2.2.8. Veranderstrategieën

Veranderstrategieën op een rijtje

De bekenste strategieën zijn die van Benne en Chin. Zij onderscheiden drie hoofdstrategieën: overtuigingsstrategie, houdingsstrategie en machtsdwangstrategie.

In de overtuigingsstrategie (empirisch-rationeel) staat de overtuiging centraal dat mensen zich in hun gedragingen laten leiden door de ‘rede’: dat wil zeggen dat zij in die gedragingen veranderingen zullen aanbrengen als ze inzien dat die hun eigen belang steunen. Onderzoeksresultaten en de verspreiding van onderbouwde projectervaringen maken een belangrijk onderdeel uit van deze strategie.

In de houdingsstrategie (normatief-reëducatief) gaat men uit van de veronderstelling dat menselijk gedrag pas verandert nadat mensen hun waarden en normen zelf hebben gewijzigd. Dit komt neer op een soort ‘wederopvoeding’. Nadruk wordt gelegd op de cliënt en zijn betrokkenheid bij het uitwerken van het veranderingsprogramma. Men zoekt de oplossingen uiteindelijk in het beïnvloeden van de houding van betrokkenen.

In de machtsdwangstrategie gaat het om het gebruik van met name de politieke en economische macht, dat wil zeggen: mensen veranderen als ze gevolg (moeten) geven aan de plannen van diegenen die meer macht hebben, bijvoorbeeld hun leider, chef of baas.

Leiders beschikken over sancties die bruikbaar zijn in een veranderingsproces. Conflict- en/of onderhandelingstechnieken kunnen onderdeel uitmaken van een machtsdwangstrategie.

Boonstra voegt er nog een vierde strategie aan toe die hij ontleent aan Mastenbroek en Zaltman: ruilbeloning.

Mensen maken zelf een kosten-batenanalyse en gaan na wat de verandering voor hen oplevert in positieve of negatieve zin.

Marx onderscheidt vier veranderkundige benaderingen, die deels met bovenstaande overeenkomen:

• het inzetten van expertise, waarin menen leren en kennis verwerven;
• gebruik van procedures, waarin via een procedure een verandering in gang wordt gezet;
• beïnvloeden van cultuurelementen, waarbij organisatieontwikkeling een centrale rol speelt;
• machtsuitoefening, waarbij veranderingen worden afgedwongen.

Van der Zee (1995) onderscheidt ook vier manieren die vele raakvlakken hebben met voorgaande:

• de diffusiebenadering scheidt het ontwikkelen van de oplossing van het in brede kring ter beschikking stellen (‘selling an idea’);
• in de directieve benadering heeft de veranderaar een welomschreven eindsituatie voor ogen en zet alle zeilen bij om de bestemming te bereiken. Hierbij vindt sterke sturing op basis van machtsuitoefening plaats;
• de interactieve benadering heeft een open-eindkarakter. Betrokkenen geven eigen betekenis aan initiatieven voor verandering. Verschillende oplossingen zullen dus ontstaan. Interactie en wederzijdse aanpassingen zijn sleutelwoorden.
• de ontwikkelingsgerichte benadering is gericht op het versterken van competenties. Verandering komt van binnenuit. Mensen willen zelf iets aan de problemen doen. Het is gericht op meta-cognitieve kwaliteiten (leren te leren).

Tot zover een overzicht vanuit de literatuur. Er zijn sterke overeenkomsten en overlappingen in de beschrijvingen. De ene benadering legt bijvoorbeeld sterker de nadruk op het achterliggende mensbeeld, de andere meer op de mate van geplandheid van de verandering, of op de rol van de veranderaar.

Kleurenmodel van De Caluwé 

De Caluwé et al proberen de hierboven beschreven benaderingen te integreren tot vijf manieren van denken over veranderen. De vijf manieren denken over veranderen worden door De Caluwé getypeerd via kleuren in het kleurenmodel.

Bij geeldrukdenkers wordt verondersteld dat mensen pas zullen veranderen als je rekening houdt met hun eigen belang of als je ze tot bepaalde opvattingen kunt verleiden of dwingen.

Het bijeenbrengen van meningen of standpunten en het vormen van coalities of machtsblokken zijn favoriete manieren van doen in dit soort veranderingstrajecten. Deze manier past heel sterk in veranderingstrajecten waar complexe doelen of effecten moeten worden gesteld of bereikt en waarbij meerdere personen of partijen zijn betrokken.

Bij blauwdrukdenkers wordt verondersteld dat mensen of dingen zullen veranderen als je van tevoren een duidelijk gespecificeerd resultaat vastlegt, alle stappen minutieus plant en zowel het resultaat als de weg ernaartoe goed beheerst. De projectaanpak is een uitingsvorm van deze manier van denken. Voor veranderingstrajecten waarbij resultaat en weg goed zijn te omschrijven en te voorspellen is dit een favoriete aanpak.

Bij rooddrukdenkers wordt ervan uitgegaan dat mensen en organisaties zullen veranderen als je de juiste HRM-instrumenten inzet en je deze op een goede manier gebruikt. Mensen veranderen, met andere woorden, als je ze beloont (door salaris, promotie, bonus, goede beoordeling) of ‘ straft’ (door demotie, slechte beoordeling).

Bij groendrukdenkers liggen veranderen en leren als begrippen dicht tegen elkaar aan. Mensen veranderen als ze gemotiveerd zijn om te leren, als ze in leersituaties worden gebracht en als hen effectieve wegen worden aangereikt om andere manier van doen te leren.

Bij witdrukdenkers is het beeld dat alles (autonoom, als vanzelf) in verandering is. Panta rhei: alles stroomt. Waar energie zit, veranderen er dingen. Complexiteit wordt als verrijkend, niet als verstorend opgevat. Beïnvloeden van de dynamiek is een favoriete aanpak. Het gaat meer om verandering mogelijk maken, te zoeken naar de kiemen voor vernieuwing en creativiteit, dan om te sturen of te richten. Zingeving is sturend.

De Caluwé noemt geel en blauw ‘oorlogskleuren’ en rood, groen en wit ‘vredeskleuren’.

Het kleurendenken kent de volgende toepassingsmogelijkheden:

• mensen en situaties zijn er mee te typeren;
• met de kleuren kan men een diagnose stellen en kan tevens een aanpak met bijbehorende ingrepen (interventies) worden ontworpen;
• mensen kunnen zichzelf ermee typeren (in termen van eigen denkkaders, voorkeursaanpak, ‘blinde vlekken’ en competenties).

Voor managers en adviseurs is het dan van belang na te gaan wat in een bepaalde situatie moet gebeuren, welke interventiekleur is gewenst en vooral ook of men dit dan zelf kan doen of juist moet besluiten dit juist niet te doen. In elke kleur is het antwoord anders. Enerzijds gaat het daarbij om waar je sterk in bent, maar anderzijds vooral ook waar je in gelooft. Geloofwaardigheid en effectvol handelen vereist dat probleem, situatievereisten, mensen en benaderingswijzen en eigen aanpak en bekwaamheden bij elkaar passen.

Soms zijn kleuren ook gecamoufleerd door een anderkleurig taalsausje. Je ziet dan zelfsturende teams (functioneel wit?) als eufemisme voor bazen die verantwoordelijkheden willen dumpen om groepen er later op af te rekenen (disfunctioneel blauw?). Daar liggen misschien ook wel de grootste risico’s voor witte en groene benaderingen: dat ze wel in woorden worden beleden, maar niet in daden tot uiting komen.

Bronnen

• Cozijnsen, A., et al, Handboek Verandermanagement, Kluwer, Deventer, 2003, blz. 54-55
• Caluwé, L., de, et al, Leren veranderen, uitgeverij Samsom, Alphen aan den Rijn, 1999, pag. 44-47
• Keuning, D., et al, Management & Organisatie, Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten, 2004, pag. 436-438
• Vermaak, H., Veranderkunde in zeven vragen, Holland Management Review (84), 2002
• Vermaak, H., Kleurendenken; themameeting digitale werkvloer, handout 16 november 2006