Henri Mintzberg heeft eens uitgeroepen: ‘I’m not a human resource, I’m a human being’. Human resource is ook eigenlijk een naar woord. Het geeft een soort kruideniersmentaliteit weer in het omgaan met de mensen die voor je werken. Ze lijken in hetzelfde rijtje te staan als grondstoffen, machines en halffabrikaten. Zoals de spreekwoordelijke zak aardappelen, gekocht bij de marktkoopman. Dus niet de duurzame productiemiddelen waarin je moet investeren en die je moet onderhouden om de beste kwaliteit dienstverlening te kunnen leveren. Want zo kijken wij bij PRACTICAL naar onze mensen.
De HR-cyclus
De behoefte aan HRM, aldus Ten Bos et al, is voortgekomen uit ontwikkelingen op het gebied van technologie (bijv. informatisering en automatisering), economie (bijv. toenemende concurrentie en afnemende productiviteit), het sociale (bijv. kwaliteit van leven/werk/organisatie en verzakelijking) en politiek (bijv. democratisering en beperkte deregulering).
Tot ergens in de jaren tachtig van de vorige eeuw werd er strikt onderscheid gemaakt tussen strategische planning en implementatie. Toen het accent verschoof van strategieplanning naar uitvoering, kwam er meer aandacht voor het menselijk potentieel. De vier HRM-instrumenten kregen een centrale plaats in het strategiedebat:
Ten Bos et al voeren Fombrun op ter introductie van de HR-cyclus. Fombrun stelt dat de wijze waarop het management de HR-cyclus inregelt, afhankelijk is van vier aspecten:
- de aard van het psychologisch contract;
- de mate van participatie;
- strategie ten opzichte van de arbeidsmarkt, en
- prestatiebeoordelingen.
Centraal in het model staat de prestatie. De prestatie is uiteindelijk afhankelijk van de combinatie strategie, structuur en de HR-instrumenten. Dit model dient als kapstok voor de rest van dit hoofdstuk.
Het prestatieafstemmingmodel (PAM)
André de Waal heeft dit model verder uitgewerkt in het Prestatie AfstemmingsModel (PAM). Dit model sluit nauw aan bij de methodiek van de Balanced ScoreCard.
Stap 1 betreft het formuleren van strategische- en afgeleide afdelingsdoelstellingen. De strategische doelstellingen zijn afgeleid van de missie en visie.
In stap 2 worden per functie functiedoelstellingen geformuleerd. Voor een medewerker die in een project meedraait worden ook projectdoelstellingen geformuleerd. Op basis van de functie- en projectdoelstellingen stelt een medewerker zijn of haar persoonlijke doelstellingen vast. Wanneer de benodigde competenties niet of niet geheel in overeenstemming zijn met de persoonlijke doelstellingen, moet middels een persoonlijk ontwikkelplan de competenties worden aangebracht of verbeterd.
In stap 3 gaat de medewerker aan de slag. Tussentijds rapporteert de medewerker aan de leidinggevende met betrekking tot de vorderingen.
Aan het einde van het jaar vindt stap 4 plaats. Er vindt een beoordeling plaats. Op basis van deze beoordeling ontvangt de medewerker een beloning. Daarnaast is de beoordeling weer de input voor het persoonlijke ontwikkelplan van de medewerker.
Binnen PRACTICAL is de HR-cyclus nagenoeg geïmplementeerd. Vorig jaar zijn we gestart met de introductie van competentiemanagement. Door gebruik te maken van de testinstrumenten Reflector en Workplace Big5, zijn de medewerkers in staat gesteld meer inzicht te krijgen in hun competenties en een POP op te stellen.
Intussen zijn vanaf begin dit jaar afsprakengesprekken gevoerd, afsprakenformulieren door medewerkers ingevuld en ondertekend. Vanaf september vinden de voortgangsgesprekken plaats en aan het einde van dit jaar, begin volgend jaar worden de beoordelingsgesprekken gevoerd.
Het voeren van afspraken-, voortgangs- en beoordelingsgesprekken, en vooral het systematisch vastleggen daarvan, is binnen de PRACTICAL-organisatie weer voor het eerst sinds lange tijd.
De gehanteerde instrumenten binnen PRACTICAL passen naadloos in het PAM.
Voor een goed gebruik van de methodiek zou de Balanced ScoreCard-methode geoptimaliseerd moeten worden.