Vitalent Groeimodel

 

Het Vitalent groeimodel combineert elementen uit diverse bekende modellen voor organisatieactiviteiten, leiderschapsrollen, organisatietypen, groeifasen en ontwikkelproblemen. Hieruit ontstaat een model waarmee je de ontwikkeling van organisaties vanuit meerdere perspectieven kunt analyseren en bespreken. Het zijn niet de elementen zelf, maar de relaties tussen die elementen die nieuwe inzichten geven en die ondernemers, managementteams en andere leidinggevenden houvast geven bij het vormgeven van hun organisaties.

Het Vitalent groeimodel model is onder meer gebaseerd op het concurrende waarden (competing values) model van Robert Quinn, de archetypische organisatievormen van Henry Mintzberg en het groeifasenmodel van Larry Greiner. Het Vitalent groeimodel herordent de elementen van deze modellen en vult deze aan. Het beoogt hiermee een zo volledig en coherent mogelijk beeld te geven van de aandachtspunten die bij organisatieontwikkeling een rol spelen.

Twee assen voor gerichte aandacht

Het Vitalent-groeimodel kent twee assen:

  • De horizontale as – interne versus externe focus – geeft aan waar de focus van de managementaandacht ligt. Ligt de managementaandacht hoofdzakelijk bij de eigen organisatie (interne focus) of bij de klant en andere belangengroepen buiten de eigen organisatie (externe focus)? Kortom: is de organisatieaandacht naar binnen of naar buiten gekeerd?
  • De verticale as – de flexibele versus structurerende benadering – geeft aan of de organisatie in de omgeving ingrijpt op basis van de mogelijkheden die zich voordoen (flexibele benadering) of op basis van het beïnvloeden van de omgeving op basis van haar eigen plannen (structurerende benadering). Ofwel: ligt de focus op de organisatie aanpassen aan de situatie van het moment of zoekt ze zekerheid in duidelijke afspraken?

Twee assen definiëren vier ontwikkelgebieden

Door de twee assen tegen elkaar uit te zetten ontstaan vier kwadranten: de ontwikkelgebieden. De manier waarop deze kwadranten worden ingevuld, is uniek voor het Vitalent-groeimodel. De kwadranten vormen samen het groeipotentieel van de onderneming:

  • Kwadrant 1: Ondernemerschap is het creatieve vermogen van de onderneming. Het bestaat uit de omgeving waarnemen en de waarneming creatief interpreteren. Ontwikkelen van het ondernemerschap richt zich op de kansen die zich voordoen leren opsporen en benutten, mogelijkheden bieden om te experimenteren en omstandigheden creëren waarin innovatief denken mogelijk is.
  • Kwadrant 2: Personeelsontwikkeling vormt het adaptief vermogen van de organisatie. Dit wordt gevormd door de kennis, kunde en vaardigheden van de medewerkers en het vermogen om te leren. Ontwikkelen van het personeel richt zich op de competenties van medewerkers ontwikkelen, de samenwerking tussen medewerkers bevorderen en een cultuur ontwikkelen waarin medewerkers optimaal tot hun recht komen.
  • Kwadrant 3: Structuurontwikkeling vormt het vermogen om zekerheid te scheppen. Dit ondersteunt een efficiënte uitvoering van werkzaamheden. De structuur bestaat uit alle formele afspraken die gemaakt zijn over de werkwijze, zoals het organigram, functiebeschrijvingen, procedures, projectplannen en het managementinformatiesysteem. Structuurontwikkeling bestaat uit alle geformaliseerde afspraken over werkzaamheden uitvoeren en verbeteren en grote veranderingen doorvoeren, inclusief de gestelde doelen.
  • Kwadrant 4: Omgevingsbeïnvloeding vormt het vermogen van de organisatie om de omgeving naar haar hand te zetten. Het gaat hierbij om de manier waarop de organisatie zich presenteert, win-winsituaties creëert, invloed uitoefent en samenwerkingsmogelijkheden uitonderhandeld. Machtsvergroting gebeurt door netwerken, lobbyen en het zoeken naar incidentele samenwerkingsmogelijkheden met externe partijen

De kwadranten vormen samen een voortdurende bron van energie. De organisatie ademt als het ware in door kansen te zien en te vertalen in mogelijkheden met behulp van de kennis, kunde en vaardigheid van de medewerkers. En de organisatie ademt uit door zelf plannen te maken en deze aan de omgeving te ‘verkopen’. De organisatie wordt vitaal door dit proces continu te herhalen en te optimaliseren en ontwikkelt zich zodoende in alle vier kwadranten tegelijk.

Drie verbeterniveaus: uitvoeren, verbeteren en vernieuwen

Organisaties leren door activiteiten steeds opnieuw uit te voeren, te evalueren en te verbeteren en eventueel te vervangen door betere activiteiten. Vitale organisaties verdelen hun aandacht over deze drie verbeterniveaus. Ze leren door te doen, na te denken over wat ze doen en te dromen over hoe het ook zou kunnen.

  • Het eerste verbeterniveau richt zich op het steeds opnieuw correct uitvoeren van de bestaande activiteiten. De organisatie maakt zich het vermogen om deze activiteiten snel en foutloos uit te voeren steeds beter eigen, maar de activiteiten blijven dezelfde.
  • Het tweede verbeterniveau richt zich op het continu verbeteren van de bestaande werkwijze. De dagelijkse activiteiten worden niet alleen steeds opnieuw goed uitgevoerd, maar ook systematisch geëvalueerd en als dat nodig is aangepast. De organisatie verbetert zich hierdoor als vanzelf met kleine stapjes.
  • Het derde verbeterniveau richt zich op het vernieuwen van de werkwijze. Hierbij wordt gekeken naar wat mogelijk is, zonder hierbij de bestaande situatie als uitgangspunt te nemen. De bestaande werkwijze wordt vervangen door een betere werkwijze.

Door alle drie verbeterniveaus gelijktijdig te ontwikkelen ontstaat een organisatie die zelf de uitvoering van bestaande activiteiten kan optimaliseren en bovendien het vermogen in huis heeft deze – als dat nodig is – stapsgewijs en waar nodig sprongsgewijs te verbeteren. Zowel ondernemerschap, personeelsontwikkeling, structuurontwikkeling als omgevingsbeïnvloeding van de organisatie ontwikkelt zich op deze drie niveaus.

Vier kwadranten x drie ringen = 12 segmenten

Door de drie niveaus van verbeteren (ringen) weer te geven in combinatie met de vier ontwikkelgebieden (kwadranten) ontstaan twaalf segmenten. Deze segmenten bestaan uit clusters van activiteiten, die elke organisatie moet invullen om optimaal te kunnen functioneren. Deze segmenten kunnen op verschillende manieren worden ingevuld: met de soort activiteiten, de leiderschapsrol die hierbij past en de archetypische organisatie die ontstaat als de organisatieontwikkeling vooral in dit segment plaatsvindt. In onderstaande afbeelding is de soort activiteiten op het model geprojecteerd, maar vergelijkbare afbeeldingen kunnen worden gemaakt voor leiderschap, organisatievormen. Ook kan de relatie worden gelegd met achterliggende drijfveren voor gedrag: persoonlijkheidstyperingen en emoties. Download de pdf voor de volledige uitwerking van het Vitalent groeimodel.

vitaliteitmodel_nl-2

 

Organische organisatieontwikkeling

Organisaties hebben van nature de neiging om zich van kwadrant naar kwadrant te ontwikkelen. Een organisatie begint in het kwadrant ‘ondernemerschap’ en doorloopt vervolgens de kwadranten tegen de klok in. Bij de overgang naar elk volgend kwadrant treedt een groeistuip op. De organisatie komt dan in een crisis terecht, die niet zelden leidt tot het einde van de onderneming. Van nature ontwikkelen organisaties zich dus van groeistuip naar groeistuip, met daartussen perioden van relatieve rust.

 

vitaliteitmodel_nl-4

Veel organisaties ontstaan vanuit ondernemerschap. Iemand heeft een moment van inspiratie en begint een organisatie, waarbij in eerste instantie vooral aandacht is voor de wensen van de markt. De ondernemer neemt medewerkers aan, maar heeft voor hen vaak weinig aandacht: zijn blik is geheel naar buiten gericht. Als de organisatie doorgroeit, keert dit zich tegen hem. De medewerkers zijn eraan gewend geraakt hun eigen gang te kunnen gaan en beschouwen de ondernemer niet langer als hun leider. Er ontstaat een leiderschapscrisis.

Lukt het om het vertrouwen terug te winnen, dan zal de aandacht verschuiven naar personeelsontwikkeling. Het gaat minder om de ideeën en meer om de medewerkers: de leiderschapsstijl verschuift van inspireren naar motiveren. De organisatie ontwikkelt zich vervolgens door tot de grenzen van de onderlinge afstemming bereikt worden. De ondernemer voelt dat hij moet gaan delegeren. Maar zodra hij daadwerkelijk taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden gaat benoemen, begint zijn net ontstane middenmanagement de eigen positie te verdedigen ten koste van andere managers (autonomiecrisis), waardoor de ondernemer nog meer het gevoel krijgt de zaken niet meer in de hand te hebben (beheerscrisis).

De oplossing wordt gevonden in structuurontwikkeling: er ontstaan formele werkafspraken en planning- en controlsystemen. De leiderschapsstijl wordt managend: gericht op duidelijke afspraken creëren en de nakoming daarvan afdwingen. De organisatie slaat hierin vervolgens vaak door. Ze maakt onnodige regels die medewerkers belemmeren hun werk goed uit te voeren. Er ontstaat een bureaucratiecrisis, die wordt gekenmerkt door het feit dat de buitenwereld een verstoring van de eigen ideale werkwijze wordt.

De organisatie wordt hierdoor gedwongen de blik opnieuw naar buiten te richten. Ze ontdekt op dat moment invloed op de omgeving te hebben gekregen. Door toeleveranciers, klanten en andere belanghebbenden gericht te gaan beïnvloeden – omgevingsbeïnvloeding –, vergroot de organisatie haar grip op de omgeving. De politieke vaardigheden nemen toe totdat de organisatie erachter komt dat de buitenwereld nog veel meer kansen en mogelijkheden biedt en moet kiezen (overlegcrisis). Dit leidt vaak tot een herordening: afdelingen verzelfstandigen, organisaties splitsen zich op of fuseren. Er ontstaan nieuwe, volwassener ondernemingen die de spiraal opnieuw, maar versneld, doorlopen.

Het ideaal: geleide organisatieontwikkeling

Ondernemingen ontwikkelen zich van nature van kwadrant naar kwadrant en ondervinden daarbij crises die niet zelden het einde van de onderneming inleiden. Maar het kan ook anders: onderzoek naar succesvolle organisaties geeft aanleiding om te veronderstellen dat werkelijk succesvolle organisaties zich niet focussen op een enkel kwadrant. Het is niet of-of, maar en-en. Door een organisatie in alle vier kwadranten tegelijk te ontwikkelen, wordt voorkomen dat de organisatie zich van crisis naar crisis ontwikkelt. De organisatie groeit niet van kwadrant naar kwadrant, maar van binnen naar buiten.

vitaliteitmodel_nl-5

De minder goed ontwikkelde segmenten worden vroegtijdig opgespoord en de valkuilen gedicht voordat deze tot groeiproblemen leiden. Dit voorkomt niet alleen problemen, maar versnelt bovendien de ontwikkeling Deze en-en benadering vereist een gedeelde visie van de leiders op alle twaalf segmenten van het groeimodel tegelijk. Strategievorming is dus veel meer dan alleen een strategische visie op de markt ontwikkelen.

Het Vitalent groeimodel is een hulpmiddel bij zo’n integraal beeld van de gewenste toekomst vormen. Een organisatie die zich op basis van zo’n integrale visie ontwikkelt, zal traditionele groeistuipen proberen te vermijden en de ontwikkeling versnellen door kruisbestuiving tussen de kwadranten (synergie).

Bron: Matthijs Vermoolen, www.vitalent.nl

 

 

Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.

Vat op vitaliteit

      Organisatiegroei verloopt niet altijd zonder problemen. Aanvankelijk lijkt het afdoende om de dagelijkse activiteiten te ontplooien, maar na verloop van tijd dienen zich problemen aan. Problemen die al een tijdje sluimerden, maar die onvoldoende in het oog sprongen om er veel aandacht aan te besteden. Problemen die

Posted in Organisatie-ontwikkeling | Tagged | Leave a comment

Managers, Mantra’s & Mythen

      ‘Het doel van bedrijven is geld verdienen’ ‘Medewerkers willen niet veranderen’ ‘De klant is koning’ Het zijn voorbeelden van managementmythen die onschuldig lijken, maar eenmaal tot dogma verheven meer kwaad dan goed doen. Soms zelfs averechts effect hebben: disfunctionerende organisaties, gefrustreerde medewerkers en afhakende klanten. ‘Managers, Mantra’s

Posted in Organisatie-ontwikkeling | Tagged | Leave a comment

 

Aanvullende artikelen

 

Tools om zelf toe te passen

 

 

Voor een professionele (door)ontwikkeling en aanpak

Matthijs Vermoolen

Matthijs helpt ondernemers en managers hun organisaties te ontwikkelen met raad en daad. Theorie in de praktijk! Matthijs heeft zich gespecialiseerd in organisatieontwikkeling en heeft hierover twee boeken en diverse artikelen voor vakbladen geschreven. Hij is de bedenker van het Vitalent groeimodel, dat elementen van een groot aantal bekende organisatiekundige

Posted in Experts | Tagged , , | Leave a comment

Gert Jan Schop

Nu even ‘met de pet op’ van eigenaar en eindredacteur. Mijn drive zit in het ontwikkelen van mensen en organisaties. Managementmodellensite.nl draagt daaraan bij. Naast consultant, adviseur en businesscoach treed ik af en toe op als docent en trainer.

Wat kan ik voor je betekenen?

Als consultant, adviseur en businesscoach ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij processen op het gebied van leren, ontwikkelen, veranderen, strategie en implementatie. Contact? Stuur een mail naar info@gertjanschop.nl.