In dit artikel:
- leggen we uit wat Evidence Based Management is
- bieden we gratis tools (jawel, meervoud!), waaronder een assessment
- geven we een suggestie voor een boek
- krijg je ondersteunende artikelen
- en krijg je antwoord op de meest voorkomende vragen
Je neemt elke week beslissingen die veel gevolgen hebben. Over projecten, programma’s, werkwijzen, teams, systemen. Vaak gebeurt dat op basis van ervaring, overleg en wat op dat moment logisch lijkt. Dat is niet verkeerd, maar het is wel kwetsbaar. Wie het hardst roept, wie het laatste aan tafel zit of wie het meeste gezag heeft, krijgt dan al snel de meeste invloed.
Evidence based management helpt je om dat meer in balans te brengen. Het is geen dikke onderzoekslaag bovenop je werk, maar een manier van kijken. Je gebruikt beschikbare kennis en data om keuzes beter te onderbouwen, zonder je ervaring aan de kant te zetten. Het gaat dus vooral om besluitvorming, waarbij onderzoek soms nodig is, maar lang niet altijd (Briner, Denyer, & Rousseau, 2009; Barends, Rousseau, & Briner, 2014). In dit artikel lees je wat Evidence based management is, waarom deze manier van werken juist nu belangrijk is en hoe je ermee kunt starten in jouw organisatie.
Veel auteurs gebruiken hierbij een simpele route met zes stappen, de 6A’s: ask, acquire, appraise, aggregate, apply en assess. In gewone taal, je maakt eerst een goede vraag, je verzamelt bewijs, je checkt de kwaliteit, je weegt alles samen, je neemt een besluit en je kijkt daarna terug wat het echt opleverde (Barends et al., 2014).
Wat is evidence based management eigenlijk?
Evidence based management betekent dat je systematisch uitzoekt wat een verstandige keuze is, voor wie en in welke situatie. Je begint niet bij de oplossing, maar bij een duidelijke vraag. En je maakt zichtbaar welk bewijs je gebruikt, zodat je niet alleen ‘gelooft’ dat iets werkt, maar ook kunt uitleggen waarom je dat denkt (Barends et al., 2014). In de EBM-literatuur wordt dit gezien als een manier om besluiten te nemen met het best beschikbare bewijs uit meerdere bronnen, niet als één vaste, rigide onderzoeksmethode (Briner et al., 2009).
Daar hoort een plan bij dat je vooraf maakt. Je denkt na over welke gegevens je nodig hebt, hoe je die gaat verzamelen, wanneer je gaat meten en hoe je conclusies gaat trekken. Dat hoeft niet wetenschappelijk zwaar te zijn. Het gaat erom dat je later kunt uitleggen wat je hebt gedaan en waarom je tot deze uitkomst komt. Iemand anders moet de grote lijnen kunnen volgen (Barends et al., 2014).
Een ander belangrijk kenmerk is dat je transparant bent. Je maakt duidelijk welke bronnen je hebt gebruikt, welke keuzes je hebt gemaakt en waar de grenzen liggen. Soms heb je maar een paar teams kunnen volgen. Soms speelde er tegelijk een reorganisatie of een nieuw systeem. Dat heeft invloed op je uitkomsten. Door dat gewoon te benoemen, blijven je conclusies geloofwaardig (Barends et al., 2014).
Vier bronnen die je steeds combineert
In evidence based management combineer je steeds vier soorten bewijs. Je kijkt naar wat er al bekend is uit onderzoek en vakliteratuur. Je gebruikt de feiten uit je eigen organisatie, zoals cijfers, metingen en signalen uit de praktijk. Je neemt je professionele ervaring mee, wat jij en collega’s in het werk zien gebeuren. En je betrekt wat de mensen (stakeholders) die met het besluit te maken hebben belangrijk vinden, inclusief hun zorgen, waarden en wat zij haalbaar en acceptabel vinden. Zo maak je keuzes die niet alleen slim lijken op papier, maar ook passen bij de praktijk (Barends et al., 2014).
Je hoeft dus niet te kiezen tussen ‘hard onderzoek’ of ‘gevoel’. Evidence based management is juist dat je deze bronnen samenbrengt en ook durft te zeggen wanneer ze elkaar tegenspreken (Briner et al., 2009). Dan wordt het gesprek beter, want je bespreekt niet alleen de oplossing, maar ook de onderbouwing.
Van onderbuikgevoel naar onderbouwde keuzes
In veel organisaties worden grote trajecten gestart op basis van een gevoel van urgentie. Er moet ‘meer eigenaarschap’ komen, ‘betere samenwerking’, ‘meer wendbaarheid’. Dat gevoel is vaak terecht. Onderbuikgevoel blijft belangrijk, omdat het vaak als eerste signaal op tafel komt.
Evidence based management zet daar iets naast. Je maakt de stap van ‘dit voelt logisch’ naar ‘waar baseren we dit op en hoe stevig is dat eigenlijk?’. Je zoekt dus niet alleen bevestiging, maar je kijkt ook naar tegenbewijs en alternatieve verklaringen (Barends et al., 2014; Briner et al., 2009). Misschien lijkt een training te werken, maar kwam het eigenlijk door een wisseling van leidinggevende. Misschien lijkt een nieuwe structuur beter, maar komt dat doordat de druk tijdelijk lager was. Daarom hoort er altijd een kwaliteitscheck bij, hoe klein je aanpak ook is (Barends et al., 2014).
Het helpt ook om nuchter te blijven over hypes. In managementland komen steeds nieuwe modellen en ‘best practices’ langs. Pfeffer en Sutton waarschuwen juist voor halve waarheden en mooie verhalen die weinig bewijs hebben. Evidence based management is dan een manier om niet blind te kopiëren, maar te toetsen wat in jullie context echt verstandig is (Pfeffer & Sutton, 2006).
Waarom deze manier van werken juist nu nodig is
De druk op organisaties is hoog. Er is schaarste op de arbeidsmarkt, er zijn veel eisen van klanten en samenleving en de middelen zijn niet onbeperkt. Tegelijk moet bijna alles mee kunnen bewegen met veranderingen. In zo’n context is de vraag ‘wat levert dit op?’ geen vervelende controlevraag, maar gewoon een logische.
Evidence based management helpt je om die vraag serieus te nemen, zonder meteen in een verdedigingsstand te schieten. Je maakt vooraf duidelijk wat je verwacht, waar je op let en hoe je straks beoordeelt of het werkelijk beter ging (Barends et al., 2014). En omdat je ook de waarden en zorgen van betrokkenen meeneemt, voorkom je dat een besluit op papier slim is, maar in de praktijk stukloopt of schade doet (Barends et al., 2014).
Wat levert Evidence based management je op?
Als je betrokken bent bij grotere keuzes, geeft Evidence based management je een andere manier van kijken. Je leert om vage doelen te vertalen naar concreter gedrag. In plaats van ‘we willen meer betrokkenheid’ vraag je bijvoorbeeld: welke signalen laten zien dat medewerkers zich meer betrokken voelen? Hoe praten zij over hun werk? Wat doen zij anders in overleg of richting klanten?
Je gaat ook anders naar cijfers kijken. In plaats van alleen het gemiddelde te pakken, stel je vragen als: wat gebeurt er per team, verandert het over tijd, en is het verschil groot genoeg om er iets mee te doen? Soms is een effect ‘meetbaar’, maar in de praktijk amper merkbaar. Dan heb je dus een eerlijk gesprek nodig over wat je belangrijk vindt en welke moeite het waard is (Barends et al., 2014).
En je wordt minder afhankelijk van de smaak van het moment. Je bouwt een gewoonte op waarin je keuzes onderbouwt, ook als de uitkomst uiteindelijk is dat je iets níét doet (Pfeffer & Sutton, 2006).
Beginnen bij één goede vraag
De meest haalbare manier om te starten is klein. Kies één onderwerp waar nu energie op zit. Bijvoorbeeld een programma dat veel tijd en geld kost, een grote verandering in de manier van samenwerken of een nieuw leertraject.
Stel jezelf dan een open vraag [ASK]. Niet te breed, maar ook niet zo smal dat het alleen om één meetpunt draait. Het helpt als je meteen duidelijk maakt wat ‘succes’ in jullie ogen is, voor wie dat moet gelden, en wanneer je tevreden bent (Barends et al., 2014).
Daarna kijk je wat je al hebt [ACQUIRE]. Interne cijfers, bestaande metingen, gesprekken die toch al lopen, ervaringen van mensen die dit al vaker hebben gedaan. En pas als dat niet genoeg is of als het risico groot is, voeg je gericht extra onderzoek toe. Dat kan ook klein blijven, als het maar bewust is (Barends et al., 2014; Briner et al., 2009).
Meten en interpreteren in de praktijk
Daarna kun je gericht iets toevoegen aan wat er al is. Dat kan klein blijven. Misschien voeg je een paar gerichte vragen toe aan een bestaand onderzoek. Misschien houd je een serie korte gesprekken met medewerkers uit verschillende teams. Misschien volg je een paar kengetallen voor en na een interventie en vraag je je af: hoe hangen deze cijfers samen met wat mensen in gesprekken vertellen?
Belangrijk is dat je vooraf bedenkt hoe je de uitkomsten straks wilt interpreteren. En dat je de kwaliteit van je informatie even nuchter checkt [APPRAISE]. Hoe betrouwbaar is deze meting, wat missen we, wie horen we wel en niet, en welke andere factoren speelden mee? Dat klinkt zwaar, maar het is vaak een paar minuten extra denken, en het voorkomt grote conclusies op dun bewijs (Barends et al., 2014).
Probeer ook niet te snel te leunen op één bron. Een mooi interview, één dashboard of één artikel kan je op een verkeerd spoor zetten. Daarom is ‘samen wegen’ zo belangrijk [AGGREGATE]. Je legt de bronnen naast elkaar en kijkt wat het totaalbeeld zegt, inclusief de spanningen en onzekerheden (Barends et al., 2014; Briner et al., 2009).
Van uitkomst naar besluit
De laatste stap is de vertaling van uitkomsten naar besluiten. Ook hier helpt het om samen te werken. Leg de resultaten op tafel met mensen die verschillende rollen hebben. Vraag niet alleen: wat vinden we hiervan, maar ook: welke vragen roept dit op, welke patronen herkennen we, welke verrassingen zien we? En vooral, wat betekenen deze uitkomsten voor de mensen die ermee moeten werken of die de gevolgen voelen? Dat laatste is stakeholder evidence (Barends et al., 2014).
Daarna komt onvermijdelijk de vraag: wat doen we hiermee? [APPLY] Gaan we door op dezelfde weg? Moeten we bijsturen? Is het verstandig om een deel van de aanpak uit te breiden, of juist te stoppen? Welke vervolgstap ligt het meest voor de hand als je de uitkomsten serieus neemt?
En dan hoort er nog iets bij dat vaak wordt overgeslagen: even later terugkijken [ASSESS]. Niet om af te rekenen, maar om te leren. Wat werkte echt, wat waren bijwerkingen, wat viel tegen, en wat doen we de volgende keer slimmer? Dat is het moment waarop Evidence based management pas echt een manier van werken wordt, in plaats van een eenmalige meting (Barends et al., 2014).
Barends, E., Rousseau, D. M., & Briner, R. B. (2014). Evidence-based practice: The basic principles. Center for Evidence-Based Management.
Briner, R. B., Denyer, D., & Rousseau, D. M. (2009). Evidence-based management: Concept clean-up time? Academy of Management Perspectives, 23(4), 19–32. https://doi.org/10.5465/AMP.2009.45590138
Center for Evidence-Based Management. (n.d.). Evidence-based management. Retrieved January 6, 2026, from https://cebma.org/resources/books/evidence-based-management/
Pfeffer, J., & Sutton, R. I. (2006). Hard facts, dangerous half-truths, and total nonsense: Profiting from evidence-based management. Harvard Business Review Press.
Voor een professionele (door)ontwikkeling en aanpakGert Jan Schop
Heb jij of heeft jouw organisatie na het bestuderen van de modellen en artikelen op managementmodellensite.nl nog professionele ondersteuning nodig in de vorm van advies, training en/of coaching, neem dan contact op met Gert Jan Schop. Gert Jan heeft veel ervaring in verschillende organisaties en met een grote diversiteit aan
Assessment Evidence Based Management
Dit assessment helpt je om snel te zien hoe ‘evidence-based’ jullie besluitvorming in de praktijk is. Je scoort 25 stellingen op een 7-puntsschaal. Het Excelbestand rekent daarna automatisch een totaalscore uit, koppelt die aan een EBM-volwassenheidsniveau en laat per blok zien waar jullie sterk of juist kwetsbaar zijn (bijvoorbeeld bij
EBM kritische beoordelingsvragen
Wanneer je de ervaring en/of het professionele oordeel van een professional kritisch beoordeelt, kun je de checklist hieronder gebruiken om de betrouwbaarheid ervan te beoordelen. Houd er rekening mee dat dit geen exacte wetenschap is. Vaststellen of er sprake kan zijn van bias is vaak een kwestie van interpretatie en
Gebruik van AI bij Evidence Based Management
Hieronder werk ik per soort bewijs binnen het concept Evidence Based Management uit wat AI concreet kan doen, waar het mis kan gaan en hoe je het goed organiseert. Wetenschappelijke kennis AI is handig om sneller overzicht te krijgen in wat er al onderzocht en geschreven is. Dat scheelt tijd,
De irrationele organisatie
De irrationele organisatie is een boek dat één ongemakkelijke waarheid hardop zegt: organisaties doen alsof ze rationeel sturen, maar in de praktijk sturen ze vooral op automatische denkfouten, groepsdynamiek en handige verhalen. De auteurs bouwen dat niet op meningen maar op een mix van wetenschap en praktijk, met een analyse
Eigen observaties in evidence based management
Wanneer is een snelle observatie of een kort gesprek bruikbaar, en wanneer wordt het methodisch te zwak? Hoe voorkom je dat persoonlijke communicatie in onderzoek verandert in losse indrukken en anekdotes? Wat moet je vastleggen als je informele gesprekken toch als data wilt gebruiken binnen evidence based management? Binnen evidence
Evidence Based Management
Wat beslis jij op werk vooral op basis van feiten en wat vooral op basis van gewoonte of onderbuikgevoel? Welke ‘wonderoplossing’ of managementhype heb je de laatste jaren zien langskomen en wat leverde het echt op? In dit artikel leggen Jeffrey Pfeffer en Robert Sutton uit waarom managers vaak besluiten
Evidence-based management: concept clean-up time?
Waar baseer jij je managementkeuzes nu echt op, op onderzoek, op ervaring, of vooral op wat ‘logisch voelt’? Hoe vaak check je of jouw oplossing past bij jouw context, dus bij jouw mensen, doelen en beperkingen? En durf je hardop te zeggen: ‘Dit weten we wél, dit weten we nog
FAQ
Wat is evidence based management (EBM)?
Evidence based management is een manier van besluiten nemen waarbij je bewust werkt met het best beschikbare bewijs. Je combineert onderzoek en vakliteratuur, data uit je eigen organisatie, professionele ervaring en wat betrokkenen belangrijk vinden. Zo maak je keuzes die niet alleen logisch klinken, maar ook uitlegbaar en beter te toetsen zijn.
Waarom is evidence based management belangrijk voor managers?
Omdat veel besluiten anders te veel afhangen van gezag, meningen en timing. EBM helpt je om minder te sturen op wie het hardst roept en meer op wat echt werkt in jouw situatie. Dat maakt keuzes eerlijker, beter verdedigbaar en vaak ook goedkoper, omdat je sneller stopt met dingen die weinig opleveren.
Wat is het verschil tussen evidence based management en data-driven werken?
Data-driven werken focust vaak op cijfers en dashboards. Evidence based management is breder: je gebruikt óók onderzoek, ervaring en stakeholderwaarden. En je checkt bewust de kwaliteit van je informatie. Dus niet alleen ‘wat laten de cijfers zien’, maar ook ‘wat missen we, wat betekent dit en klopt het verhaal?’.
Is evidence based management hetzelfde als wetenschappelijk onderzoek doen?
Nee. EBM gebruikt soms onderzoek, maar het doel is betere besluitvorming, niet publiceren of een perfecte studie draaien. Je werkt vaak klein en praktisch: slim vragen stellen, bestaande data benutten en nuchter meten wat er gebeurt. Als het risico groot is, kun je zwaarder onderzoek toevoegen.
Wat zijn de 6A’s van evidence based management?
De 6A’s zijn een simpel stappenplan: Ask, Acquire, Appraise, Aggregate, Apply en Assess. Je start met een goede vraag, verzamelt bewijs, checkt de kwaliteit, weegt bronnen samen, neemt een besluit en kijkt later terug wat het echt opleverde. Zo maak je EBM toepasbaar in drukke praktijk.
Hoe start je met evidence based management in je organisatie?
Begin klein met één onderwerp waar al energie op zit, zoals een programma dat veel tijd kost of een verandering in samenwerken. Formuleer één scherpe vraag, kijk welke interne data je al hebt, voeg alleen gericht extra informatie toe en spreek af hoe je succes herkent. Daarna evalueer je bewust.
Hoe formuleer je een goede EBM-vraag (Ask)?
Een goede EBM-vraag is open, concreet en situatiegebonden. Niet ‘werkt training X?’, maar ‘welk effect heeft training X op gedrag in overleggen, voor welke teams en wanneer merken klanten of collega’s verschil?’. Zet er meteen bij wat ‘succes’ betekent en binnen welke periode je dat wilt zien.
Welke vier bronnen van bewijs gebruik je bij evidence based management?
Je combineert vier bronnen: (1) onderzoek en vakliteratuur, (2) interne organisatie-data, (3) professionele ervaring van jou en collega’s, en (4) waarden, zorgen en voorkeuren van stakeholders. Door die mix voorkom je tunnelvisie en maak je besluiten die zowel slim als werkbaar zijn.
Wat betekent ‘stakeholder evidence’ binnen EBM?
Stakeholder evidence gaat over wat betrokkenen belangrijk vinden en wat zij acceptabel, haalbaar of eerlijk vinden. Denk aan zorgen van medewerkers, verwachtingen van klanten of risico’s voor kwaliteit en werkdruk. Dit is geen ‘mening erbij’, maar een expliciete bron die je meeweegt naast data, onderzoek en ervaring.
Hoe verzamel je bewijs zonder dat het een groot project wordt (Acquire)?
Gebruik eerst wat er al is: bestaande metingen, HR-gegevens, klantfeedback, verzuimcijfers, doorlooptijden, incidenten, en gesprekken die toch al plaatsvinden. Voeg pas daarna kleine extra acties toe, zoals een paar gerichte interviewvragen of het volgen van een aantal kengetallen voor en na een interventie.
Hoe check je of je informatie betrouwbaar genoeg is (Appraise)?
Stel simpele checkvragen: Hoe is dit gemeten? Wat missen we? Wie horen we wel en niet? Welke andere factoren speelden mee, zoals reorganisatie of wisseling van leiding? Een korte kwaliteitscheck voorkomt grote conclusies op dun bewijs. Je hoeft niet perfect te zijn, wel eerlijk over beperkingen.
Wat doe je als bronnen elkaar tegenspreken (Aggregate)?
Dan ga je niet op zoek naar de bron die jouw plan bevestigt, maar je legt alles naast elkaar. Wat is consistent, waar zit spanning en welke verklaring past het best bij jullie context? Je kunt ook besluiten te testen met een kleine proef. Het doel is een totaalbeeld, geen ‘winnaar’.
Hoe maak je de stap van bewijs naar besluit (Apply)?
Maak de uitkomsten bespreekbaar met mensen met verschillende rollen. Vraag: welke patronen zien we, wat verrast, wat betekent dit voor teams en klanten en welke keuze past bij onze doelen én waarden? Daarna kies je bewust: doorgaan, aanpassen, uitbreiden of stoppen. EBM helpt ook om níét te doen.
Hoe evalueer je of een besluit echt werkte (Assess)?
Kijk later terug met dezelfde nuchterheid: wat werkte, wat waren bijwerkingen, wat viel tegen, en wat doen we volgende keer slimmer? Leg vooraf vast wanneer je terugkijkt en welke signalen je gebruikt. EBM is geen afrekencultuur, het is leercultuur. Zonder evaluatie blijft het een eenmalige actie.
Welke voordelen heeft evidence based management?
EBM maakt besluiten beter uitlegbaar, minder hype-gevoelig en vaak effectiever. Je vertaalt vage doelen naar zichtbaar gedrag en meetbare signalen. Je ziet eerder of een aanpak echt verschil maakt of vooral ‘drukte’ is. Ook helpt het om eerlijk te zijn over onzekerheid, zonder besluiteloos te worden.
Wat zijn nadelen of valkuilen van evidence based management?
De grootste valkuil is doen alsof je ‘objectief’ bent, terwijl je stiekem alleen bewijs zoekt dat jouw idee bevestigt. Een andere valkuil is te zwaar maken, waardoor niemand het volhoudt. En: te snel leunen op één bron, zoals één dashboard of één inspirerend artikel.
Wanneer is evidence based management minder nodig?
Als het risico klein is en de kosten laag zijn, kun je sneller beslissen op ervaring en gezond verstand. EBM zegt niet dat je alles moet onderzoeken. Het zegt: wees bewust over je onderbouwing. Bij grote impact, veel onzekerheid of sterke meningen is EBM juist wél handig, omdat het debat dan snel scheef loopt.
Kun je evidence based management toepassen zonder veel data?
Ja, zolang je transparant bent over wat je wél en niet weet. Je kunt beginnen met kleine signalen, gesprekken met verschillende groepen, en eenvoudige metingen. Het gaat niet om ‘veel data’, maar om betere vragen, meerdere bronnen en een eerlijke kwaliteitscheck. Daarna kun je data slimmer opbouwen.
Hoe maak je EBM transparant zonder dikke rapporten?
Door kort vast te leggen: je vraag, je bronnen, je belangrijkste bevindingen, je twijfels en je besluit. Noteer ook wat je niet weet en welke factoren mee kunnen spelen. Als iemand anders de grote lijn kan volgen, zit je goed. Transparantie gaat over eerlijkheid en logica, niet over papierwerk.
Wat zijn alternatieven voor evidence based management?
Alternatieven zijn beslissen op ervaring, op consensus, op hiërarchie, of op standaardprocedures en best practices. Die kunnen prima werken bij lage risico’s, maar zijn kwetsbaar bij complexe keuzes. EBM is vooral sterk wanneer er onzekerheid is, belangen botsen of wanneer je wilt voorkomen dat een hype leidend wordt.
Hoe overtuig je collega’s die EBM ‘te ingewikkeld’ vinden?
Laat zien dat je klein kunt starten: één vraag, één bestaande databron, één stakeholderronde, en een korte evaluatie-afspraak. Benadruk dat het geen academische oefening is, maar een manier om minder te gokken. En maak zichtbaar wat het kost als je het níét doet, zoals dure trajecten zonder effect.
Verified content: alle content op deze website is grondig gecheckt op betrouwbaarheid. Ieder model is voorzien van een bondige uitleg, praktisch toepasbare tools en sjablonen of tips voor boeken en artikelen: managementmodellensite is dé site voor praktisch toepasbare informatie over modellen.
