2.2.2. Veranderen of niet?

Veranderen

Het woord veranderen is, evenals motivatie, te typeren als een containerbegrip. Als je op zoek gaat naar de achterliggende waarden en betekenissen van het woord kom je een scala van begrippen tegen. Het woord veranderen wordt bijvoorbeeld gebruikt om de gewenste uitkomst te beschrijven: wat klaar is, wat gerealiseerd is of wat tot stand gebracht is. Maar ook wordt het woord veranderen gebruikt voor het proces: de overgang van de ene toestand naar een andere: het veranderingsproces.

De Caluwé brengt in zijn boek ‘Leren veranderen’ conceptuele helderheid aan in de verschillende betekenissen van het woord veranderen.

Die conceptuele helderheid is gewenst om de volgende redenen:

• Het maakt de communicatie tussen mensen eenduidiger en helderder. Denk hierbij aan de communicatie tussen managers, managers en adviseurs of tussen adviseurs.

De taal is zo vervuild, dat met dezelfde woorden zeer verschillende concepten en betekenissen worden bedoeld. Projecten, zelfsturing, ondernemend gedrag, zijn enkele voorbeelden van woorden die vaak heel verschillend worden begrepen of bedoeld.

• Het maakt, althans voor diegenen die met het begrippenkader vertrouwd zijn, vrij snel helder vanuit welke veronderstellingen of paradigma’s mensen denken als zij praten over gewenste veranderingen of een veranderaanpak.
• Het geeft situationele kenmerken voor de keuze en toepassing van een veranderaanpak. Met andere woorden: gegeven een bepaalde situatie kan een betere en meer weloverwogen veranderingsaanpak worden ontworpen en/of geïmplementeerd.

Altijd is er bij verandering sprake van een veranderingsproces dat de nodige onzekerheden voor de betrokkenen, managers en medewerkers met zich meebrengt. Dit houdt doorgaans in dat in een veranderingsaanpak de nodige weerstanden tegen verandering overwonnen moeten worden alvorens een nieuwe situatie intreedt en een vernieuwde organisatie effectief functioneert.

In de dynamiek van de organisatie is crisis echter min of meer een noodzakelijke voorwaarde voor een nieuwe orde en een groei- en ontwikkelingsfase die beter past bij gewijzigde interne of externe omstandigheden.

….. of niet? 

De andere kant van de medaille is dat organisaties vaak te weinig energie en visie hebben om zichzelf effectief te vernieuwen. Als dit zo is, dan kunnen ze in de meeste gevallen maar beter ontmanteld en opgeheven worden. Dát liever dan te trachten om via allerlei kunstgrepen het leven van zo’n organisatie nog een tijd te rekken. Het van buiten af inpompen van veel geld en energie en het inkopen en inbrengen van extern bedachte visies en mensen zijn voorbeelden van dergelijke kunstgrepen, die soms lukken, maar ook veelvuldig mislukken.

Schrama (1991) spreekt in dit geval over inertie. Hiermee wordt gedoeld op het onvermogen van organisaties om zichzelf te veranderen. Daarvoor worden onder andere de volgende oorzaken gegeven: investeringen in gebouwen; machines en gespecialiseerd personeel kunnen niet eenvoudig of zonder verlies voor andere taken of functies worden ingezet; beperkingen vanuit de historische organisatietraditie; wettelijke en andere barrières voor toetreding of verlaten van markten; investeringen in relaties met andere organisaties die anders nutteloos worden; het risico van verlies van legitimiteit en institutionele ondersteuning bij radicale veranderingen, en gebrek aan benodigde informatie voor het nemen van beslissingen.

Bronnen

• Caluwé, L., de, et al, Leren veranderen, uitgeverij Samsom, Alphen aan den Rijn, 1999, pag. 43-44
• Doorewaard, H., et al, Organisatieontwikkeling en human resource management, Lemma, 2004, pag. 105