1. Introductie
Van taakorganisatie naar marktorganisatie
PRACTICAL moet zich omvormen van een taakorganisatie met een bescheiden commerciële omzet en dito marktoriëntatie naar een marktorganisatie die volledig marktgeoriënteerd is.
Ondernemers krijgen veel kennis en informatie aangeleverd vanuit de toeleverende bedrijven. De toeleverende bedrijven hebben hun eigen kennisontwikkeling en –overdracht georganiseerd.
Opdrogende subsidiestromen moeten worden gecompenseerd met commercieel verworven opdrachten in onderwijs en bedrijfsleven.
Een paar maanden terug bleek gedurende het budgetteringsproces dat de verminderde subsidie nauwelijks kan worden opgevangen met commerciële opdrachten. Een enorm negatief operationeel resultaat wordt voorzien. Met deze ontwikkeling wordt de noodzaak van het eerder ingezette veranderingstraject nog eens dik onderstreept!
Actoren verandering: werknemers en management
Het mag duidelijk zijn dat het omvormen van taak- naar marktorganisatie een flinke veranderslag is.
Deze veranderslag moet worden gemaakt met een personeelsbestand met een gemiddelde leeftijd van 50 jaar en een gemiddeld dienstverband van 20 jaar. Van de ruim 240 fte bestaat 150 fte uit medewerkers: allen specialist in hun vakgebied en veelal zeer betrokken bij de organisatie. De medewerkers gebruiken termen als school, docenten en leerlingen. Ze leveren vooral standaardmodules aan het onderwijs.
Jarenlang bestond hun bestuur uit sectorgerelateerde ondernemers en kwamen hun managers uit hun midden voort.
Drie jaar geleden is een flinke reorganisatie doorgevoerd. Ruim éénderde van het personeel moest het veld ruimen. Er kwam een nieuwe tweekoppige directie. In de afgelopen drie jaar zijn alle stafmanagers vervangen door managers van buitenaf.
Het medewerkerskorps werd aangestuurd door zes programmamanagers of businessunitmanagers. Intussen is dit aantal geslonken tot drie, waarvan één manager van buiten.
Instrumentarium
Voor de toekomst van PRACTICAL is twee jaar geleden een nieuwe missie en visie ontwikkeld en zijn strategische doelstellingen vastgesteld. Op basis hiervan is een meerjarenbusinessplan geschreven.
Om grip te krijgen op de organisatie zijn in het kader van kwaliteitszorg alle processen (vrij gedetailleerd) beschreven en is uiteindelijk het ISO-certificaat gehaald.
Om de kernwaarde resultaatgerichtheid tussen de oren van de medewerkers te krijgen en het personeel (verder) te professionaliseren, is competentiemanagement ingevoerd. Een jaar geleden kregen alle medewerkers een afsprakengesprek, een voortgangsgesprek en een beoordelingsgesprek (HR-cyclus). Intussen hebben zij een POP opgesteld, zodat zij kunnen werken aan het optimaliseren van hun ‘waarneembare gedrag’ in de werkomgeving.
Van de strategische doelstellingen zijn er twee in dit kader van belang. Doelstelling één is het reduceren van het ondersteunend personeel met 30% in drie jaar tijd. Doelstelling twee is het laten afvloeien van 50 medewerkers, waarvan er 25 worden vervangen en de resterende benodigde capaciteit flexibel wordt ingehuurd. Een paar maanden terug hebben de voor vertrek geselecteerde medewerkers het ‘dringende advies’ gekregen na te denken over bemiddeling van werk naar werk via het mobiliteitscentrum.
Medewerkersonderzoek
Ongeveer een jaar terug is een medewerkersonderzoek uitgevoerd onder de 277 medewerkers die PRACTICAL op dat moment rijk was. Het onderzoek werd uitgevoerd door Effectory, een onderzoeksbureau gespecialiseerd in tevredenheidsonderzoeken. De respons was groot: 80%. De validiteit van de antwoorden vanuit het onderzoek is dus groot.
De medewerkers zijn niet tevreden. Met name op de onderdelen ‘organisatie’ en ‘management’ scoort PRACTICAL ver onder de maat. Bij de vraag wat PRACTICAL als organisatie kan doen om de medewerker meer tevreden te laten zijn, constateert het bureau dat ‘rust’ de overheersende wens is.
Overige waarnemingen
De instrumenten om verandering te realiseren, zijn vanuit instrumenteel perspectief op een juiste manier ingezet. De praktijk is echter weerbarstig. De medewerkers kunnen de relatie tussen competentiemanagement en de POP niet of nauwelijks leggen. Een flink deel van de POP’s is met veel moeite tot stand gekomen. Medewerkers voelen het niet als een eigen verantwoordelijkheid.
Dat laatste geldt nog meer voor de afsprakengesprekken en –formulieren: medewerkers proberen zich in allerlei bochten te wringen om de afspraken zo vaag mogelijk te formuleren. Een deel van de medewerkers moet worden geprest om de afsprakenformulieren in te leveren. In enkele gevallen wordt openlijk wantrouwen uitgesproken.
De beschreven processen in kader van kwaliteitsmanagement worden als sterk bureaucratisch ervaren, een keurslijf waar ze in geperst worden.
Het veranderingsproces wordt door het management als bijzonder moeizaam ervaren. Er is onbegrip voor het gedrag van de medewerkers.