2.1.8. Analyse motivatoren

Wat zijn de kernen in deze literatuurstudie? Wat kan dienen als input voor het veldonderzoek?

De analyse van het literatuuronderzoek met betrekking tot motivatoren kent acht thema’s:

• groei door bewust handelen;
• individuele behoeften en drijfveren;
• individuele bepaaldheid van motivatoren;
• onvoldoende intrinsieke motivatie;
• doelen stellen;
• conceptuele helderheid;
• regressie;
• cultuur als collectief.

Groei door … 

Een eerste en eenvoudige conclusie: automatisch reageren op een respons betekent groei door routine, bewust reageren op een respons betekent groei door verandering.

Bewust handelen 

Een tweede conclusie, gekoppeld aan de eerste: bij veel medewerkers van PRACTICAL is gedrag te verklaren vanuit omgevingsdeterminisme: het is de schuld van het management, de schuld van de overheid.

Medewerkers vinden veel dingen die gebeuren al snel buiten hun invloedssfeer liggen. Mensen blijven steevast patronen herhalen in hun werk, los van gebeurtenissen. Het gedrag is voornamelijk re-actief: het overkomt ons.

Stelling: wil men binnen PRACTICAL het veranderingstraject op een positieve manier beïnvloeden, dan moet het management medewerkers bewust maken van hun handelen. Vanuit het management is men hier onvoldoende mee bezig.

Individuele behoeften en drijfveren 

Een derde conclusie is dat ieder mens andere behoeften en drijfveren heeft. Behoeften en drijfveren zijn individueel bepaald.

Vanuit management betekent dit een individuele benadering van medewerkers. Per medewerker moet je in gesprek om zicht te krijgen op zijn of haar behoeften en drijfveren. Deze constatering is geldig voor iedere organisatie.

Een aanknopingspunt van collectieve beïnvloeding met betrekking tot behoeften biedt Herzberg met zijn verfijning op de behoeftenpiramide van Maslow. Een belangrijke motivator voor medewerkers binnen PRACTICAL is de aard van het werk zelf. Voor veel medewerkers loopt hobby en werk in elkaar over. Een kans voor een positieve beïnvloeding van het veranderproces ligt in de motivator verantwoordelijkheid. Binnen PRACTICAL kunnen medewerker nog onvoldoende verantwoordelijkheid nemen. Maatregelen die deze motivator positief beïnvloeden bieden perspectief.

Motivatoren individueel bepaald 

Een vierde conclusie is dat een medewerker op het werk verschijnt met al zijn of haar behoeften.

In een werksituatie is het verwerven van inkomen een belangrijke drijfveer, maar daarna volgt nog een breed spectrum aan andere drijfveren. De verschillende drijfveren zijn voor een individu niet specifiek verbonden aan zijn of haar werksituatie. Een medewerker die naar het werk komt, laat daarbij niet een deel van de drijfveren thuis. Het management van een organisatie dient zich hiervan bewust te zijn.

De middelen die een organisatie inzet om medewerkers te motiveren moet een relatie hebben met de motivatoren van diezelfde medewerkers.

Ondanks het feit dat medewerkers in een medewerkersonderzoek aangeven weinig te voelen voor een resultaatafhankelijke beloning, worden onderhandelingen met OR en vakbonden gevoerd over invoering hiervan. Ik verwijs hierbij ook naar de stelling van Vinke waarin hij stelt dat een persoon die met plezier werkt, het werk minder prettig zal vinden als het ook extrinsiek wordt beloond.

Naar mijn mening is er een subtiel maar belangrijk verschil tussen belonen en waarderen. Belonen is meer materieel van aard, waarderen meer immaterieel.

Een individuele resultaatafhankelijke beloning is bij PRACTICAL een weinig passend systeem, veel meer past een teamgericht waarderingssysteem met beloningen waar een team zeggenschap over heeft: teamtrainingen, vrij investeringsbudget, een dag met vaktechnische excursie, enzovoort. Het heeft meer effect bij deze professionals en is goedkoper.

Onvoldoende intrinsieke motivatie 

Binnen organisaties wordt veel nadruk gelegd op extrinsieke motivatie. Het beïnvloeden van de intrinsieke motivatie is een lastiger onderdeel. Voor het beïnvloeden van de extrinsieke motivatie hoef je bij je medewerkers niet ‘de diepte in’ en extrinsieke motivatie kan je eenvoudiger collectief beïnvloeden.

Bij motivatie gaat het altijd om de combinatie van krachten of prikkels in de persoon zelf en de krachten of prikkels in de omgeving.

Ook bij PRACTICAL is het overwegende motivatiemodel extrinsiek. Centraal staat de zogenaamde HR-cyclus met aan het begin van het jaar de afsprakengesprekken waarin de resultaten per individuele medewerker worden vastgesteld, tussentijdse voortgangsgesprekken en aan het einde van het jaar een beoordelingsgesprek. In 2007 nog zonder individuele resultaatafhankelijke beloning, maar in 2008 hoopt de directie met de OR en vakbonden tot een akkoord te komen. Voegen we hier nog een focus van het management op de ontwikkeling van de medewerkers aan toe en het Michigan-model is compleet. Dit model sluit aan op de X-theorie van McGregor (ordeningsdenken).

Ik ben van mening dat mensen in een organisatie veel meer kunnen dan ze, meestal mogen, laten zien. Door mensen te betrekken bij strategie- en beleidsvorming, ze medeverantwoordelijk te maken, ze meer regelruimte en inzicht in resultaten te geven, zullen mensen gemotiveerder en met een grote mate van betrokkenheid en verantwoordelijkheid werken en uiteindelijk beter presteren.

Dit betekent vertrouwen hebben in mensen en lef hebben als manager. Een werkwijze die veel meer aansluit bij het Harvard-model en Y-theorie van McGregor.

Doelen stellen 

Wat het management binnen PRACTICAL goed doet is het richten van de aandacht van mensen door het stellen van doelen. Doelen met specifieke karakteristieken zijn belangrijk om goed gemotiveerde medewerkers te hebben en te houden. Met behulp van de Business Balanced ScoreCard probeert men de organisatiedoelstellingen via afdelingsdoelstellingen te vertalen naar individuele doelstellingen.

De kennis van resultaten en een goede afstemming van de waarderingssystemen op de uiteindelijke resultaten is nog een aandachtspunt.

Conceptuele helderheid

Deze laatste conclusie is het overstapje naar conclusie zes: binnen het management van een organisatie is een gedeeld beeld heeft over het te hanteren motivatiemodel noodzakelijk.

Binnen PRACTICAL is geen gedeeld beeld met betrekking tot de wijze waarop medewerkers worden gemotiveerd. Er is overwegend aandacht voor extrinsieke motivatie, terwijl enkele managers sterk sturen op het bevorderen van de intrinsieke motivatie. Deze laatste managers hangen, wellicht onbewust, de Y-theorie van McGregor aan.

Wanneer er geen gedeelde beelden hierover bestaan, leidt dit tot spanning in de organisatie.

Regressie 

Landsberg stelt dat in tijden van grote spanning, geldig voor de huidige situatie binnen PRACTICAL, mensen de neiging hebben om terug te vallen op handelingen die ons in het verleden hebben geholpen om zo’n situatie de baas te kunnen. Met betrekking tot het operationele resultaat staat PRACTICAL onder zeer grote spanning. Het controlespook waart rond, besluitvorming wordt sterk gecentraliseerd. Gedragsregulerende krachten die werken vanuit het individu worden zo beperkt.

Cultuur als collectief 

Vanuit de wens collectief te kunnen beïnvloeden is in de literatuur gezocht naar collectieve waarden. Van der Loo omschrijft cultuur als collectieve programmering van de menselijke geest, Sanders et al omschrijven bedrijfscultuur als de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van een bedrijf met betrekking tot hoe het in hun onderneming dagelijks toegaat (geschreven en ongeschreven regels).

Twee elementen haal ik hieruit:

• het doorgronden van de kern van de cultuur van PRACTICAL biedt wellicht aanknopingspunten om het veranderingsproces op een collectieve manier te beïnvloeden;
• de ongeschreven regels (‘zo doen wij dat, zo gaat dat bij PRACTICAL’) zijn onderdeel van die ‘diepere laag’, waarvan het doorgronden belangrijk is om het veranderingsproces voort te zetten.

De zes dimensies van Sanders et al en het concurrerende waardenmodel van Cameron et al bieden aanknopingspunten voor onderzoek naar cultuuraspecten en de mogelijke spanningsvelden binnen de organisatie.

Generaliserend analyseren 

In de analyse worden management en medewerkers over één kam geschoren, op één hoop geveegd.

Met betrekking tot het management zijn nuances aan te brengen. De ene manager is de andere niet. Iedere manager heeft zo zijn of haar kwaliteiten. Wanneer in de analyses over hét management wordt gesproken dan doel op de grootste gemene deler.

Eenzelfde benadering geldt voor de medewerkers, specifieker, de medewerkers. Ook hier doel ik op de grootste gemene deler.

PRACTICAL kent vijf locaties en dertien sectoren. PRACTICAL is een grote paraplu met daaronder allemaal verschillende winkeltjes. Iedere winkel heeft zo z’n eigen gewoonten en gebruiken. Er zit verschil in cultuur tussen locaties, zelfs binnen grote teams op één locatie.

Een organisatie kent een algemene organisatiecultuur, maar binnen een middelgrote en grote organisaties zijn altijd subculturen waarneembaar.

Bronnen

• Vinke, R., Zoeken naar intrinsieke motivatie, Reed Business, 2004
• Landsberg, M., De TAO van motivatie, inspireer uzelf en anderen, Academic Services, 1999
• Loo, van der, J., Dynamiek van werkrelaties, De Toorts, Haarlem, 2006
• Sanders, G., et al, Bedrijfscultuur: Diagnose en beïnvloeding, Van Gorcum, Assen, 2005