3.4.3. Dataverwerking

3.4.3. Dataverwerking

De data zijn verwerkt in twee causale diagrammen.

In het eerste diagram is een tijdslijn uitgezet vanaf de oprichting van de eerste praktijkscholen tot heden.

Tot ongeveer 1997 waren alle praktijkscholen zelfstandig. Ieder sector had zo z’n eigen praktijkschool. Een praktijkschool zat op één locatie, had een directeur op de locatie, de lijnen waren kort, het leven op de praktijkschool was heel overzichtelijk.

In 1997 fuseerden de praktijkscholen tot drie IPC’s: Plant, Dier en Groene Ruimte.

In 2000 fuseerden IPC Plant en IPC Dier tot IPC Plant.Dier, welke naam enkele jaren later werd veranderd in PRACTICAL.

In 2004 vond een stevige reorganisatie plaats, waarbij ongeveer een derde van de medewerkers werd ontslagen.

In oktober/november 2006 vonden de zogenaamde mobiliteitsgesprekken plaats. Medewerkers kregen in een persoonlijk gesprek te horen of zij al dan niet behoorden tot de groep medewerkers van de toekomst. De jaren hieraan voorafgaand zijn geen functionerings- en beoordelingsgesprekken gevoerd. Het betreft voornamelijk een inschatting van de ontwikkelingsmogelijkheden van de betreffende trainer.

Het eerste diagram laat zien vooral de laatste tien jaar grote verschuivingen hebben plaatsgevonden. Een belangrijk gegeven in relatie tot een personeelsbestand met een gemiddelde leeftijd van 50 jaar en een gemiddeld dienstverband van 20 jaar.

In het tweede diagram wordt, vanuit de interviews, marktontwikkeling, de ontwikkeling van het werk voor de medewerkers, ontwikkelingen met betrekking tot de organisatie en uitspraken over cultuurontwikkeling afgezet in de tijdlijn.

  1. De afnameverplichting voor de AOC’s is afgenomen. Hiervoor in de plaats zijn andere doelgroepen gekomen. VMBO-instellingen komen de praktijkscholen bezoeken. De selectie aan de poort bij de AOC’s wordt duidelijk minder. Gevolg is dat minder gemotiveerde deelnemers, met minder affiniteit met de sector en met een lager niveau medewerkers het gevoel krijgen dat zij minder hun kennis kwijt kunnen en meer als een soort bezigheidstherapeut optreden.
  2. De ontwikkeling van het internationaal onderwijs zorgt juist voor een upgrading van het werk voor medewerkers, werkzaam in bepaalde sectoren. Ze kunnen hun kennis kwijt, krijgen met interessante mensen te maken en hebben de mogelijkheid een missie in het buitenland uit te voeren.
  3. De groep was vroeger veel hechter dan nu. Het gaf een gevoel van veiligheid, geborgenheid. De maatschappelijke tendens van individualisering is ook binnen PRACTICAL waarneembaar. Communicatie binnen PRACTICAL is op de individu gericht, medewerkers zelf worden liever als groep aangesproken (veiligheid). De groep is een collectiviteit die buffert tussen individu en organisatie.
  4. Het werk van de trainer is in de loop van de tijd veranderd van standaardwerk naar toenemend maatwerk.
  5. Het trainingswerk was strak georganiseerd en werd via vastgestelde stappen met bijbehorende tijd uitgevoerd. Nieuwe medewerkers werden intensief begeleid en maakten zich door veel herhaling inhoud en proces eigen. Nu worden nieuwe medewerkers heel snel voor de groep gezet, begeleiding is beperkt.
  6. Daar waar vroeger vooral vaardigheidstrainingen worden gegeven, zijn de trainingen nu steeds meer managementgeoriënteerd.
  7. Vanaf 1997 wordt er regelmatig gefuseerd en neemt de organisatieomvang toe.
  8. Voorheen kwam het management voort uit eigen gelederen. De lijnen waren kort. De directeur zat op de eigen locatie en kon alles overzien.
  9. Vanaf 2004 is een deel van het bestaande mensen vervangen door managers van buiten de organisatie en buiten de sector.
  10. Door de toegenomen organisatieomvang is de afstand van met management tot de werkvloer toegenomen. Het ‘nieuwe’ management heeft onvoldoende kennis van de sectoren waarin PRACTICAL opereert.
  11. Ondersteunende diensten zijn gecentraliseerd. Processchema’s spelen een dominante rol in de bedrijfsvoering. Medewerkers ervaren dit als bureaucratisch, de flexibiliteit neemt af. De lijnen zijn te lang, het komt de relatie met de klant niet ten goede.
  12. Een grotere afstand van het management tot de werkvloer, topdown-beslissingen zonder al te veel kennis van de sector, de reorganisatie in 2004 en mobiliteitsgesprekken in 2006 dragen bij een sterk afgenomen vertrouwen, onzekerheid en angst. Medewerkers nemen emotioneel meer afstand tot de organisatie. Ze hebben het gevoel geen grip op de zaken te hebben. Ze zijn ook niet altijd overtuigd van de noodzaak van de veranderingen (kwaliteitszorg, professionalisering, HR-cyclus).
  13. Er wordt spanning ervaren tussen het type mensen dat bij de organisatie werkt en de koers van het bedrijf.
  14. Er is geen sprake van één gemeenschappelijke cultuur. Iedere locatie en iedere sector kent zijn eigen subcultuur. De belevingswerelden van medewerkers in de verschillende sectoren is anders ten opzichte van elkaar.
  15. Medewerkers herkennen een soort Pavlov-reactie in het geval nieuwe maatregelen of veranderingen worden geïntroduceerd. Men zet zich bij voorbaat af. Gedrag komt voort uit leerervaringen vanuit het verleden.

Medewerkers worden gedreven door hun vakinhoud, het overdragen van kennis, vakmanschap, het opereren in een team, een sterke klantgerichtheid (‘will to please’).

Waardering krijgen is een belangrijke motivator. Trots kunnen zijn is een sleutel.