2.2.9. Analyse veranderstrategieën

Het management van PRACTICAL heeft een zeer stevig verandertraject ingezet. Het is een zware operatie om de organisatie, die tientallen jaren voornamelijk als taakorganisatie heeft geopereerd, een omslag te laten maken naar een marktorganisatie. De inzet van het management is groot, de ondersteuning vanuit de afdeling P&O is optimaal. Het veranderingstraject is echter taai, de voortgang lijkt momenteel op waden door een bak dikke stroop.

De analyse vanuit het literatuuronderzoek met betrekking tot veranderstrategieën kent vijf thema’s:

• conceptuele helderheid;
• inertie;
• weerstand;
• levensloop van organisaties;
• verandermodellen.

Conceptuele helderheid 

Conceptuele helderheid zorgt ervoor dat binnen een organisatie een eensluidend begrippenkader wordt gehanteerd en er een gedeelde visie is, in dit geval over veranderen.

Hoe denkt het management binnen PRACTICAL over veranderen, welke visie hebben zij op veranderen? Heeft een ieder binnen het management eenzelfde idee over de ingrijpendheid of de dynamiek van de verandering? Dit laatste wordt sterk beïnvloed door de visie op organisaties en veranderen.

Mijn stelling is dat de visie binnen PRACTICAL over veranderen impliciet is. Het expliciteren van ieders visie en verwachtingen is een belangrijke exercitie. Daarnaast komt dan nog de vraag hoe een ieder zijn of haar eigen ambitie, moed, invloed en competenties inschat om de veranderingen verder vorm te geven.

Inertie 

Het tweede item betreft inertie: het onvermogen van een organisatie om zichzelf te veranderen. Wanneer het vermogen (energie en visie) ontbreekt, is ontmanteling van de organisatie een optie.

Binnen het management van PRACTICAL is gesproken over een zelfstandig voortbestaan van PRACTICAL (of niet!). Een jaar gelden is hard gewerkt aan de toetreding van PRACTICAL tot een grote partijen op het gebied van opleidingen en trainingen. Idee achter deze toetreding was het borgen van de activiteiten van PRACTICAL (praktijkleren, praktijktrainen) onder de paraplu van een grote moederorganisatie. Zelfstandige voortzetting van de organisatie op lange termijn is naar de mening van de directie niet mogelijk. Door verschil van visie tussen de directie van PRACTICAL en de potentiële fusiepartner over de toekomstige vormgeving van de nieuwe organisatie is de toetreding stopgezet.

Met oog op een stevig negatief resultaat in het lopende boekjaar en een nog groter negatief begroot operationeel resultaat over het komende boekjaar is de vraag relevant of PRACTICAL zelfstandig kan blijven voortbestaan of dat ontmanteling een optie is.

Weerstand 

Weerstand binnen de organisatie tegen de veranderingen is de directe aanleiding voor dit onderzoek. Vier zaken dragen bij aan de weerstand binnen PRACTICAL.

• Verandermoeheid 

Naar mijn mening is er sprake van verandermoeheid in de organisatie, zeker vanuit de omschrijving die Kloosterboer geeft: verandermoeheid is onafgemaakte verwerking. Ruin drie jaar geleden is er stevig gereorganiseerd. Ruim eenderde van het personeel moest de organisatie verlaten. Sommige ontslagen medewerkers vochten hun ontslag met succes aan, kwamen terug in de organisatie en anderen moesten alsnog de organisatie verlaten. Naar mijn gevoel zit de pijn hieromtrent nog steeds in de organisatie.

De verandermoeheid leid ik af van het zogenaamde duikgedrag van medewerkers. Op het moment dat er een maatregel wordt besproken, zakken medewerkers mentaal onder de tafel, wachten tot de storm is overgewaaid, gaan weer rechtop zitten en vervolgens gaan ze over tot de orde van de dag.

• Omslag organisatiecultuur 

De omslag die PRACTICAL aan het maken is, is tegelijkertijd een omslag in organisatiecultuur. Keuning et al omschrijven dit als een van de moeilijkste en langdurigste veranderingstrajecten: het gaat over zaken die je de zittende managers en hun mensen niet zomaar verandert.

Mintzberg stelt dat hoe ouder een organisatie is, hoe geformaliseerder het gedrag. Hoe geformaliseerder het gedrag, hoe moeilijk het is dit gedrag te wijzigen.

Vergelijk het met een langspeelplaat waar de naald is blijven hangen en een diepe groef in de plaat gesleten heeft. Probeer dan maar weer eens muziek te krijgen …

• Oerconflict

Een derde bijdrage aan de weerstand binnen PRACTICAL komt voort uit het oerconflict tussen managers en professionals. Managers hebben regelmatig de neiging zich met vorm en inhoud van de trainingen te bemoeien. Omgekeerd hebben medewerkers sterk de neiging zich bezig te houden met zaken die het management aangaan. Beide partijen hebben als reactie weer de neiging de afstand tot de andere partij zo groot mogelijk te maken.

• Spanning management en medewerkers 

De spanning in de organisatie tussen management en medewerkers is een vierde bijdrage aan weerstand. Deze spanning behoeft een toelichting. Aan de hand van de holonentheorie van Capra, kleurenleer van De Caluwé en de ik-wij-het-werelden van Ofman zal ik hier een beeld van schetsen.

Holonen van Capra 

Volgens Capra bestaat ieder organisme uit energie. Simpel gezegd bestaat een mens uit botten, spieren en organen. Een bot of spier of orgaan bestaat uit cellen. Een cel bestaat uit moleculen. Allen hebben een bepaald energiepatroon of –beweging.

Meerdere organismen kunnen een systeem vormen: een kudde, een team, een roedel, een korenveld, enzovoort. Een dergelijk systeem kan weer deel uitmaken van een groter systeem.

Bijvoorbeeld: meerdere teams vormen een afdeling, meerdere afdelingen een bedrijf, meerdere bedrijven een holding.

Capra spreekt in dit geval van holonen. Een holon is een entiteit die een geheel is en tegelijkertijd een deel van een geheel is. We treffen nergens hét geheel aan, noch ergens alleen delen. Er zijn alleen maar geheel/delen-combinaties.

Met betrekking tot de veranderslag die binnen PRACTICAL plaatsvindt, moeten we ons bewust zijn van twee verschillende energieën: een oude energie die hoort bij een groot deel van de medewerkers (gemiddelde leeftijd 51 jaar, gemiddeld dienstverband 20 jaar) en een nieuwe energie die hoort bij een deel van het management. Die energieën harmoniëren niet met elkaar. En wolken met verschillend geladen moleculen geven bliksem en donder!

Kleurenleer van De Caluwé 

Uitgaande van de kleurentheorie van De Caluwé en luisterend naar de woorden die management en medewerkers hanteren, meen ik dat het management overwegend blauw is en medewerkers overwegend rood.

Typische woorden die bij blauwdrukdenkers horen en door het management van PRACTICAL worden gehanteerd: resultaat, prestatie, ISO, doel, controle, budget, bewaking en afspraak.

Typische woorden die bij rooddrukdenkers horen en door de medewerkers van PRACTICAL worden gehanteerd: aangenaam, belangstelling, zorgvuldig, sociaal, overleg, lief-en-leed-pot, functiebeschrijving.

De ik-wij-het-wereld van Ofman 

Een dergelijk beeld kunnen we ook schetsen aan de hand van de drie werelden die Ofman et al beschrijft: de het-wereld, wij-wereld en ik-wereld.

In de het-wereld gaat het om systemen, over objectiviteit, het streven naar de waarheid, over handboeken, manuals en certificering.

In de wij-wereld gaat het om hoe we met elkaar om gaan, over juistheid, samenwerking, cultuur, sfeer, waarden, over verbinding aangaan, interactiviteit.

In de ik-wereld kijk je wat er in jezelf gebeurt, is de wereld subjectief en draait het om schoonheid, passie, inspiratie, bezieling.

Gechargeerd gezegd leeft het management van PRACTICAL in de het-wereld en de medewerkers in de wij-wereld.

Levensloop van organisaties 

Organisaties groeien niet geleidelijk. Belangrijke structuurveranderingen doen zich plotsklaps voor. Greiner onderscheidt zes groeifases en vijf crisissituaties. Naar mijn mening zit PRACTICAL in de standaardisatiefase en zal mijn inziens over niet al te lange tijd in een bureaucratiecrisis komen. De omschrijving die Bos et al van deze situatie geven is herkenbaar: ‘Het werk, de kennis of de resultaten worden in toenemende mate gestandaardiseerd. De top van de organisatie maakt hierdoor het gedrag van de medewerkers voorspelbaarder en controleerbaarder.

Groei wordt bereikt door formalisatie, resultaatbeheersing en procedures. Dit leidt uiteindelijk tot de bureaucratiecrisis. Te strikte regelgeving smoort creativiteit en de omvangrijke administratie leidt tot een grote papieren rompslomp.’

Verandermodellen 

De modellen van Keuning en Eppink, Berenschot en Knoster zijn vooral denk- en praatmodellen. Ze zijn uitermate geschikt om over een veranderproces na te denken, alleen of samen met anderen. Bijvoorbeeld om conceptuele helderheid te creëren. Hebben we alle ingrediënten die deel uitmaken van een verandertraject erin zitten?

In het veldonderzoek zal ik aantal leden van het managementteam door middel van een interview consulteren om aan de hand van de modellen van Keuning en Epping, Berenschot en Knoster te indiceren in hoeverre alle ingrediënten in het verandertraject aan bod komen.

Bronnen

• Bos, ten, R. et al, De Manager, Reed Business Information BV, ’s-Gravenhage, 2003, pag. 290-293
• Capra, F., Het Keerpunt, uitgeverij Contact, Amsterdam, 1982, pag. 25-36
• Ofman, D., et al, Het is niet te geloven, van reactief naar creatief leiderschap, uitgeverij Servire, Utrecht/Antwerpen,2006, pag. 24-36