Ui-model
Het onderscheid van meerdere lagen in een cultuur treffen we ook bij Sanders en Neuijens aan.
De kern van de cultuur wordt bepaald door waarden en grondbeginselen. Waarden hebben een ‘gij behoort’-karakter. Waarden bepalen wat de medewerkers als juist of onjuist ervaren op de werkvloer. Grondbeginselen vallen samen met wat stilzwijgend voor waar wordt aangenomen.
In geval van een crisis blijft deze situatie onaangetast.
Waarden binnen PRACTICAL zijn bijvoorbeeld de houding van ‘doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg’, een sterke gerichtheid op de vakinhoudelijkheid waarbij processen en organisatie-instrumenten alleen maar afleiden én geloof in het collectief.
Om de kern zit een schil van rituelen: sociale gewoonten die voor de organisatieleden iets essentieels uitdrukken en die context geven aan bepaalde gebeurtenissen. Opvallend is dat in de rituelen de machts- en invloedsverhoudingen vaak worden onderstreept.
Voorbeelden van rituelen binnen PRACTICAL zijn bijvoorbeeld de wekelijkse werkoverleggen van teams, activiteiten van de verschillende personeelsverenigingen, een zomervakantie van 4, 5, 6 weken en het maandelijks gevecht rondom de tijdregistratie.
Helden zijn reële of imaginaire personen die de leden van de organisatie bewonderen (of in geval van anti-helden verafschuwen). Ideeën over helden verwijst naar wat er binnen de organisatie als wenselijk en onwenselijk wordt beschouwd. Via de verhalen over de helden vormt zich als het ware een mythologie rond het bedrijf.
De ‘helden van PRACTICAL’ zijn de toptrainers binnen PRACTICAL met veel (internationale) ervaring, vakinhoudelijk zeer sterk en gerespecteerd in hun externe netwerk(en).
De buitenste schil is voor de omgeving goed te herkennen. De symbolen zijn voorwerpen, woorden of handelingen die, naast een dagelijkse betekenis, tot uitdrukking brengen wat de organisatie wil zijn of wil betekenen.
De symbolen waaraan je PRACTICAL herkent zijn woorden als ‘school’ en ‘leerling’ en voorwerpen als bedrijfsbusjes en bedrijfskleding.
Pel je een ui af, dan kom je uiteindelijk bij de kern en blijf je met de schillen zitten. Het ui-model van Sanders et al is een dynamisch model. Symbolen, helden, rituelen, waarden, in de loop van de tijd kunnen deze veranderen. Echter hoe dieper de ‘ui’ in, hoe moeizamer het veranderingsproces.
Sterk, zwak, jong of volwassen
Sanders et al geeft aan dat men de sterkte van een cultuur kan meten door naar de homogeniteit van antwoorden van medewerkers te kijken. Lopen de waarnemingen van medewerkers uiteen of zijn ze zelfs strijdig met elkaar, dan is er sprake van een zwakke, heterogene cultuur of van meerdere, van elkaar verschillende subculturen
Worden op deze manier de scores van de sterkte van de cultuur berekend, dan blijkt dat deze samenhangt met de mate van resultaatgerichtheid. Naarmate de cultuur van een bedrijf in het onderzoek sterker is, blijkt men ook resultaatgerichter te zijn, terwijl naarmate de cultuur zwakker is, het bedrijf zich procesgerichter toont.
Schein bespreekt in zijn boek de evolutiestadia van organisatieculturen. Bij de volwassen of rijpere organisatie, waar ik PRACTICAL bij indeel, gaat het om stabiele, zeer gedifferentieerde culturen die naar alle waarschijnlijkheid deels functioneel en deels disfunctioneel zijn. De organisatieleden zitten niet meer vastgeklonken aan cultuur zoals in jonge en groeiende organisaties, doordat de cultuur in dit stadium ingebed is in de structuur en de belangrijkste organisatorische processen. Wanneer cultuurelementen zijn gestabiliseerd, worden de veranderingsproblemen gecompliceerder. Organisaties moeten oude veronderstellingen en waarden afleren en nieuwe aanleren. Het gevaar voor organisaties in deze fase is dat de cultuur onbewust bepalend is voor het merendeel van wat er in de organisatie gebeurt. Het belangrijkste verandermechanisme voor volwassen of rijpere organisaties is de geplande en gemanagede cultuurverandering.
Zes dimensies
Sanders et al beschrijven in hun boek een onderzoek aan de hand waarvan zij een methode hebben ontwikkeld die leidt tot een cultuurdiagnose. De kern ervan wordt gevormd door zes van elkaar onafhankelijke dimensies. Het gaat hier om gedragspraktijken die mensen op hun werk waarnemen. De zes dimensies zijn:
- procesgericht versus resultaatgericht;
- mensgericht tegenover werkgericht;
- organisatiegebonden tegenover professioneel;
- open tegenover gesloten;
- strakke controle tegenover losse controle, en
- pragmatisch tegenover normatief.
Karakterisering organisatiecultuur PRACTICAL
Aan 15 mensen binnen de organisatie heb ik gevraagd de organisatie op deze dimensies te scoren met oog op de huidige situatie en de gewenste situatie.
Mensgericht tegenover werkgericht
Ook met betrekking tot deze dimensie wordt de huidige situatie door de respondenten als zeer divers ervaren. Een deel van de respondenten scoort zeer gevarieerd op mensgericht (zorg voor de mensen) en een deel zeer gevarieerd op werkgericht (zorg voor de taak).
Naar de toekomst toe is er een duidelijke wens richting mensgerichtheid. Zij willen het gevoel hebben dat rekening wordt gehouden met hun persoonlijke problemen, dat de organisatie zich verantwoordelijk voelt voor het welzijn van haar werknemers en dat belangrijke beslissingen meestal worden genomen door groepen of commissies.
Organisatiegebonden tegenover professioneel
Een meerderheid kent gewicht toe aan de organisatiegebondenheid nu, maar unaniem wensen zij professioneel gedrag richting de toekomst.
Nu wordt identiteit grotendeels ontleend aan de organisatie zelf, naar de toekomst toe wensen zij zich primair te identificeren met het soort werk dat zij doen.
Open tegenover gesloten
De meeste respondenten zien nu een organisatie met een losse cultuur, terwijl naar de toekomst toe men het tegenovergestelde wil: een organisatie met een strakke cultuur, een strakke controle. Kostenbewustzijn, afspraak is afspraak en correct gedrag zijn kenmerken van zo’n strakke cultuur.
Normatief tegenover pragmatisch
Op deze dimensie zien we de wens te verschuiven van een normatieve organisatiecultuur naar een pragmatische. Klantgerichtheid, markt en klantbehoeften zijn sleutelwoorden.
Conclusie
De antwoorden van de respondenten over de huidige situatie zijn zeer divers. Een ieder heeft een totaal andere beleving van de huidige situatie. Sanders et al zou wellicht op basis hiervan constateren dat PRACTICAL geen sterke bedrijfscultuur heeft: de antwoorden van de ondervraagden lopen te zeer uiteen.
Over de gewenste situatie hebben de respondenten over het algemeen een duidelijke mening. De organisatiecultuur moet
- resultaatgericht,
- mensgericht,
- professioneel,
- open,
- strak en
- pragmatisch worden.
Het is een uitkomst met waarden waar het management op stuurt in de verandering van taak- naar marktorganisatie.
Validiteit
Het onderzoek betreft slechts 15 personen en voornamelijk medewerkers uit de stafdiensten. Ondanks de beperkte omgang en geringe spreiding wil ik het onderzoekje als valide bestempelen. De uitkomsten corresponderen met de zeer uitgebreide rapportages van het medewerkersonderzoek en de gesprekken die ik individueel en in groepsverband met trainers heb gevoerd.