3.6. Analyse veldonderzoek
De veldonderzoeken zijn uitgebreid geanalyseerd en voorzien van conclusies. In onderstaand figuur worden de conclusies samengevat.
Uitdaging: externe focus versus overheersende cultuur
PRACTICAL is een veranderslag aan het maken om te komen van taakorganisatie naar marktorganisatie. De snel afnemende subsidiestroom van het ministerie van LNV is hiervoor de directe aanleiding. PRACTICAL moet een sterke externe gerichtheid krijgen. In het model van de concurrerende waarden komen we het eerste knelpunt tegen: medewerkers en management zitten overwegend links in het model, dus intern gericht.
Taalgebruik management: marktcultuur
Het management gebruikt wel taal die gebezigd wordt in de marktcultuur, maar gedraagt zich niet als zodanig. Wanneer taal en gedrag niet congruent is, levert dit verwarring op in de organisatie.
Taalgebruik management: blauw
Medewerkers concluderen aan de hand van het kleurenmodel van De Caluwé dat het management wel ‘blauw’ praat, maar niet zo handelt. Ook hier is taal en gedrag niet congruent en levert dit verwarring op.
Familie-medewerkers versus hiërarchische managers : interacting spheres
Medewerkers zitten overwegend in de familiecultuur en hechten aan vrijheid van handelen en flexibiliteit. Het management zit overwegend in de hiërarchische cultuur, is gericht op de interne organisatie en integratie en stuurt op stabiliteit en beheersbaarheid. Deze tegenstelling leidt tot het beruchte oerconflict in professionele organisaties. Het management probeert de verandering te sturen, te beheersen en medewerkers te laten doen wat het management wil. Aan de andere kant willen medewerkers sturing en beheersing vermijden, zeker als dit blokkerend of tegenstrijdig is voor wat zij willen (doen). Het lijkt PRACTICAL in zijn macht te hebben.
Motivator: vakmanschap is meesterschap
De belangrijkste motivator voor medewerkers is samen te vatten met de slogan: ‘Vakmanschap is meesterschap’. Ze willen erkend worden als specialist op hun gebied door het overdragen van kennis. Het is de basis voor de identiteit van de trainer. Resultaatgerichtheid betekent in dit geval dat je je uiterste best doet.
De kwaliteit staat centraal. Er is geen commerciële focus.
Motivatiemodel: extrinsiek
Het motivatiemodel binnen de organisatie is geen onderwerp van gesprek. Duidelijk is de onuitgesproken, gemeenschappelijk wens om de betrokkenheid van medewerkers te vergroten vanuit hun intrinsieke motivatie, maar er wordt gestuurd op extrinsieke motivatie.
3 Boze B’s
Medewerkers hechten aan autonomie in hun werk. Het delen van kennis is geen automatisme. Tevens zijn zij redelijk autonoom in hun omgang met klanten en collega’s. De afstand van het management tot de werkvloer zien zij toenemen. Zeker met de komst van ‘nieuw’ management, managers die niet uit de sector afkomstig zijn.
Medewerkers zijn allergisch voor Bureaucratie, Bazen en Beleid. Zij menen ongevraagd kritiek te moeten leveren, de incompetentie van het management aan de orde te stellen en managementbesluiten ter discussie te stellen.
Onbewust speelt omgevingsdeterminisme een rol: het is de schuld van het management of van het ministerie. Dit leidt tot re-actief gedrag.
Ingesleten systeem
Veel gedrag is te verklaren vanuit de geschiedenis van de organisatie. Lange tijd is de cultuur hetzelfde geweest. De voormalige praktijkscholen waren overzichtelijk, korte lijnen en gaven gevoel dat men invloed en grip had. Het wij-gevoel, de collectiviteit was duidelijk aanwezig. Wanneer mensen lange tijd bij een organisatie werken waar weinig veranderd, dan ontstaat geformaliseerd gedrag. Hoe geformaliseerder het gedrag, hoe moeilijker de verandering.