7. Conclusies en aanbevelingen

PRACTICAL is aan het veranderen. Een verandering van taakorganisatie naar marktorganisatie. Omgevingsfactoren veranderen en dwingen PRACTICAL mee te veranderen.

Een aantal ingrediënten moeten aanwezig zijn bij het brouwen van een succesvolle verandering.
In zijn model noemt Knoster de ingrediënten strategie, consensus, vaardigheden, prikkels, middelen en plan van aanpak voor succesvolle verandering. Bij een goede mix ontstaat duidelijkheid, commitment, vertrouwen, acceptatie, enthousiaste en koersvastheid. Ontbreekt een ingrediënt dan krijg je het tegengesteld effect.

Er moet een balans of evenwicht moet zijn in ontwikkeling of volwassenheid van de verschillende gebieden. Heel goed in strategie zijn heeft weinig zin wanneer de middelen niet onder controle zijn. De uitvoering van de strategie zal vastlopen omdat de interne organisatie niet kan volgen.
Het lastigste aspect is echter de onderlinge samenhang tussen aandachtsgebieden. Binnen elk model wordt gesteld dat verandering in één managementbouwsteen, hoe klein ook, gevolgen heeft voor alle andere. Wanneer we bijvoorbeeld alleen de structuur veranderen, helpt dit vrijwel nooit. Om verbeteringen te bewerkstelligen zijn er ook veranderingen nodig in cultuur, mensen, middelen en dergelijke.

Het ontbreken van structuur in de organisatie leidt tot chaos. Van chaos is bij PRACTICAL zeker geen sprake, maar een zekere spanning in de organisatie vanuit de thematiek structuur is waarneembaar.
In mijn optie spitst de spanning zich tot op het ontbreken van een duidelijke keuze voor een organisatietype: de professionele bureaucratie of een organisatie met divisiestructuur.
Marktdiversiteit, een dynamische omgeving en sturing op resultaten en output, pleiten voor een organisatie met divisiestructuur, terwijl de behoefte aan democratie en autonomie bij de medewerkers pleiten voor een professionele bureaucratie.
Als potentiële oplossing van de structuurspanning heb ik in Organisatietypen gepleit voor een professioneel-bureaucratische divisiestructuur. Een organisatietype dat Mintzberg zich moeilijk kan voorstellen, maar wat in mijn ogen het beste past in de omgeving waarin PRACTICAL zich nu bevindt.

Naast het creëren van duidelijkheid in organisatietype, wil ik nog wijzen op twee andere punten.

De socialisering binnen PRACTICAL is niet geformaliseerd. Juist in deze fase van verandering kan geformaliseerde socialisering een krachtig middel zijn om deze verandering daadwerkelijk vorm te geven. Een degelijk inwerkprogramma kan hiertoe een bijdrage leveren.

In het medewerkersonderzoek is duidelijk naar voren gekomen dat zij behoefte hebben aan aandacht. Binnen PRACTICAL is de afdelingsgrootte toegenomen, dus ook de span of control van de managers. De behoefte van de medewerkers en de toegenomen afdelingsgrootte staan op gespannen voet met elkaar.

Binnen PRACTICAL is er bij de medewerkers sprake van een zekere weerstand, terwijl de binding met het bedrijf groot is. De kern van de weerstand zit mijn inziens in het verschil waarop medewerkers en management naar de organisatie kijken. Hiermee maak ik een generaliserende opmerking.

PRACTICAL is een oude organisatie. Mintzberg stelt (Leeftijd en grootte) dat hoe ouder de organisatie is, hoe geformaliseerder het gedrag.
Sanders et al hebben een dergelijke stelling: hoe ouder de organisatie, hoe dieper de waarden liggen verankerd in de ziel van de organisatie. Wil je een blijvende verandering organiseren, dan moet je uiteindelijk de waarden veranderen, aldus Sanders et al in Zes dimensies en een ui.
Capra ziet een organisatie als een entiteit, een systeem met een eigen energie. PRACTICAL is een organisatie met een eigen, oude energie (Oude- en nieuwe energie).
Ik zie medewerkers die deel uitmaken van een oude organisatie, met diepgewortelde waarden, vol oude energie, versus management die met nieuwe, andere energie en andere waarden naar de organisatie en haar omgeving kijken. Dat is geen waardeoordeel, maar een constatering. Het één is op zich niet beter dan het ander.

Dit beeld wordt nog eens versterkt in de subhoofdstukken, waarin we de kleurenleer van Caluwé en de werelden van Ofman loslaten op PRACTICAL.

Het gaat er niet om wat er gebeurt, maar wat je ermee doet. Wanneer we constateren dat er dergelijke verschillen zitten tussen medewerkers en management, is het zaak hier bewust mee om te gaan. De Caluwé zegt dat de bewoners van de vijf verschillende gekleurde planeten niet de taal van elkaar spreken. Bewust hiermee omgaan, betekent dat je je communicatie op elkaar afstemt.

HRM is binnen PRACTICAL al behoorlijk op orde. De instrumenten zijn beschikbaar, deels ingezet en verder moeten we het verloop van dit jaar afwachten om te bepalen in hoeverre de instrumenten hun effect scoren. De veranderingen op dit gebied zijn behoorlijk instrumenteel van aard, de medewerkers zien de verbanden nog onvoldoende. In ieder geval nemen ze onvoldoende eigen verantwoordelijkheid binnen het PAM.

Er is sprake van een zekere ongerustheid binnen de organisatie onder de medewerkers. De oorzaak is tweeleding.
Volgens het gecombineerde model Knoster wordt dit veroorzaakt door het gebrek aan vaardigheden. Ik denk hiervan binnen PRACTICAL sprake is. Competentiemanagement is anderhalf jaar geleden ingezet, nu pas krijgen medewerkers de mogelijkheid aan hun vaardigheden te werken.
Daarnaast denk ik dat het ontbreken aan inzicht in de samenhang van de verschillende instrumenten de ongerustheid versterkt. Wat willen ze eigenlijk van mij? En wanneer ze daar een antwoord op hebben: hoe moet ik dat bereiken?

Wanneer het eerstelijnsmanagement binnen PRACTICAL deze constatering onderschrijft, ligt voor hen de schone taak weggelegd om de medewerkers nogmaals uit te leggen welke instrumenten we op welke wijze inzetten en hoe zij daar mee om kunnen gaan. Dat werkt overigens niet met een memo en mooie presentaties, dat betekent veel tijd spenderen om echt met de mensen in gesprek te gaan.

Er moet balans zijn in de ontwikkeling van de verschillende aandachtsgebieden. In deze organisatie-analyse is het aandachtsgebied Middelen nauwelijks aan bod geweest. Als management hebben we intussen geconstateerd dat we nog wat achterstallig onderhoud hebben weg te werken. Een aantal faciliteiten moeten dringend worden vervangen of gerenoveerd, de ICT-infrastructuur moet hoognodig worden ge-update. Zaken die de volle aandacht van het management hebben en waar reeds concrete acties worden ingezet.

• Binnen deze organisatie-analyse moeten we constateren dat op de aandachtsgebieden structuur, cultuur en HRM (mensen) er nog bijgestuurd moet worden:
• kies voor een duidelijk organisatietype en neem de spanning uit de organisatiestructuur weg door de bijbehorende kenmerken op het gekozen organisatietype af te stemmen;
  overweeg de invoering van een divisiestructuur met professionele bureaucratie binnen de divisies;
  handelen en communiceren door het management aanpassen, in het volle besef van een aantal diepgewortelde cultuurelementen, en
  communiceer met de medewerkers over de verschillende HR-instrumenten, hun samenhang en de eigen rol van de medewerker in de HR-cyclus.

Communiceren betekent in dit geval daadwerkelijk in gesprek gaan, de dialoog aangaan, en vermijd een communicatiestructuur bestaande uit memo’s, personeelsblad en grootschalige bijeenkomsten.