Resource based view of the firm

resource_based_view_of_the_firm


Let op: resource based view of the firm en de barney-criteria is nauw verbonden met het concept kerncompetenties van een organisatie.

In de snel veranderende wereld van vandaag is het cruciaal voor bedrijven om zich te onderscheiden van hun concurrenten en een duurzaam concurrentievoordeel te behouden.

Het concept ‘Resource-Based View of the Firm’ is een belangrijke theorie in het vakgebied van strategisch management. Deze benadering richt zich op de interne resources en capaciteiten van een organisatie als bronnen van concurrentievoordeel en succes.

Het kernidee achter Resource-Based View of the Firm is dat niet alle bedrijven dezelfde resources en capaciteiten bezitten, en dat de unieke combinatie en het beheer van deze interne elementen een cruciale rol spelen in het creëren van concurrentievoordeel en het behalen van succes op lange termijn.

Principes Resource-Based View of the Firm

Het concept Resource-Based View of the Firm (RBV) is gebaseerd op vijf principes.

Resources (hulpbronnen)

Dit verwijst naar alles wat een organisatie bezit, controleert of kan inzetten om waarde te creëren. Resources kunnen fysiek zijn, zoals machines en gebouwen, immaterieel, zoals patenten en merkreputatie, of menselijk kapitaal, zoals kennis en vaardigheden van medewerkers.

Capaciteiten (vermogens)

Capaciteiten gaan verder dan individuele resources. Ze verwijzen naar het vermogen van een organisatie om haar resources te organiseren, te combineren en te gebruiken om specifieke taken uit te voeren of uitdagingen aan te gaan. Dit omvat processen, systemen, routines en de manier waarop mensen samenwerken.

Concurrentievoordeel

RBV stelt dat een organisatie concurrentievoordeel kan behalen als het beschikt over unieke en waardevolle resources of capaciteiten die niet gemakkelijk door concurrenten kunnen worden gekopieerd. Dit concurrentievoordeel kan zich vertalen in hogere winsten, marktaandeel of klanttevredenheid.

Heterogeniteit

Niet alle resources zijn gelijkwaardig, en organisaties kunnen zich onderscheiden door het hebben van zeldzame, waardevolle, niet-imitabele en niet-vervangbare resources, zoals beschreven in de Barney-criteria (zie verderop in het artikel).

Immobiliteit

RBV benadrukt ook dat sommige resources moeilijk te verplaatsen zijn tussen organisaties, waardoor ze een langdurige bron van concurrentievoordeel kunnen zijn.

In de praktijk betekent RBV dat organisaties hun interne resources en capaciteiten moeten analyseren, identificeren welke uniek en waardevol zijn, en deze verder ontwikkelen en benutten om concurrentievoordeel te behalen en te behouden. Het is een aanpak die organisaties helpt om niet alleen naar de externe marktomstandigheden te kijken, maar ook naar wat ze intern bezitten en hoe ze dit kunnen inzetten om succesvol te zijn in hun industrie.

Sterkten

Om een duurzaam concurrentievoordeel te ontwikkelen en te behouden volgens het concept van de Resource-Based View of the Firm, is het essentieel om eerst een diepgaand inzicht te krijgen in de sterke punten van de organisatie. Dit inzicht kan worden bereikt door gebruik te maken van modellen zoals het 7S-model of het ESH-model, die helpen bij het identificeren en analyseren van de interne resources en capaciteiten van de organisatie.

Daarna kan aan de hand van de Barney-criteria bepaald worden welke interne resources en capaciteiten de organisatie uniek en succesvol maken

Barney-criteria

De Barney-criteria, ook wel bekend als de VRIN-criteria, zijn een set van vier voorwaarden waaraan een resource of capaciteit moet voldoen om een bron van duurzaam concurrentievoordeel te zijn:

  • Valuable (waardevol): een resource moet waarde toevoegen aan het bedrijf. Dit betekent dat het bedrijf in staat moet zijn om met behulp van deze resource producten of diensten te creëren die de klanten willen of nodig hebben.
  • Rare (schaars): de resource moet zeldzaam of uniek zijn. Als iedereen toegang heeft tot dezelfde resource, kan het geen bron zijn van concurrentievoordeel.
  • Inimitable (moeilijk te imiteren): de resource mag niet gemakkelijk te kopiëren of na te bootsen zijn door concurrenten. Als anderen snel dezelfde resource kunnen verkrijgen of repliceren, zal het concurrentievoordeel van korte duur zijn.
  • Non-substitutable (moeilijk te vervangen): er mogen geen effectieve substituten zijn voor de resource. Als er alternatieven zijn die dezelfde functie vervullen, zal de resource niet langer een bron van concurrentievoordeel zijn.

Kerncompetenties

Kerncompetenties zijn specifieke capaciteiten en resources binnen een organisatie die aan de Barney-criteria voldoen en dienen als bronnen van concurrentievoordeel. Deze competenties definiëren wat een bedrijf uniek maakt en stellen het in staat om zich te onderscheiden van de concurrentie op de lange termijn.

Een kerncompetentie kan variëren van technologische expertise en merkreputatie tot klantrelaties en productieprocessen. Het belangrijkste is dat deze competenties de bedrijfsstrategie ondersteunen en waarde toevoegen aan de klant.

Voorbeelden

Apple: Apple’s kerncompetentie ligt in design en innovatie. Het vermogen om gebruiksvriendelijke en esthetisch aantrekkelijke producten te ontwerpen, zoals de iPhone en MacBook, heeft hen een voorsprong gegeven in de markt voor consumentenelektronica.

Toyota: Toyota’s kerncompetentie is lean manufacturing en continue verbetering. Het bedrijf heeft zich onderscheiden door efficiëntie en kwaliteit te combineren in de productie van auto’s, waardoor het wereldwijd een toonaangevende positie heeft verworven.

Coca-Cola: Coca-Cola’s merk en marketingcapaciteiten zijn hun kerncompetenties. Hun vermogen om een sterke merkidentiteit te creëren en te behouden, heeft hen geholpen om een wereldwijd herkenbaar drankenimperium op te bouwen.

Let op: juist de combinatie van twee sterkten (design en innovatie; lean en continue verbetering; sterk merk en marketing) leiden tot een duurzame en krachtige kerncompetentie.

Werkwijze

Identificeer de resource

Eerst moet je de specifieke resource of capaciteit identificeren die je wilt beoordelen. Dit kan alles zijn, van technologische kennis en merkreputatie tot patenten en menselijk kapitaal.

Beoordeel de waarde (valuable)

Vraag jezelf af of de resource of capaciteit waarde toevoegt aan je bedrijf. Beantwoord de volgende vragen:

  • Helpt deze resource je producten of diensten te creëren die klanten willen?
  • Draagt het bij aan kostenbesparingen of efficiëntieverbeteringen?
  • Vergroot het je marktaandeel of klanttevredenheid?

Als het antwoord op een van deze vragen ‘ja’ is, is de resource waardevol.

Evalueer de zeldzaamheid (rare)

Onderzoek of de resource of capaciteit zeldzaam is in vergelijking met je concurrenten. Stel jezelf de volgende vragen:

  • Bezit niet iedereen in jouw branche deze resource?
  • Is het moeilijk voor concurrenten om een vergelijkbare resource te verkrijgen?

Als de resource zeldzaam is of niet wijdverspreid, voldoet het aan de zeldzaamheidscriteria.

Onderzoek de niet-imiteerbaarheid (inimitable)

Analyseer of concurrenten de resource gemakkelijk kunnen kopiëren of nabootsen. Overweeg het volgende:

  • Zijn er belemmeringen die anderen ervan zouden weerhouden om dezelfde resource te verkrijgen?
  • Vereist het specifieke kennis, vaardigheden of investeringen die niet gemakkelijk te repliceren zijn?

Als de resource niet gemakkelijk te imiteren is, voldoet het aan het criterium niet-imiteerbaarheid.

Beoordeel de niet-vervangbaarheid (non-substitutable)

Onderzoek of er effectieve substituten zijn voor de resource of capaciteit. Stel jezelf de volgende vragen:

  • Zijn er alternatieven die vergelijkbare voordelen bieden?
  • Kan de resource eenvoudig worden vervangen door iets anders?

Als er geen geschikte alternatieven zijn, voldoet de resource aan het criterium van niet-vervangbaarheid.

Na het doorlopen van de bovenstaande stappen, kun je concluderen of de resource of capaciteit aan de Barney-criteria voldoet. Als het voldoet aan alle vier de criteria (Valuable, Rare, Inimitable, Non-substitutable), dan heb je een potentieel duurzame bron van concurrentievoordeel geïdentificeerd.

Deze evaluatie is niet statisch. Resources en capaciteiten kunnen na verloop van tijd evolueren, en wat vandaag aan de criteria voldoet, kan in de toekomst veranderen. Daarom moeten bedrijven voortdurend hun resources en kerncompetenties analyseren om te blijven innoveren en hun concurrentievoordeel te behouden.

Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.

Strategisch management

‘Strategisch management’ is geschreven voor studenten en managers die zich verder willen verdiepen in het vakgebied strategie. Eppink beschrijft op een duidelijke en overzichtelijke wijze de stappen die een organisatie kan nemen om tot een succesvolle strategie te komen. Na een analyse van de huidige situatie moet de manager vragen

Posted in Leiderschap en management, Marketingmanagement, Ondernemerschap, Projectmanagement, Strategisch management | Tagged , , , , , , , , , , , , , , | Comments Off on Strategisch management
Aanvullende artikelen

The Core Competence of the Corporation

  Prahalad en Hamel hebben in de Harvard Business Review een artikel geplaatst met betrekking tot kerncompetenties: ‘The core competence of the corporation’.  

Posted in Marketingmanagement, Strategisch management | Tagged , | Comments Off on The Core Competence of the Corporation

Theoretisch kader kerncompetenties

David de Jong schreef in zijn onderzoek naar de strategische positionering met behulp van kerncompetenties een mooi en compleet verhaal over het ontwikkelen en gebruiken van kerncompetenties. Om succesvol te zijn in de markt is het volgens Hamel en Prahalad (1990) van belang om te kijken naar het “waarom” van

Posted in Marketingmanagement, Strategisch management | Tagged , | Comments Off on Theoretisch kader kerncompetenties
Tools om zelf toe te passen

Werkvormen rondom kerncompetenties

Hier zijn een aantal werkvormen die je kunt gebruiken om het concept van kerncompetenties in de praktijk toe te passen. Deze werkvormen kunnen helpen bij het identificeren, ontwikkelen en benutten van de kerncompetenties van een organisatie. Het concept kerncompetenties sluit goed aan bij de resource based view of the firm,

Posted in Strategisch management | Tagged , | Comments Off on Werkvormen rondom kerncompetenties

Werkvormen rondom Resource based View of the Firm

Hier zijn een aantal werkvormen die je kunt gebruiken om het resource based view of the firm-model in de praktijk toe te passen. Deze werkvormen kunnen helpen bij het identificeren en analyseren van de interne resources en capaciteiten van een organisatie. Het model resource based view of the firm is

Posted in Strategisch management | Tagged , | Comments Off on Werkvormen rondom Resource based View of the Firm

Tool: met kerncompetenties nieuwe marktstrategieën ontwikkelen

Hoe kan je vanuit het denken met betrekking tot kerncompetenties marktstrategieën ontwikkelen? Hierbij ga je niet in strijd met concurrenten, maar creëer je nieuwe concurrentieruimte op basis van de kerncompetenties van de organisatie. Download de tool, verzamel je collega’s rond tafel. Breng eerst de kerncompetenties van je organisatie in beeld.

Posted in Marketingmanagement, Strategisch management | Tagged , | Comments Off on Tool: met kerncompetenties nieuwe marktstrategieën ontwikkelen

Implementatieplan

Een nieuw proces ingericht, een nieuwe strategie ontwikkeld of we hebben een idee over een nieuwe organisatie-inrichting, maar hoe gaan we dit implementeren? Hieronder vind je een zeer uitgebreid implementatieplan. Misschien is het hele plan passend voor jouw situatie, misschien hoef je alleen maar delen van het implementatieplan te gebruiken.

Posted in Algemeen | Tagged , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Comments Off on Implementatieplan