6.4 Beoordelingssystemen

Ten aanzien van beloningscomponenten onderscheiden we de veelal bekende indeling in primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. De primaire arbeidsvoorwaarden vormen de basis en wordt meestal uitgedrukt in euro’s. De secundaire arbeidsvoorwaarden hebben vooral betrekking op algemene afspraken, betrekking op het uitoefenen van de functie of afhankelijk van toezeggingen of persoonlijke situaties.

Welke beloningscomponenten zet je als organisatie in?

Een en ander is afhankelijk van het type organisatie. We onderscheiden hierbij:

  • Taakorganisaties en marktorganisaties
  • Organisaties met productfunctie en organisaties met capaciteitsfunctie

Een taakorganisatie voert taken ten behoeve van derden uit. Een beleidsorgaan, bijvoorbeeld overheid, stuurt aan en betaalt de gemaakte kosten niet de output.

Een marktorganisatie heeft strategische onafhankelijk management en de inkomsten zijn gebaseerd op de output.

Organisaties met productfunctie bedienen zich van een aanbod in producten. De kwaliteiten van de organisatie zijn van ondergeschikt belang.

Door organisaties met een capaciteitsfunctie worden diensten of producten op maat geleverd. De kwaliteiten van de organisatie zijn van eminent belang. De werknemers hebben een belangrijke invloed op het resultaat en imago van de organisatie.

Afhankelijk van het type organisatie zet je de beloningscomponenten in, welke we onderscheiden in de volgende grondslagen:

  • Lidmaatschapsbeloning (gelden voor alle medewerkers die deel uit maken van de organisatie) (L)
  • Functiebeloning (F)
  • Competentiebeloning (iemand die meer van zijn functie maakt, krijgt een beter inkomen) (C)
  • Resultaatbeloning (R)

Combineren we de belangrijkste beloningsvormen met de bovenstaande grondslagen, dan krijgen we  onderstaand figuur.

Koppelen we vervolgens de beloningsgrondslagen aan de typen organisaties, dan kunnen we aan de hand van onderstaand figuur bepalen welke beloningscomponenten we kunnen inzetten.

PRACTICAL is al lange tijd een taakorganisatie geweest met een capaciteitsfunctie.

Met ingang van 1 augustus 2007 is PRACTICAL uit de WEB getreden, worden de overheidsmiddelen in een aantal jaren afgebouwd en moet PRACTICAL zich als een echte marktorganisatie gaan gedragen.

PRACTICAL is en blijft een organisatie met een capaciteitsplanning. De medewerkers bepalen vooral de exclusiviteit van de organisatie.

In dit kader van de cultuuromslag van taakorganisatie naar marktorganisatie veranderen de beloningsgrondslagen. Daar waar eerst functiebeloning relatief domineerde, moet nu de competentie- en resultaatbeloning een duidelijke plaats krijgen in de totale beloning.

Kijken we nog even naar het voorlaatste figuur dan kunnen we constateren dat er geen noodzakelijke wijzigingen in de secundaire arbeidsvoorwaarden hoeven plaats te vinden. De aanpassing in beloning moet plaatsvinden in de primaire arbeidsvoorwaarden en met name in het component variabel inkomen.

Binnen PRACTICAL zijn met 14 managers begin 2005 voor het eerst afspraken gemaakt in het kader van resultaatafhankelijke beloning.

Naast de afspraak dat het PRACTICAL-budget moest worden gerealiseerd, zijn met iedere manager gemiddeld 4 extra (persoonlijke) doelstellingen afgesproken, doelstellingen die uitgaan boven de normale functie-uitoefening. De bonus was maximaal 15% van het jaarsalaris.

Op basis van dit resultaat zijn vier managers geïnterviewd.

Conclusies op hoofdlijnen naar aanleiding van deze interviews:

  • de resultaatafhankelijke beloning heeft bijgedragen aan een focus op hoofdzaken en doelstellingen;
  • enkele net aangetreden managers zien de bonusregeling als een onderdeel van het arbeidsvoorwaardenpakket, terwijl voor een meerderheid de bonusregeling bovenop hun bestaande salaris is gekomen, waardoor zij zich echter niet direct uitgedaagd voelen om harder te werken;
  • alle managers zien in ieder geval de bonusregeling als vorm van waardering, en
  • procesmatig kan het resultaatafhankelijk belonen aanmerkelijk worden verbeterd.

Halverwege 2005 is als antwoord op de kritiek van de MR door de directie aan de medewerkers een bonus van € 500 in het vooruitzicht gesteld bij realisatie van de omzet- en resultaatsdoelstellingen. Deze doelstellingen zijn niet gerealiseerd en er is dus ook geen bonus aan de medewerkers toegekend. Medewerkers hebben geen directe invloed op deze doelstellingen kunnen aanwenden.

In 2006 en 2007 is de resultaatafhankelijke beloningsystematiek voor de managers voortgezet. Voor de overige medewerkers is de directie met de MR in overleg over variabele beloning. In een onlangs gehouden medewerkersonderzoek is door de medewerkers duidelijk aangegeven geen belangstelling te hebben voor variabele beloning.