googletag.pubads().setRequestNonPersonalizedAds(0)

DOR-model zelf maken

 

Breng je eigen organisatie in beeld met behulp van de DOR-analyse. Download de excel-sheet. Geef iedere stelling 0, 1, 2, 3 of 4 punten. Wanneer alle stellingen zijn gescoord, ontstaan onderaan de test drie grafieken waaruit blijkt hoe het in jouw organisatie is gesteld met doelen stellen, organiseren en realiseren.
Je kunt de excelsheet als geheel printen en de grafieken binnen de organisatie bespreken. Je kan ook iedere grafiek kopiëren en opnemen in een Word- of Powerpoint-bestand.

 

 




 


De bovenstaande test is gebaseerd op de volgende stellingen:

D – Doelen stellen

Missie

· Het is duidelijk waarom de organisatie bestaat.
· In de missie is kort en krachtig aangegeven waar de organisatie voor staat.
· In de missie is kort en krachtig aangegeven wat haar unieke bijdrage is aan haar relevante omgeving.
· In de missie is kort en krachtig aangegeven waarin zij zich onderscheidt.
· De missie wordt zowel door de top van de organisatie als de overige medewerkers gedragen
· De missie is zowel bottom-up als top-down ontstaan.
· De missie geeft richting voor het handelen van iedereen in de organisatie.
· De missie overlapt de persoonlijke doelen van management en medewerkers voldoende.
· De missie is voor meer dan vijf jaar toekomstbestendig.
· Vanuit de missie zijn doelen af te leiden.
· De missie motiveert, inspireert en enthousiasmeert om met elkaar de doelen van de organisatie na te streven.

Doelen

· De doelen vloeien voort uit de missie.
· Er is een balans tussen haalbare en uitdagende doelen.
· De doelen zijn meetbaar en te volgen in de tijd.
· Voor langetermijndoelstellingen zijn ook tussentijdse doelen aangegeven.
· De doelen zijn onderling consistent.
· De doelen zijn bekend bij management en medewerkers.
· De doelen geven richting voor het handelen.
· Er zijn afspraken gemaakt over de voortgangsbewaking.
· Er zijn afspraken gemaakt over eventuele bijstelling.

O – Organiseren

Strategie

· De bestaande strategie volstaat.
· Extrapolatie van cijfers levert een voldoende concrete strategie.
· De strategie volgt expliciet uit de missie van de organisatie.
· De strategie specificeert minimaal de SMART-doelen.
· De strategie specificeert de acties hiertoe.
· De strategie stemt overeen met de tijdshorizon van de geplande acties.
· De strategie is naar zo veel mogelijk betrokkenen gecommuniceerd.
· Van de strategie zijn andere plannen (afdeling, HR, investeringen e.d.) af te leiden.
· Het is duidelijk door wie en hoe vaak de uitvoering van de strategie wordt bewaakt.




 

Managementstijl

· Het is duidelijk wie welke managementtaken uitvoert.
· Het management heeft een substantieel toegevoegde waarde.
· Het is duidelijk wie binnen het managementteam de verschillende rollen (innovator, integrator, beheerder, uitvoerder) vervullen.
· De managementcyclus (bedenken, regelen, toetsen, bijsturen) wordt volledig doorlopen.
· Het management is zichtbaar en bereikbaar.
· Het management laat zien wat het waardevol vindt.
· Het management is sociaal vaardig (conflicthantering, teamvorming, coaching e.d.).
· Het management is voldoende vaardig in situationeel leidinggeven.

Systemen

· Alle aanwezige systemen zijn nodig in de diverse werkgebieden.
· Het is duidelijk welke informatie elk systeem levert en hoe daarnaar te handelen.
· De wijze van controle op gebruik is bekend.
· De planningssystemen zijn naleefbaar.

Cultuur

· Het is duidelijk welke waarden en normen gelden binnen de organisatie.
· Er zijn voldoende gezamenlijke rituelen die de gewenste cultuur versterken.
· Het management is drager van de gewenste cultuur binnen de organisatie.

Structuur

· De organisatie heeft een duidelijke structuur.
· Iedereen binnen de organisatie houdt zich aan de structuur.
· De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn logisch, duidelijk en met elkaar in evenwicht.
· De coördinatie van werkzaamheden vindt op het laagst mogelijke niveau plaats.
· De structuur past bij de na te streven organisatie- en persoonlijke doelen.
· De structuur past bij de werkprocessen.
· Het indelingsprincipe (functioneel, operationeel, geografisch, productgericht, marktgericht) is op elk niveau zichtbaar.
· Van elke stafafdeling is het nut en de mate waarin ze sturend dan wel ondersteunend is bekend.

Personeel

· Er is een goede afstemming tussen wat de organisatie vraagt en wat de medewerkers aanbieden (kennis, vaardigheden, houding, gedrag).
· Het werk biedt volledigheid, organiserende taken en sociale contacten.
· De medewerkers krijgen informatie over doelen en de dagelijkse gang van zaken.
· Er is een goede afstemming tussen wat de medewerkers vragen en wat de organisatie aanbiedt (werkinhoud, beloning, autonomie, ontwikkelmogelijkheden).
· De personeelscijfers (zoals aantallen, leeftijdsopbouw, dienstjaren, verloop e.d.) zijn vergelijkbaar met die van vergelijkbare organisaties.
· Er is een ontwikkelbeleid (introductie en begeleiding, opleiding en training, management development).
· Er is onbelemmerde communicatie tussen top en medewerkers.

R – Realiseren

Improvisatie

· Er zijn voldoende persoonlijke en vakinhoudelijke uitdagingen.
· Medewerkers kunnen hun vaardigheden en kennis blijven ontwikkelen.
· De mensen die goed en graag improviseren doen het improviserende werk.
· Er zijn voorzieningen en faciliteiten voor improviseren aanwezig.
· Er zijn regelmatig beoordelingen of improvisatieactiviteiten die ook weer moeten stoppen, doorgaan of worden aangepast.




 

Projecten

· Voor elk project is de projectaanpak bewust en terecht gekozen.
· De projectaanpak is mogelijk voor deze unieke opgaven.
· Voor elk project is een opdrachtgever bekend en weet deze wat hij/zij moet doen.
· Elke projectleider kan het beoogde resultaat, het werk en de beheersplannen omschrijven.
· De projectleider zet het project in gang en bewaakt de voortgang.
· Er zijn afspraken met de projectmedewerkers over de wijze van uitvoeren van de werkzaamheden binnen de plannen.
· Er zijn duidelijke projectfasen met per fase de belangrijkste werkzaamheden.
· Het project is te beheersen.

Routines

· Diepgang en volledigheid van de vastlegging van routines zijn bewust gekozen.
· De belangrijkste routines zijn bepaald en vastgelegd.
· Van de belangrijkste routines zijn in- en uitvoer duidelijk.
· Van de belangrijkste routines zijn de relaties met andere processen duidelijk.
· Elke routine kent maximaal negen stappen.
· Elke stap in een routine kent een omschreven uitkomst (output, product, dienst).
· Elke stap volgt logisch op de voorgaande stap.
· De uitvoerders van een routine hebben meegewerkt aan de vastlegging.




 

Het model managementmodellen wordt gebruikt in de leergang middle management



Managementmodellensite

Managementmodellensite is een site van professionals voor professionals en van docenten voor studenten. Onze drive zit in het ontwikkelen van mensen en organisaties en modellen zijn daarbij een handig hulpmiddel. Of het nu gaat om een bondige uitleg van modellen, praktisch toepasbare tools en sjablonen of tips voor boeken en artikelen: managementmodellensite is dé site voor praktisch toepasbare informatie over modellen.

Wie zijn we?

De website wordt bijgehouden door gedreven professionals die elk op hun eigen manier een fascinatie hebben voor managementmodellen. Allemaal hebben we hands-on ervaring met de toepassing ervan bij het vormgeven aan organisaties en oplossen van problemen. Meestal hebben we ervaring als docent. We stellen onze kennis en ervaring graag ter beschikking voor algemeen gebruik. Wil je ons leren kennen? We stellen ons op de experts pagina aan je voor.

Wat kunnen we voor je betekenen?

Wij managen niet alleen managementmodellensite.nl, maar zijn ook in ons dagelijks leven actief met ons vak bezig; bijvoorbeeld met het trainen en coachen van medewerkers en het vormgeven en verbeteren van organisaties. Wil je je verder verdiepen in dit onderwerp? Of heb je behoefte aan ondersteuning van een ervaren trainer, coach of adviseur? Neem dan gerust contact op. Er is een goede kans dat we je verder kunnen helpen.