googletag.pubads().setRequestNonPersonalizedAds(0)

Benchmarking

Benchmarking

 

 




 


De term benchmarking wordt vandaag de dag te pas en te onpas gebruikt. Begripsverwarring dreigt te ontstaan doordat elke vorm van onderlinge bedrijfsvergelijking het etiket benchmarking opgeplakt krijgt. Elke prestatiebepaling, intern meetproces en spiegeling aan één of andere maatstaf wordt tegenwoordig bestempeld als een benchmarking activiteit. Maar het gaat om meer dan meten. De twee hoofdelementen zijn meten én verbeteren, het streven naar excellentie waarbij veel verder wordt gekeken dan de neus van het eigen bedrijf of de bedrijfstak lang is. Waalewijn & Kamp (1994) definiëren benchmarking als volgt:

Benchmarking is de techniek waarbij systematisch en grondig de prestaties en achterliggende operationele en management vaardigheden van organisaties met een toonaangevende prestatie op een bepaald gebied onderzocht worden. Deze techniek heeft tot doel de eigen prestaties en werkmethoden te spiegelen aan de beste en nieuwe ideeën en inzichten te vertalen naar de eigen organisatie om te komen tot een drastische verbetering van de prestatie.

Benchmarking in tien stappen.

Planning (stap 1 t/m 3)

In deze fase moeten de plannen gemaakt worden voor de benchmarking-onderzoeken. Wat, wie en hoe worden in deze fase beantwoord (Camp, 1992).

Stap 1: Bepaal waarop benchmarking moet worden toepast

Nadat het te benchmarken onderwerp bepaald is, wordt dit bedrijfsproces in kaart gebracht. Belangrijk is dat de stappen binnen het bedrijfsproces begrepen worden. De basis elementen bij het documenteren van het bedrijfsproces zijn (Camp 1995):

  • Afbeelding van het proces,
  • Gestructureerde en gedetailleerde beschrijving van het proces,
  • Beschrijving van de stappen in het proces (wat gedaan wordt),
  • Beschrijving van de werkwijze per stap in het proces (hoe het gedaan wordt).
Stap 2: Identificeer benchmarking-partners

De benchmarking-partners kunnen bedrijven binnen of buiten de branche zijn. Het gaat erom dat er partners gekozen worden die het beste zijn op het geselecteerde benchmarking-onderwerp. In de praktijk blijkt echter dat er niet structureel gezocht worden naar de ‘best-in-class’.

Stap 3: Bepaal de methode van verzamelen van gegevens en verzamel de gegevens

In deze stap wordt bepaald op welke manier het benchmarking-onderzoek wordt uitgevoerd en welke data verzameld moeten worden.




 

Stap 4: Bepaal de huidige kloof tussen de methoden en de prestaties

Door middel van de vergelijking van de prestatie-indicatoren van het eigen bedrijf met de benchmarking-partners wordt de prestatiekloof bepaald.

Stap 5: Bepaal toekomstige prestatieniveau’s

“A benchmark is nothing, benchmarking is everything.” Werkmethoden zijn aan verandering onderhevig en daarmee de toekomstige prestatiekloof. Het is van belang dat benchmarking continu uitgevoerd wordt, zodat de prestatie voordurend aangepast wordt en zo superieur blijft.

Stap 6 en 7: Planconstructie

Voordat veranderingen doorgevoerd kunnen worden, zullen eerst alle bevindingen uit het onderzoek gecommuniceerd moeten worden. De communicatie dient overtuigend en duidelijk te zijn, zodat de gehele organisatie de implementatie ondersteund. Om de implementatie van verbeterings-mogelijkheden voor te bereiden, wordt in de praktijk de resultaten van de bechmarking-studie opgenomen in de formele bedrijfsdoelen. Hiermee wordt de implementatie in grote mate gegarandeerd. Ook blijkt dat er sprake is van een redelijk brede communicatie van de resultaten van de benchmarking-studie naar de relevante afdelingen en het (top)management, zodat de onderneming klaargestoomd wordt voor de implementatie van de verbeteringsmogelijkheden.

Stap 8 t/m 10: actie

De geformuleerde doelen zullen in concrete actie-plannen moeten worden omgezet. Er moet duidelijk gemaakt worden wie wat gaat doen, op welke manier en wie verantwoor-delijk is voor de implementatie van de diverse acties. Bij Rank Xerox zijn werkgroepen continu bezig met benchmarking om de beste werkmethoden door middel van innovatie en creativiteit te ontdekken en aan te passen om hiermee continue verbetering, ‘breakthroughs’, blijvend voordeel en totale excellentie te bereiken. ‘Breakthroughs’ zijn die zeldzame momenten waarbij door de combinatie van beste werkmethoden, inzicht en innovatieve aanpassing een uniek concurrentie-voordeel ontstaat.

Sommige praktijkgevallen laten zien dat er geen implementatie heeft plaatsgevonden. Hieraan liggen fouten in de voorafgaande fasen ten grondslag (communicatie, kweken van commitment). De meeste complicaties bij de implementatie liggen op het menselijk vlak: interne weerstand tegen veranderingen en nieuwe werkmethoden. Dat er in de praktijk veel complicaties zijn bij de implementatie blijkt uit een studie van Coopers & Lybrand uitgevoerd door het NIPO: 72% van de top 100 bedrijven zegt aan benchmarking te doen, maar bij nadere analyse blijken de meeste bedrijven alleen te vergelijken; het initiëren en implementeren van veranderingen gebeurt bijna niet.

 




 

Benchmarking heeft grote bekendheid gekregen door de Amerikaanse firma Xerox Corperation (tegenwoordig Rank Xerox), producent van kopieermachines en faxapparatuur. In 1980 bereikte Xerox haar dieptepunt: het marktaandeel was teruggelopen van 80% tot 35%!

Reden genoeg om in 1983 met een ambitieus programma te starten voor algehele prestatieverbetering van het bedrijf. Het programma bestond uit een totaal kwaliteitsprogramma met daarnaast benchmarking. Xerox vergeleek haar productieactiviteiten met Fuji en haar logistieke processen met het postorderbedrijf L.L. Bean. Met deze informatie was Xerox in staat om verbeteringen door te voeren en niet zonder succes. In 1992 won Rank Xerox de eerste European Quality Award voor de resultaten op het vlak van Total Quality Management.

Het woord ‘benchmark’ is afkomstig uit de landmeetkunde, waar metingen worden verricht ten opzichte van een bepaald referentiepunt (benchmark). In de computerbranche worden benchmarks al vele jaren gebruikt als maatstaf voor de belasting van systemen.

Waarom benchmarken?

Door allerlei externe en interne invloeden bestaat in het bedrijfsleven een toenemende behoefte aan kostenminimalisatie, procesbeheersing en -verbetering en toegevoegde waarde. Benchmarking kan hieraan een bijdrage leveren.

Benchmarking helpt u bij het verkrijgen van:

  • een objectief beeld van de concurrentiepositie (blikverbreding),
  • doelen op basis van klantenwensen en ‘best in class’ prestatie,
  • verbetering van processen door invoering van optimale werkmethoden,
  • strategievorming door inzicht in sterke en zwakke plekken in de organisatie.

Een nadeel van benchmarking is dat het verzamelen, verwerken en analyseren van de benchmark-gegevens behoorlijk tijdrovend en dus kostbaar is. Met name in de opstartfase brengt benchmarking hoge kosten met zich mee.

Voor grotere bedrijven met meerdere vestigingen of productie-plants kan ‘intercompany’ benchmarking uitkomst bieden. Deze vorm van benchmarken is een goede en aanzienlijk minder kostbare oplossing.

Bent u rijp voor benchmarking?

Benchmarken is geen eenvoudige methode die u even op een achternamiddag kunt uitvoeren. Belangrijk is dat uw organisatie een open en lerende organisatie is met een duidelijke visie over Totale Kwaliteit. Uw bedrijf bevindt zich in de 3de ontwikkelingsfase van kwaliteitszorg: de organisatiegerichte fase. U bent bereid om buitenstaanders een kijkje in uw keuken te laten nemen.

Als u kiest voor benchmarking moet u vaststellen waarom u wilt benchmarken, wat u wilt benchmarken en hoe u dat wilt gaan doen. Wilt u benchmarken met nevenvestigingen of met bedrijven uit uw eigen branche of kiest u voor benchmarken op onderdelen met bedrijven die in een andere branche opereren (zoals Xerox gedaan heeft).

In de praktijk komen veel varianten van benchmarking voor. Xerox heeft een benchmarkproces van 10 stappen, Alcoa zweert bij 6 stappen en AT&T gebruikt een 12 stappenplan. De stappen vormen een denkkader, geen kant-en-klaar kookboek. Het is dus niet zo dat de stappenplannen gegarandeerd succes opleveren, al willen de verschillende auteurs u dat wel laten geloven. Uiteindelijk gaat het om de vakkundige toepassing van deze stappen in uw specifieke organisatie.

Als u wilt benchmarken dan zijn de volgende grondslagen van fundamenteel belang voor een succesvolle toepassing:

  • Ken uw bedrijf. Weet wat de krachten en zwakheden zijn van uw bedrijf,
  • Ken de sterkste concurrenten en vooral hun krachten en zwakheden,
  • Pas de beste werkwijzen toe. Leer van vooraanstaande bedrijven en van de concurrentie. Tracht hun krachten te evenaren,
  • Bereik superioriteit. Als het onderzoek naar een van de beste werkwijzen zorgvuldig wordt uitgevoerd en als de beste van deze werkwijzen zijn overgenomen, zult u beschikbare krachten hebben gemobiliseerd en zwakheden hebben gecorrigeerd.

 




 

Aanvullende artikelen

Benchmarking van het benchmarkingproces

  Het realiseren van een concurrentievoorsprong wordt steeds moeilijker. producten en diensten onderscheiden zich vrijwel niet meer op basis van intrinsieke eigenschappen. Ondernemingen hebben steeds minder tijd om nieuwe producten op de markt te brengen en orden geconfronteerd met een steeds maar toenemende concurrentie. Hoe is het heden ten dagen

Ins & outs van benchmarking

  Benchmarking is organisatievergelijking ten aanzien van prestaties en/effecten en/of activiteiten in de vorm van het aanwijzen van best practices, die gericht op verbetering door leren. Benchmarking en verbetermanagement zijn dus gekoppeld. Benchmarking bij de overheid is in de loop der jaren sterk bepleit. Een voorbeeld. De commissie- Van Rijn

 

Tools om zelf toe te passen

Benchmarktool

  Deze tool helpt je om overzichtelijk een benchmark te maken. Het kan een benchmark zijn van je eigen organisatie met een aantal soortgelijke organisaties, bijvoorbeeld je concurrenten. Vul de namen van je eigen organisatie en je concurrenten in. Vervolgens beschrijf je de items waarop de benchmark wil maken. In

 

Links

Benchmarking: wat u moet weten over benchmarking

Aedes-benchmark: praktijk

 

Voor een professionele (door)ontwikkeling en aanpak

Gert Jan Schop

Adviseren, begeleiden, faciliteren, coachen, trainen bij trajecten op het gebied van leren en veranderen, strategie en organisatieontwikkeling. Aandacht voor ratio & emotio, harde en zachte kant. Gert Jan heeft ruim dertig jaar ervaring als manager, directeur en ondernemer, seniorniveau. Inzetbaar op facilitator, begeleider van trajecten in organisaties in de breedste



Managementmodellensite

Managementmodellensite is een site van professionals voor professionals en van docenten voor studenten. Onze drive zit in het ontwikkelen van mensen en organisaties en modellen zijn daarbij een handig hulpmiddel. Of het nu gaat om een bondige uitleg van modellen, praktisch toepasbare tools en sjablonen of tips voor boeken en artikelen: managementmodellensite is dé site voor praktisch toepasbare informatie over modellen.

Wie zijn we?

De website wordt bijgehouden door gedreven professionals die elk op hun eigen manier een fascinatie hebben voor managementmodellen. Allemaal hebben we hands-on ervaring met de toepassing ervan bij het vormgeven aan organisaties en oplossen van problemen. Meestal hebben we ervaring als docent. We stellen onze kennis en ervaring graag ter beschikking voor algemeen gebruik. Wil je ons leren kennen? We stellen ons op de experts pagina aan je voor.

Wat kunnen we voor je betekenen?

Wij managen niet alleen managementmodellensite.nl, maar zijn ook in ons dagelijks leven actief met ons vak bezig; bijvoorbeeld met het trainen en coachen van medewerkers en het vormgeven en verbeteren van organisaties. Wil je je verder verdiepen in dit onderwerp? Of heb je behoefte aan ondersteuning van een ervaren trainer, coach of adviseur? Neem dan gerust contact op. Er is een goede kans dat we je verder kunnen helpen.