3.1.3. Dataverwerking en analyse

Motivatie

Bij de respondenten (R1 = respondent 1, R2 = respondent 2, enzovoort) is een duidelijke wens om te werken volgens het Harvard-model, maar het Michigan-model overheerst binnen de organisatie.

Respondenten hebben de voorkeur voor de Y-theorie, maar binnen de organisatie wordt gewerkt volgens de X-theorie. We praten Y, maar we doen X.

Binnen de organisatie wordt gestuurd op extern commitment. De individuele medewerker heeft weinig invloed op taken, gewenst gedrag en belang van doelen. Diverse respondenten merken op dat doelen in toenemende mate worden vastgesteld door manager en de medewerkers.

Bedrijfscultuur

De familiecultuur is kenmerkend voor het medewerkerskorps (T1 = positie medewerkers volgens respondent 1, T2 = positie medewerkers volgens respondent 2, enzovoort), danwel een mix tussen familiecultuur en hiërarchische cultuur. De hiërarchische cultuur is kenmerkend voor het management (M1 = positie management volgens respondent 1, M2 = positie management volgens respondent 2, enzovoort) van PRACTICAL.

Veranderen en weerstand 

Het beeld met betrekking tot de verandering die PRACTICAL aan het maken is, wisselt per respondent:

• het opleiden van mensen die passen in ons toekomstige plaatje;
• verandering van overheidsorganisatie naar semi-marktgerichte organisatie;
• verandering naar een marktgerichte organisatie;
• veel veranderingen die tegelijkertijd plaatsvinden;
• organisatie in een veilige haven brengen.

Weerstand:

• zit ingebakken in de cultuur;
• veroorzaakt door ‘het verhaal van het management’ dat haaks staat op de bezetting van de ondersteunende diensten;
• wordt veroorzaakt door angst om te veranderen (dingen los laten);
• door de gemiddeld hoge leeftijd van de medewerkers;
• is mens-eigen;
• komt door gebrek aan een gedeelde visie.

Levensfase organisatie

Respondenten positioneren PRACTICAL in de standaardisatiefase. Enkele respondenten menen dat PRACTICAL de beheerscrisis net voorbij is, anderen menen dat de organisatie in een bureaucratiecrisis terecht is gekomen.

Er is sprake van een beheerscrisis wanneer het topmanagement het gevoel krijgt geen controle meer te hebben over de wijze waarop het steeds uitgebreider scala aan taken worden uitgevoerd. De oplossing ligt meestal in het centraliseren van taken en standaardiseren van werkzaamheden.

In de standaardisatiefase wordt het werk, de kennis en resultaten in toenemende mate gestandaardiseerd. Groei wordt bereikt door formalisatie, resultaatbeheersing en procedures. Dit leidt uiteindelijk tot een bureaucratiecrisis. Strikte regelgeving smoort creativiteit en de omvangrijke administratie leidt tot een grote papieren rompslomp. Zeker als de omgeving van de organisatie veranderlijk is, kan dit leiden tot verstarring en rigiditeit.

De meeste respondenten menen dat het voor de organisatie 11.50 uur is (figuur 38). Daarbij wordt opgemerkt dat het relatief grote eigen vermogen van de organisatie ertoe bijdraagt dat het nog geen 11.55 uur is: organisatie ter ziele.

In het segment 11.45-11-55 uur slaan conflicten binnen de organisatie slaan naar buiten uit en de financiële resultaten worden al maar slechter. Er worden door het crisismanagement noodverbanden aangelegd zoals bijvoorbeeld het sluiten van delen van de organisatie, sterfhuisconstructies, management-buyouts en het ontslaan van medewerkers.

Volgens Looten moet er echt crisismanagement worden gevoerd. Het in de dan ontstane situatie terugdraaien van de klok naar 11.30 uur is voor de organisatie in deze fase vrijwel onmogelijk. Dit betekent vaak het afstoten van (grote) delen van de organisatie, zodat er als het ware een nieuwe (pioniers)organisatie ontstaat.

Ingrediënten veranderproces 

Respondenten zien dat de noodzaak van de verandering duidelijk aanwezig is. De ingrediënten succes en spirit ontbreken. Er heerst twijfel met betrekking tot visie, structuren, capaciteiten en systemen.

Met betrekking tot het model van Knoster is er twijfel met betrekking tot vaardigheden, prikkels, middelen en plan van aanpak. Grote twijfel heerst ten aanzien van consensus. Weerstand en frustratie zijn het gevolg. Volgens het model van Knoster zou het ontbreken van consensus moeten leiden tot sabotage. Van dit laatste is volgens de respondenten binnen de organisatie geen sprake, de medewerkers zijn voor wat dat betreft loyaal aan de organisatie.

De kleur van het medewerkerskorps en het management van PRACTICAL is blijkbaar moeilijk vast te stellen. Opvallend is dat medewerkers geel wordt toegedicht. Een voorzichtige conclusie is dat het management is blauw zit. De uitslag past voor wat dat betreft goed bij de uitslag van een eerder onderzoek, waarbij de verschillen per kleur minimaal waren.

Organizational Development

Overeenstemming is er met betrekking tot de stellingen ‘Mensen veranderen door de inzet van een set HRM-instrumenten’ en ‘Veranderdoel: individu en organisatie’.

De andere stellingen scoren aanzienlijk lager.

Basisprincipes interventies

Met betrekking tot basisprincipes voor interventies is er geen duidelijke lijn te ontdekken in de antwoorden van de respondenten. De verschillende termen op de ondersteunende sheet gaven interessante dialogen met betrekking tot de kernwaarden die respondenten wensen te hanteren in hun dagelijks handelen.

Algemene opmerkingen

Opvallend is dat een aantal respondenten opmerken dat taal en gedrag van het management niet altijd congruent is. Dit leidt tot verwarring bij de medewerkers.

Een aantal respondenten spreken, ongevraagd, hun zorg uit over de ontwikkelingen binnen de organisatie:

• Toekomstvisie ontbreekt. Samenhang ontbreekt. We zijn een organisatie in verwarring.
• Alles draait om beheersen en overleven.
• We werken vanuit beheersbaarheid.
• Spirit ontbreekt, omdat de visie ontbreekt.
• Er zit geen lijn in, veel adhoc beslissingen en actieplannen ontbreken.
• Focus ligt op beheer, we hebben een handtekeningencultuur.
• Medewerkers staan niet positief tegenover het gedrag van het management.
• Meer woord dan daad.
• Sterke sturing en gerichtheid op stabiliteit en beheersbaarheid.
• Veranderingen worden wel ingezet, maar niet gerealiseerd.
• Het management wordt beheersmatig aangestuurd.

Bronnen

• Bos, ten, R. et al, De Manager, Reed Business Information BV, ’s-Gravenhage, 2003, pag. 291-294
• • Bos, ten, R. et al, De Manager, Reed Business Information BV, ’s-Gravenhage, 2003, pag. 291-294
  • • Toekomstvisie ontbreekt. Samenhang ontbreekt. We zijn een organisatie in verwarring.
    • Alles draait om beheersen en overleven.
    • We werken vanuit beheersbaarheid.
    • Spirit ontbreekt, omdat de visie ontbreekt.
    • Er zit geen lijn in, veel adhoc beslissingen en actieplannen ontbreken.
    • Focus ligt op beheer, we hebben een handtekeningencultuur.
    • Medewerkers staan niet positief tegenover het gedrag van het management.
    • Meer woord dan daad.
    • Sterke sturing en gerichtheid op stabiliteit en beheersbaarheid.
    • Veranderingen worden wel ingezet, maar niet gerealiseerd.
    • Het management wordt beheersmatig aangestuurd.Zielstra, J., et al, !ACTIE!-model van veranderen, Sturingsinstrumenten voor de manager (12), 2001Zielstra, J., et al,Overeenstemming is er met betrekking tot de stellingen ‘Mensen veranderen door de inzet van een set HRM-instrumenten’ en ‘Veranderdoel: individu en organisatie’.

      De andere stellingen scoren aanzienlijk lager.

      Basisprincipes interventies

      Met betrekking tot basisprincipes voor interventies is er geen duidelijke lijn te ontdekken in de antwoorden van de respondenten. De verschillende termen op de ondersteunende sheet gaven interessante dialogen met betrekking tot de kernwaarden die respondenten wensen te hanteren in hun dagelijks handelen.

      Algemene opmerkingen

      Opvallend is dat een aantal respondenten opmerken dat taal en gedrag van het management niet altijd congruent is. Dit leidt tot verwarring bij de medewerkers.

      Een aantal respondenten spreken, ongevraagd, hun zorg uit over de ontwikkelingen binnen de organisatie:

      Overeenstemming is er met betrekking tot de stellingen ‘Mensen veranderen door de inzet van een set HRM-instrumenten’ en ‘Veranderdoel: individu en organisatie’.

      De andere stellingen scoren aanzienlijk lager.

      Basisprincipes interventies

      Met betrekking tot basisprincipes voor interventies is er geen duidelijke lijn te ontdekken in de antwoorden van de respondenten. De verschillende termen op de ondersteunende sheet gaven interessante dialogen met betrekking tot de kernwaarden die respondenten wensen te hanteren in hun dagelijks handelen.

      Algemene opmerkingen

      Opvallend is dat een aantal respondenten opmerken dat taal en gedrag van het management niet altijd congruent is. Dit leidt tot verwarring bij de medewerkers.

      Een aantal respondenten spreken, ongevraagd, hun zorg uit over de ontwikkelingen binnen de organisatie:

      • Toekomstvisie ontbreekt. Samenhang ontbreekt. We zijn een organisatie in verwarring.
      • Alles draait om beheersen en overleven.
      • We werken vanuit beheersbaarheid.
      • Spirit ontbreekt, omdat de visie ontbreekt.
      • Er zit geen lijn in, veel adhoc beslissingen en actieplannen ontbreken.
      • Focus ligt op beheer, we hebben een handtekeningencultuur.
      • Medewerkers staan niet positief tegenover het gedrag van het management.
      • Meer woord dan daad.
      • Sterke sturing en gerichtheid op stabiliteit en beheersbaarheid.
      • Veranderingen worden wel ingezet, maar niet gerealiseerd.
      • Het management wordt beheersmatig aangestuurd.

      Bronnen

      • Bos, ten, R. et al, De Manager, Reed Business Information BV, ’s-Gravenhage, 2003, pag. 291-294
      • Zielstra, J., et al, !ACTIE!-model van veranderen, Sturingsinstrumenten voor de manager (12), 2001