googletag.pubads().setRequestNonPersonalizedAds(0)

Interrelatiediagram

Interrelatiediagram

 

 



Voorbeeld 1

Managementgoeroe Daniel Ofman schreef in zijn boek over kernkwaliteiten dat kwaliteit een verbindingsvraagstuk is. Kwaliteit is een probleem van de interfaces, wordt vaak gezegd. Dus als u de verbinding tussen de dingen moet onderzoeken, begrijpen en beheersen, heeft u daar een instrument voor nodig om dat duidelijk en transparant te maken. Dat instrument is een interrelatiediagram. In een dergelijk diagram werkt u met entiteiten (zoals processen, afdelingen en problemen) en kijkt u vooral naar de verbindingen daartussen. U onderzoekt eigenlijk de kwaliteit van de connecties. Zo kunt u een analyse maken van de relatie tussen oorzaken en gevolgen.

Hoe werkt het? Noteer alle knelpunten die je uit een analyse hebt gehaald. Zet ze in blokjes. De blokjes geven de eerder genoemde oorzaken en gevolgen aan. De uitgaande pijlen verwijzen naar achterliggende oorzaken. Het blokje met de meeste uitgaande pijlen kan gezien worden als de diepst liggende oorzaak achter het probleem. Uitgaande pijlen geven oorzaken aan, inkomende pijlen de gevolgen.

interrelatiediagram_projectmanagement.jpg.w560h420

Structuur

Door gebrek aan een duidelijke structuur en standaardisering van het proces zijn er onvoldoende handvatten voor een goede voorbereiding van het project. Initiatieffase, definitiefase, ontwerpfase en voorbereidingsfase worden niet of minimaal doorlopen.

Door het knelpunt structuur hebben projectleiders onvoldoende handvatten om professioneel te kunnen fungeren.

Dit knelpunt veroorzaakt eveneens hiaten in de interne communicatie, het op voorhand negeren van de externe communicatie en dus onvoldoende inbedding in de organisatie.

Voorbereiding

Doordat er onvoldoende tijd wordt genomen voor de voorbereiding danwel de voorbereiding onvoldoende aandacht krijgt, is het project onvoldoende voorgestructureerd.

Tevens ontbreken goede instrumenten voor monitoring van het project, omdat hier vooraf onvoldoende over na is gedacht.

Projectleiders

Door het ontbreken van een professionaliseringstraject voor projectleiders, zijn projectleiders niet voldoende gericht op de inbedding van het project in de organisatie.

Monitoring

Het ontbreken van goede monitoring van projecten heeft een negatieve weerslag op de knelpunten structuur en voorbereiding.

Goede instrumenten voor monitoring onderhouden de loop voor kwaliteitszorg. In de PDCA-cyclus zijn zij nodig in de fase van ‘check’. De uitkomsten van de ‘check’ kunnen leiden tot ‘act’: ingrijpen in de voorbereiding en/of de structuur.

De verzamelde gegevens tijdens het monitoren kunnen worden gebruikt bij de evaluatie van het project. De geleerde lessen kunnen worden aangewend voor het opzetten van een volgend project.




Communicatie

Door een onduidelijke positie van projecten binnen de organisatie krijgen de projectleiders onvoldoende input voor een goede voorbereiding van het project.

De relaties van oorzaak en gevolg tussen de onderscheiden knelpunten zijn weergegeven in bovenstaand figuur. De knelpunten waar de meeste pijlen uit vertrekken, zijn belangrijke oorzaken, root causes. De knelpunten waar veel pijlen naar verwijzen, zijn bottlenecks.

Voorbeeld 2

interrelatiediagram_internetgebruik.jpg.w560h420

De knelpuntenanalyse leverde maar liefst 11 knelpunten op. Knelpunten die de inzet van internet bij PRACTICAL als succesvolle marketingtool in de weg staan:

  •  het aanspreken van verschillende doelgroepen op één website, waardoor doelgroepen zich niet of beperkt aangesproken voelen
  •  de website is niet of matig interessant
  •  de informatie op de huidige website wordt zowel intern als extern als ‘mager’ beoordeeld
  •  het fenomeen internet heeft binnen de organisatie de aandacht van een beperkt aantal medewerkers
  •  communicatie met de interne organisatie over de website en internet is onvoldoende
  •  er is onvoldoende content voor de website beschikbaar
  •  het ontbreekt veel medewerkers aan voldoende kennis op het gebied van internet
  •  er is onvoldoende focus vanuit de organisatie op de kernfunctie en waardediscipline bij PRACTICAL
  •  de positionering van PRACTICAL is onduidelijk
  •  de marketinginspanningen zijn gericht op pushmarketing
  •  het ontbreekt de organisatie aan een duidelijk e-strategie




Van de genoemde knelpunten is vervolgens een oorzaak- en gevolganalyse gemaakt.

Het gevolg van het feit dat PRACTICAL op een website meerdere doelgroepen probeert aan te spreken, heeft als gevolg dat de website niet interessant is en de geboden informatie door de bezoekers als ‘mager’ wordt ervaren. De laatst genoemde gevolgen zijn op hun beurt weer oorzaak voor het feit dat doelgroepen zich niet aangesproken voelen.

Andere oorzaken dat doelgroepen zich niet voelen aangesproken wordt veroorzaakt onder andere door het ontbreken van voldoende content en het ontbreken van voldoende kennis op het gebied van internet waardoor aandacht en innovatie uitblijven. Voorts is een onduidelijke focus, een onduidelijke positionering en het ontbreken van een duidelijke e-strategie hiervoor een oorzaak. Tenslotte is de focus van de marketinginspanningen op de pushmarketing verantwoordelijk voor dat klanten de website niet vinden en na bezoek niet of weinig terugkeren.

Doordat internet maar bij een beperkt aan medewerkers de aandacht heeft, is de huidige website niet voldoende interessant, ontbreekt een duidelijke e-strategie en is er onvoldoende content voorhanden. Daarnaast vindt er een negatieve wisselwerking plaats tussen het knelpunt met betrekking tot de beperkte aandacht en het feit dat de communicatie met de interne organisatie over internet en de website minimaal is.

Deze minimale communicatie intern is op haar beurt ook verantwoordelijk voor de weinig interessante website en de ontbreken van voldoende content voor de website.

Het gevolg van het feit dat er binnen de organisatie onvoldoende kennis is op het gebied van internet is dat de communicatie op dit vlak intern onvoldoende is, er te weinig medewerkers zich betrokken voelen bij de ontwikkelingen op het internet, de website onvoldoende interessant is, doelgroepen zich dus niet aangesproken voelen, een e-strategie ontbreekt en de marketinginspanningen zich uitsluitend richten op pushmarketing.

Doordat PRACTICAL zich onvoldoende focust op har kernfunctie en waardediscipline, ontbreekt er een duidelijke e-strategie en voelen doelgroepen zich op de website onvoldoende aangesproken. De onvoldoende focus wordt onder andere veroorzaakt door de onduidelijke positionering van PRACTICAL.

Het knelpunt onduidelijke positionering is ook verantwoordelijk voor het ontbreken van een duidelijke e-strategie en het feit dat doelgroepen zich op de website onvoldoende aangesproken voelen.

De organisatie ontwikkelt niet een duidelijke e-strategie omdat het zich onvoldoende bewust is van de werking van pullmarketing. Doordat gedacht wordt vanuit pushmarketing, voelen doelgroepen zich niet aangesproken, is de website niet voldoende interessant, wordt de informatie als te mager ervaren, wordt de website en de mogelijkheden van internet onvoldoende onder de aandacht van alle medewerkers gebracht en wordt er onvoldoende inspanningen gepleegd om te komen tot voldoende content.

De relaties van oorzaak en gevolg tussen de onderscheiden knelpunten zijn weergegeven in bovenstaand figuur. De knelpunten waar de meeste pijlen uit vertrekken, zijn belangrijke oorzaken, root causes. De knelpunten waar veel pijlen naar verwijzen, zijn bottlenecks.

Belangrijkste oorzaken in de knelpuntenanalyse:

· het fenomeen internet heeft binnen de organisatie de aandacht van een beperkt aantal medewerkers

· het ontbreekt veel medewerkers aan voldoende kennis op het gebied van internet

· de marketinginspanningen zijn gericht op pushmarketing

Als bottlenecks kunnen we benoemen:

· het aanspreken van verschillende doelgroepen op één website, waardoor doelgroepen zich niet of beperkt aangesproken voelen

· de website is niet of matig interessant

Door sterk te sturen op de grootste veroorzakers van de knelpunten en voldoende aandacht te geven aan de bottlenecks, wordt er indirect gewerkt aan de andere knelpunten.




Voorbeeld 3

interrelatiediagram_informatiemanagement.jpg.w560h420

De knelpuntenanalyse leverde maar liefst acht knelpunten op. Knelpunten die de inzet van kennismanagement bij PRACTICAL als een succesvol en onderscheidend instrument in de weg staan:

  •  ontbreken van een visie en doelstellingen op het gebied van kennismanagement
  •  kennismanagement heeft geen prioriteit, staat niet hoog genoteerd op de managementagenda
  •  er is geen zicht op cruciale kennis
  •  het ontbreekt aan instrumentarium, ondersteunende faciliteiten
  •  medewerkers zijn niet of nauwelijks vaardig op het gebied van digitale technieken
  •  medewerkers hebben onvoldoende tijd beschikbaar voor kennismanagement
  •  er is geen budget beschikbaar
  •  het ontbreekt aan een standaard-inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers

Van de genoemde knelpunten is vervolgens een oorzaak- en gevolganalyse gemaakt.

Visie en doelstellingen

Door het ontbreken van een visie op kennismanagement en het formuleren van doelstellingen, is en kan er geen instrumentarium worden ontwikkeld om de medewerkers te faciliteren in het kader van kennismanagement. Om dezelfde reden is er geen tijd en geld beschikbaar gesteld, wat zonder een duidelijke visie en doelstellingen volgens de projectgroep ook ongewenst zou zijn. Door het ontbreken van visie en doelstellingen ontbreekt ook het kader voor het opstellen van een inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers, waarin volop aandacht is voor kennisoverdracht.

Prioriteit

Het ontbreken van een visie en doelstellingen wordt in belangrijke mate veroorzaakt door het feit dat kennismanagement binnen PRACTICAL geen prioriteit heeft. Het ontbreken van een gevoel van prioriteit is evenals het ontbreken van visie en doelstellingen een oorzaak dat er geen instrumentarium is in kader van kennismanagement.

Doordat kennismanagement niet hoog staat genoteerd op de managementagenda, is er onvoldoende tijd en budget beschikbaar voor kennismanagement.

En ook leidt gebrek aan prioriteit tot het ontbreken van een adequaat inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers.

Het ontbreken van een inwerkprogramma is ook niet mogelijk doordat er geen zicht is op cruciale kennis. Daardoor wordt het ook lastig te bepalen welke informatie en kennis er aan nieuwe medewerkers moet worden overgedragen.

Facilitering

Een ontbrekend instrumentarium wordt veroorzaakt door een ontbrekende visie en doelstellingen, het gebrek aan prioriteitsgevoel, het ontbreken van budget en het gebrek aan vaardigheden van medewerkers op het gebied van digitale technieken.

Vaardige medewerkers

Medewerkers zijn niet vaardig doordat zij onvoldoende tijd beschikbaar hebben (en maken) om zich te bekwamen op het gebruik van digitale technieken.

Tijd

Onvoldoende tijd voorkomt ook inspanningen om een goed inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers op te stellen.

Budget

Doordat er geen budget beschikbaar is voor kennismanagement, is er geen instrumentarium beschikbaar.

Inwerkprogramma

Door gebrek aan tijd, het ontbreken van een instrumentarium, het ontbreken aan inzicht in cruciale kennis voor de organisatie en het gemis aan visie en doelstellingen, is het ontwikkelen van een adequaat inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers niet mogelijk.

Knelpunten en bottlenecks

De relaties van oorzaak en gevolg tussen de onderscheiden knelpunten zijn weergegeven in figuur 20. De knelpunten waar de meeste pijlen uit vertrekken, zijn belangrijke oorzaken, root causes. De knelpunten waar veel pijlen naar verwijzen, zijn bottlenecks.

Belangrijkste oorzaken in de knelpuntenanalyse:

  •  ontbreken van een visie en doelstellingen op het gebied van kennismanagement
  •  kennismanagement heeft geen prioriteit

Als bottlenecks kunnen we benoemen:

  •  het ontbreekt aan instrumentarium
  •  het ontbreekt aan een standaard-inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers

Door sterk te sturen op de grootste veroorzakers van de knelpunten en voldoende aandacht te geven aan de bottlenecks, wordt er indirect gewerkt aan de andere knelpunten.

Nog een praktische toepassing van het interrelatiediagram vind je onder het 7S-model.




Interrelatiediagram

  View more presentations from GertJanSchop

download de bovenstaande presentatie als powerpoint




Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.

Analyse van bedrijfsprocessen

  ‘Analyse van bedrijfsprocessen’ beschrijft de theorie en de praktijk van het denken in systemen, modellen, processen en regelkringen. Dit systeem- en procesdenken moeten studenten in hun latere beroepspraktijk toe kunnen passen bij het analyseren van processen in bedrijven en instellingen, het bepalen van de noodzakelijke informatiestromen en het ontwerpen

 

Aanvullende artikelen

Theory of Constraints door Eliyahu Goldratt

  Een ‘e-book’ van het beroemde werk van Eliyahu Goldratt, waarin alle stappen in het proces om beperkende factoren te elimineren uitgebreid worden uitgelegd. De Theory of constraints is gebaseerd op het idee dat er minimaal één beperkend proces is in het verkrijgen van winst. Wat er dus gedaan moet

 

Tools om zelf toe te passen

Interrelatiediagram maken

Download de workslide hieronder. De slide bevat reeds tien blokjes die je kan verwijderen of waaraan je kan toevoegen (copy – paste). Vul de mainissues in en bepaal per blokje wat het eventuele gevolg is. Trek je pijlen. De voorbeelden vind je bij het model interrelatiediagram. Wil je de powerpoint invoegen

 

Voor een professionele (door)ontwikkeling en aanpak

Gert Jan Schop

Adviseren, begeleiden, faciliteren, coachen, trainen bij trajecten op het gebied van leren en veranderen, strategie en organisatieontwikkeling. Aandacht voor ratio & emotio, harde en zachte kant. Gert Jan heeft ruim dertig jaar ervaring als manager, directeur en ondernemer, seniorniveau. Hij staat positief in het leven, het glas is altijd halfvol.

 



Managementmodellensite

Managementmodellensite is een site van professionals voor professionals en van docenten voor studenten. Onze drive zit in het ontwikkelen van mensen en organisaties en modellen zijn daarbij een handig hulpmiddel. Of het nu gaat om een bondige uitleg van modellen, praktisch toepasbare tools en sjablonen of tips voor boeken en artikelen: managementmodellensite is dé site voor praktisch toepasbare informatie over modellen.

Wie zijn we?

De website wordt bijgehouden door gedreven professionals die elk op hun eigen manier een fascinatie hebben voor managementmodellen. Allemaal hebben we hands-on ervaring met de toepassing ervan bij het vormgeven aan organisaties en oplossen van problemen. Meestal hebben we ervaring als docent. We stellen onze kennis en ervaring graag ter beschikking voor algemeen gebruik. Wil je ons leren kennen? We stellen ons op de experts pagina aan je voor.

Wat kunnen we voor je betekenen?

Wij managen niet alleen managementmodellensite.nl, maar zijn ook in ons dagelijks leven actief met ons vak bezig; bijvoorbeeld met het trainen en coachen van medewerkers en het vormgeven en verbeteren van organisaties. Wil je je verder verdiepen in dit onderwerp? Of heb je behoefte aan ondersteuning van een ervaren trainer, coach of adviseur? Neem dan gerust contact op. Er is een goede kans dat we je verder kunnen helpen.