’. Of een organisatie succesvol is of
Zelf organisatieanalyse maken met het 7S-model
Het 7S-model leent zich bij uitstek om een uitgebreide en goed onderbouwde analyse van je organisatie te maken. Hiervoor hebben we een uitgebreide instructie geschreven met veel verwijzingen naar relevante modellen en tools. In de instructie wordt regelmatig verwezen naar het Handboek Management en Organisatie. De analyse kan je prima
Organisatiescan Rorink & Öztürk
Deze organisatiescan is gebaseerd op de organisatieanalyse van Rorink & Öztürk. Werkwijze In deze organisatieanalyse zijn voor ieder van de zes aandachtsgebieden kernvragen opgenomen waarop de analyse een antwoord dient te geven. Om deze kernvragen te kunnen beantwoorden, kan men gebruikmaken van een checklist met elementen. Het is niet noodzakelijk
Fred Rorink
Fred Rorink (1952) is hoofddocent bedrijfskunde aan Hogeschool Saxion. Hij verzorgt onderwijs in managementgerelateerde vakken in zowel het reguliere onderwijs als ook in in-company trainingen. Na de studies bedrijfskunde en economische wetenschappen heeft hij diverse directie- en managementfuncties bekleed in zowel de profit als ook de non-profit sector. De ervaringen