googletag.pubads().setRequestNonPersonalizedAds(0)

SWOT


De SWOT-analyse is een breed toegepaste strategische planningstechniek. Het acroniem SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats (Sterkten, zwaktes, kansen en bedreigingen). Met een SWOT zet je de kansen en bedreigingen uit de omgeving en sterke en zwakke punten van een organisatie systematisch tegen elkaar af en analyseer je deze. Zo mis je zo weinig mogelijk mogelijkheden om kansen te benutten, optimaal met bedreigingen om te gaan, sterktes beter in te zetten en zwaktes te omzeilen. De term SWOT slaat zowel op de daarbij gebruikte tabel (de SWOT-tabel) als de analysemethode (de SWOT analyse).

De herkomst van de SWOT analyse is onbekend. Mogelijk is deze in de jaren 60-70 van de vorige eeuw bedacht tijdens een congres bij het Stanfort Research Institute onder leiding van Albert Humphrey. Feit is dat de methode vanaf deze periode veel gebruikt wordt bij strategische planning. Een vergelijkbare techniek is in gebruik binnen het projectmanagementvakgebied voor het analyseren van een projectcontext en de daaruit volgende sterkten, kwetsbaarheden, kansen en risico’s: de zg. SVOR analyse (Strengths, Vulnerabilities, Opportunities and Risks).

Sterkten, zwaktes, kansen en bedreigingen
Kansen en bedreigingen spelen zich af in de buitenwereld (externe organisatie) en beïnvloeden de organisatie positief of negatief. Door kansen en bedreigingen waar te nemen, kun je hier op inspelen. Een kans of bedreiging is geen organisatie-eigenschap, maar een ontwikkeling die zich in de omgeving van de organisatie voordoet en hier invloed op heeft. Kansen en bedreigingen kun je bij toeval ontdekken of gericht identificeren met externe analyses, zoals een DESTEP analyse van de macro omgeving of analyses meso-omgeving, zoals een concurrentieanalyse, afnemersanalyse of stakeholderanalyse. Soms ontdek je kansen en bedreigingen ook intern; bijvoorbeeld tijdens gesprekken met medewerkers of het analyseren van verbeterideeën en andere interne analyses. Wat typerend is voor kansen en bedreigingen, is niet hoe je ze vindt of uit welk soort analyse ze voortkomen, maar dat ze zich buiten de organisatie voordoen en hier invloed op uitoefenen.

Sterkten en zwaktes daarentegen zijn eigenschappen van de organisatie zelf: de interne organisatie. Sterken en zwakten zijn dingen waar een organisatie goed of minder goed in is. Deze vind je vaak met interne analyses, waarmee je bijvoorbeeld de organisatiestructuur, -processen, -cultuur , competenties en medewerkerstevredenheid analyseert. Soms tref je ook bij het uitvoeren van extern onderzoek sterkten en zwaktes aan, bijvoorbeeld in feedback of klachten van klanten en andere stakeholders, of als ‘bijvangst’ bij een externe analyse. Sterkten en zwakten zijn organisatie-eigenschappen, die in principe los staan van de organisatieomgeving.
Sterkten en zwakten zijn interne eigenschappen, waarop je meer invloed hebt dan op de omgeving. Door sterktes te benutten of zwaktes te omzeilen of wegnemen, kun je je van de concurrentie onderscheiden. Het gaat er hierbij om hoe je het doet in vergelijking met de concurrentie: deskundig personeel is een sterkte, maar als de concurrentie dat ook heeft is dat niet onderscheidend en levert het dus geen concurrentievoordeel op. Juist onderscheidende sterkten kunnen tot een sterke concurrentiepositie leiden, terwijl zwakten deze kunnen ondermijnen.

Kansen en bedreigingen in essentie een gegeven zijn waar je mee om moet zien te gaan. Je kunt de omgeving wel enigszins beïnvloeden, maar zelden beheersen. En bovendien gelden externe invloeden meestal ook voor de concurrentie. Op sterkten en zwakten heb je dus veel meer invloed dan op kansen en bedreigingen en ze bieden bovendien meer mogelijkheden je in de markt te onderscheiden.

Sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen, liggen soms dicht bij elkaar. Een nieuwe technologie biedt kansen, maar kan ook een bedreiging zijn, zodra de concurrentie hiermee een voorsprong dreigt te nemen. Soms is iets zowel een kans als een bedreiging of zowel een sterkte als een zwakte, afhankelijk van de context en de manier waarop je er naar kijkt. Je moet dus goed nadenken of je genoeg weet over de sterkten, zwakten kansen en bedreigingen. En je moet kunnen motiveren waarom iets positief of negatief is.

SWOT analyse
Een SWOT analyse heeft als doel de interne sterken en zwaktes optimaal af te stemmen op de kansen en bedreigingen uit de buitenwereld. Een SWOT analyse bestaat uit een aantal stappen:

  1. Verzamelen sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen (SWOT-punten)
  2. Consolideren SWOT punten in een SWOT tabel
  3. Analyseren SWOT punten met een confrontatiematrix
  4. Bepalen strategische opties

Nadat strategische opties zijn bepaald volgen er in de praktijk nog diverse andere stappen, waaronder het tegen elkaar afwegen en selecteren van de opties met bijvoorbeeld FOETSJE/FSA of L-matrix en het onderbouwen daarvan, bijvoorbeeld met een business case.

Stap 1: Verzamelen sterkten, zwaktes, kansen en bedreigingen
In kaart brengen van sterkten, zwaktes, kansen en bedreigingen (SWOT-punten) kan op verschillende manieren. Het voortraject van een SWOT analyse bestaat meestal uit het uitvoeren van allerlei deelanalyses, interviews, brainstorms, afstemmingsmeetings en andere activiteiten waarbij SWOT-punten ontstaan. Vaak begint dit met een gezamenlijke kick-off en brainstorm, op basis waarvan allerlei interne en externe analyses worden uitgevoerd. Hiermee ga je door, totdat de situatie waarin een organisatie zich bevindt (de organisatiecontext) voldoende in kaart is gebracht. Om voldoende inzicht te krijgen in een organisatie zijn vaak meerdere iteraties nodig, omdat bij het bespreken van analyseresultaten vaak weer nieuwe vragen ontstaan die aanvullend onderzoek vereisen.

De kwaliteit van een SWOT wordt voor een belangrijk deel bepaald door de kwaliteit van de input: garbage in, garbage out. Een middagje creatief brainstormen is meestal geen sterke basis voor een goede SWOT. Een ‘echte’ SWOT analyse wordt meestal vooraf gegaan door een flink aantal, soms diepgaande, analyses. Gezamenlijk de kwaliteit van de informatie beoordelen is hierbij een belangrijke succesfactor: omdat niemand het totaaloverzicht heeft van de interne en externe organisatie is SWOTten per definitie een groepsproces. Pas als je voldoende informatie hebt en deze goed is doorgesproken, heeft het zin om de volgende stap te nemen.

Stap 2: Consolideren SWOT punten in een SWOT tabel
Tijdens het voortraject is het gemakkelijk het overzicht kwijt te raken in de massa informatie die ontstaat. Het helpt dan de bij de analyseresultaten de gevonden SWOT punten te noteren en hiervan ook tijdens besprekingen een overzicht bij te houden. Hierbij ontstaan allerlei verschillende lijstjes, met dubbelingen en punten die eigenlijk bij elkaar horen. Alle punten neem je vervolgens over in een enkele SWOT tabel, waarbij je dubbelingen verwijdert. De SWOT tabel bespreek je multi-disciplinair. Samen bekijk je welke punten eigenlijk over hetzelfde gaan en deze voeg je samen.


Vervolgens zet je de punten op volgorde van belangrijkheid: de belangrijkste punten boven. Denk goed na over welke punten je mee wilt nemen in de analyse en welke punten hier niet belangrijk genoeg voor zijn. In veel beschrijvingen wordt gezegd dat je de eerste drie of vijf punten moet meenemen, maar het beste kun je gewoon samen bepalen waar de grens ligt en welke punten je kunt negeren voor verdere analyse. Het is wel verstandig om een duidelijke scheiding aan te brengen tussen belangrijke en minder belangrijke punten, omdat je anders onvoldoende focust. Je begint dus met een SWOT tabel met alle gevonden punten en eindigt met eenzelfde tabel, maar nu ingedikt, geprioriteerd en afgebakend: er is besloten welke punten wel en niet in de verdere analyse worden meegenomen.

Stap 3: Analyseren SWOT punten met een confrontatiematrix
De ingedikte SWOT-tabel vormt de input voor de confrontatiematrix. Deze gebruik je om te evalueren hoe interne sterkten en zwakten samenhangen met externe kansen en bedreigingen. Je gaat hierbij systematisch op zoek naar relaties tussen de SWOT-punten. Door elke sterkte en elke zwakte in verband te brengen met elke kans en elke bedreiging, zie je geen enkele combinatie over het hoofd.
Een handige manier om het belang van de verschillende combinaties te bespreken, is het gezamenlijk scoren ervan. Hiervoor bestaan verschillende manieren. Enkele mogelijkheden:


Optie 1: punten geven

Optie 2: Scoren van de relatie

Optie 3: Punten verdelen


Alle drie de methoden leveren in de praktijk goede resultaten op. Het gaat namelijk niet zozeer om de precieze aanpak maar om het feit dat je met elkaar systematisch de relaties bespreekt. Samen scoren van de matrix is echter niet voldoende: analyseren van een confrontatiematrix is veel meer dan een eenvoudige optel-oefening. Door samen de verschillende combinatiemogelijkheden systematisch door te nemen, krijg je er vat op. Je stelt hierbij per kwadrant andere vragen:

Belangrijk is dat je uitgaat van externe kansen en bedreigingen en deze relateert aan de interne sterkten en zwaktes. Op sterkten en zwaktes heb je namelijk veel meer invloed dan op kansen en bedreigingen. Wat je te weten wilt komen, is op welke interne factoren (sterkten, zwaktes) je je het best kunt focussen, omdat deze de meeste impact hebben op externe factoren (kansen, bedreigingen).
Zodra het belang en de relatie van de verschillende SWOT-elementen duidelijk is, ga je verder met de volgende stap: het bedenken van strategische opties.

Stap 4: Bepalen strategische opties
Strategische opties vormen een samenhangend beeld van een strategische verandering. Om deze te kunnen definiëren kijk je naar mogelijkheden om sterkten en zwaktes optimaal te benutten voor het benutten van kansen en reduceren van bedreigingen. Ook het bepalen van strategische opties is een proces dat je het beste multi-disciplinair aanpakt: De verschillende kwadranten van de SWOT tabel bieden hiervoor verschillende ‘aanvliegroutes’. Je kunt de volgende basisstrategieën hanteren:

  • Kwadrant 1: Sterkten versus kansen: Aanvallen! In het eerste kwadrant worden de sterkten van de organisatie in verband gebracht met de kansen die de omgeving biedt. Ben je ergens goed in en heeft dit veel invloed op de kans, dan biedt dit mogelijkheden deze kans daadwerkelijk te benutten. Pak je kans, door je sterkte in te zetten! Dit leidt tot een offensieve strategie.
  • Kwadrant 2: Zwakten versus kansen: versterken. In het tweede kwadrant breng je dezelfde kansen in verband met zwakten. Wanneer zich een kans in de markt voordoet op een gebied waarop de organisatie een zwakte heeft, dan moet je eerst je zwakte opheffen, voordat je van de kans kunt profiteren. Je zwakke punt versterken dus! Eerst schoon schip maken
  • Kwadrant 3: Bedreigingen versus sterkten: verdedigen! In het derde kwadrant relateer je sterkten aan bedreigingen. Een bedreiging kan wellicht worden geneutraliseerd met een sterkte op hetzelfde vlak. Zet je je sterkte punten in om je te verdedigen tegen bedreigingen, dan leidt dit tot een defensieve strategie.
  • Kwadrant 4: Bedreigingen versus zwakten: terugtrekken! Het vierde kwadrant brengt bedreigingen in verband met zwakten. Wanneer hier raakvlakken zijn, heeft dit direct de aandacht van het management nodig. Soms kun je zwaktes opheffen, maar lukt dit niet dan kun je niet winnen. En dan is terugtrekken het devies! Tot dat mogelijk is, hanteer je een overlevingsstrategie.

Met deze basisstrategieën in je achterhoofd formuleer je strategische opties. Dit zijn een soort strategie-samenvattingen die je met elkaar kunt vergelijken. Hierbij combineer je groepjes van SWOT punten op basis van de mogelijkheden die je ziet. Zo kun je bijvoorbeeld enkele sterke punten combineren met een kans, waarbij je meteen een bedreiging omzeilt. Denk bijvoorbeeld aan het inzetten van een technologische voorsprong (sterkte) om marktaandeel te pakken (kans) en tegelijk je concurrent die net een strategische herpositionering heeft ingezet (bedreiging) een hak te zetten. Eerder heb je de SWOT punten verminderd door deze ‘in te dikken’. Nu probeer je zoveel mogelijk impact te creëren, door het slim combineren van SWOT punten en het concreet maken van de strategisch optie die hieruit ontstaat. Meestal leidt een SWOT analyse tot een beperkt aantal (3 tot 5) strategische opties.

Beoordelen, kiezen en implementeren van strategische opties
Met het vaststellen van de strategische opties, eindigt de SWOT analyse, maar loopt het strategisch proces gewoon door. Zo moet je nadat je samen de opties hebt bepaald, deze tegen elkaar afwegen, de meest veelbelovende optie(s) selecteren voor verdere uitwerking, de businesscase uitwerken, de verandering en de impact op de organisatie bepalen en uiteindelijk de benodigde veranderingen doorvoeren en het effect daarvan meten…

Wil je meer weten over het selecteren van de beste optie? Kijk dan eens bij FSA/FOETSJE of L-Matrix
Meer weten over het onderbouwen van de benodigde verandering? Kijk dan eens bij businesscase

Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.

Werken met de SWOT-analyse

  Het beoordelen van de interne sterkten en de externe kansen en bedreigingen, kortom, het maken van een SWOT-analyse, is een uitstekend middel om strategieën uit te stippelen. Daarom wordt deze methode ook in de publieke sector steeds vaker gebruikt. In deze pocket wordt niet alleen de theorie van de

Business model generatie (Nederlandstalig)

  Hoe kunt u oude, gedateerde business modellen onderzoeken, ter discussie stellen en transformeren? Hoe kunt u visionaire ideeën omvormen tot het-speelveld-veranderende businessmodellen die het establishment uitdagen – of verjongen als uzelf die gevestigde orde bent. Dit boek geeft de antwoorden. Dit boek is de vertaling van het succesvolle boek

 

Aanvullende artikelen

SWOT-analyse: vloek of zegen?

  De SWOT-analyse is een populair analyse-instrument om Sterkten/Zwakten en Kansen/Bedreigingen te benoemen. Het betreft een eenvoudig instrument om de strategische situatie van een bedrijf in kaart te brengen en hieruit conclusies te trekken voor aanpassing dan wel de keuze voor de strategiebepaling. De analyse bestaat uit een interne en

 

Tools om zelf toe te passen

SWOT en confrontatiematrix: tool

  Download de onderstaande tool en maak zelf een confrontatiematrix. Let op: de tool heeft twee tabbladen. Tab ‘1. SWOT’ gebruik je op de SWOT-items in te vullen, tab ‘2. Confrontatiematrix’ gebruik je om de SWOT-items te confronteren en te scoren. Vul eerst de SWOT-items in op tabblad 1. Zoals

SWOT en confrontatiematrix met extra opties

    Een uitgebreide beschrijving met betrekking tot het gebruik van de SWOT en confrontatiematrix vind je hier. Verschil tussen de beide tools betreft het aantal items voor sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen. We zijn ervan overtuigd dat je het aantal items zou moeten beperken tot de vijf belangrijkste items.

SWOT en confrontatiematrix, Engelstalig

  Voor onze internationale bezoekers van Managementmodellensite.nl hebben we een Engelstalige SWOT en confrontatiematrix beschikbaar. De uitgebreide beschrijving over het gebruik van de SWOT en confrontatiematrix vind je hier.

Voor een professionele (door)ontwikkeling en aanpak

Gert Jan Schop

Adviseren, begeleiden, faciliteren, coachen, trainen bij trajecten op het gebied van leren en veranderen, strategie en organisatieontwikkeling. Aandacht voor ratio & emotio, harde en zachte kant. Gert Jan heeft ruim dertig jaar ervaring als manager, directeur en ondernemer, seniorniveau. Hij staat positief in het leven, het glas is altijd halfvol.



Managementmodellensite

Managementmodellensite is een site van professionals voor professionals en van docenten voor studenten. Onze drive zit in het ontwikkelen van mensen en organisaties en modellen zijn daarbij een handig hulpmiddel. Of het nu gaat om een bondige uitleg van modellen, praktisch toepasbare tools en sjablonen of tips voor boeken en artikelen: managementmodellensite is dé site voor praktisch toepasbare informatie over modellen.

Wie zijn we?

De website wordt bijgehouden door gedreven professionals die elk op hun eigen manier een fascinatie hebben voor managementmodellen. Allemaal hebben we hands-on ervaring met de toepassing ervan bij het vormgeven aan organisaties en oplossen van problemen. Meestal hebben we ervaring als docent. We stellen onze kennis en ervaring graag ter beschikking voor algemeen gebruik. Wil je ons leren kennen? We stellen ons op de experts pagina aan je voor.

Wat kunnen we voor je betekenen?

Wij managen niet alleen managementmodellensite.nl, maar zijn ook in ons dagelijks leven actief met ons vak bezig; bijvoorbeeld met het trainen en coachen van medewerkers en het vormgeven en verbeteren van organisaties. Wil je je verder verdiepen in dit onderwerp? Of heb je behoefte aan ondersteuning van een ervaren trainer, coach of adviseur? Neem dan gerust contact op. Er is een goede kans dat we je verder kunnen helpen.