Evidence based management

Je neemt elke week beslissingen die veel gevolgen hebben. Over projecten, programma’s, werkwijzen, teams, systemen. Vaak gebeurt dat op basis van ervaring, overleg en wat op dat moment logisch lijkt. Dat is niet verkeerd, maar het is wel kwetsbaar. Wie het hardst roept, wie het laatste aan tafel zit of wie het meeste gezag heeft, krijgt dan al snel de meeste invloed.

Evidence based management helpt je om dat meer in balans te brengen. Het is geen dikke onderzoekslaag bovenop je werk, maar een manier van kijken. Je gebruikt beschikbare kennis en data om keuzes beter te onderbouwen, zonder je ervaring aan de kant te zetten. Het gaat dus vooral om besluitvorming, waarbij onderzoek soms nodig is, maar lang niet altijd (Briner, Denyer, & Rousseau, 2009; Barends, Rousseau, & Briner, 2014). In dit artikel lees je wat Evidence based management is, waarom deze manier van werken juist nu belangrijk is en hoe je ermee kunt starten in jouw organisatie.

Veel auteurs gebruiken hierbij een simpele route met zes stappen, de 6A’s: ask, acquire, appraise, aggregate, apply en assess. In gewone taal, je maakt eerst een goede vraag, je verzamelt bewijs, je checkt de kwaliteit, je weegt alles samen, je neemt een besluit en je kijkt daarna terug wat het echt opleverde (Barends et al., 2014).

Wat is evidence based management eigenlijk?

Evidence based management betekent dat je systematisch uitzoekt wat een verstandige keuze is, voor wie en in welke situatie. Je begint niet bij de oplossing, maar bij een duidelijke vraag. En je maakt zichtbaar welk bewijs je gebruikt, zodat je niet alleen ‘gelooft’ dat iets werkt, maar ook kunt uitleggen waarom je dat denkt (Barends et al., 2014). In de EBM-literatuur wordt dit gezien als een manier om besluiten te nemen met het best beschikbare bewijs uit meerdere bronnen, niet als één vaste, rigide onderzoeksmethode (Briner et al., 2009).

Daar hoort een plan bij dat je vooraf maakt. Je denkt na over welke gegevens je nodig hebt, hoe je die gaat verzamelen, wanneer je gaat meten en hoe je conclusies gaat trekken. Dat hoeft niet wetenschappelijk zwaar te zijn. Het gaat erom dat je later kunt uitleggen wat je hebt gedaan en waarom je tot deze uitkomst komt. Iemand anders moet de grote lijnen kunnen volgen (Barends et al., 2014).

Een ander belangrijk kenmerk is dat je transparant bent. Je maakt duidelijk welke bronnen je hebt gebruikt, welke keuzes je hebt gemaakt en waar de grenzen liggen. Soms heb je maar een paar teams kunnen volgen. Soms speelde er tegelijk een reorganisatie of een nieuw systeem. Dat heeft invloed op je uitkomsten. Door dat gewoon te benoemen, blijven je conclusies geloofwaardig (Barends et al., 2014).

Vier bronnen die je steeds combineert

In evidence based management combineer je steeds vier soorten bewijs. Je kijkt naar wat er al bekend is uit onderzoek en vakliteratuur. Je gebruikt de feiten uit je eigen organisatie, zoals cijfers, metingen en signalen uit de praktijk. Je neemt je professionele ervaring mee, wat jij en collega’s in het werk zien gebeuren. En je betrekt wat de mensen (stakeholders) die met het besluit te maken hebben belangrijk vinden, inclusief hun zorgen, waarden en wat zij haalbaar en acceptabel vinden. Zo maak je keuzes die niet alleen slim lijken op papier, maar ook passen bij de praktijk (Barends et al., 2014).

Je hoeft dus niet te kiezen tussen ‘hard onderzoek’ of ‘gevoel’. Evidence based management is juist dat je deze bronnen samenbrengt en ook durft te zeggen wanneer ze elkaar tegenspreken (Briner et al., 2009). Dan wordt het gesprek beter, want je bespreekt niet alleen de oplossing, maar ook de onderbouwing.

Van onderbuikgevoel naar onderbouwde keuzes

In veel organisaties worden grote trajecten gestart op basis van een gevoel van urgentie. Er moet ‘meer eigenaarschap’ komen, ‘betere samenwerking’, ‘meer wendbaarheid’. Dat gevoel is vaak terecht. Onderbuikgevoel blijft belangrijk, omdat het vaak als eerste signaal op tafel komt.

Evidence based management zet daar iets naast. Je maakt de stap van ‘dit voelt logisch’ naar ‘waar baseren we dit op en hoe stevig is dat eigenlijk?’. Je zoekt dus niet alleen bevestiging, maar je kijkt ook naar tegenbewijs en alternatieve verklaringen (Barends et al., 2014; Briner et al., 2009). Misschien lijkt een training te werken, maar kwam het eigenlijk door een wisseling van leidinggevende. Misschien lijkt een nieuwe structuur beter, maar komt dat doordat de druk tijdelijk lager was. Daarom hoort er altijd een kwaliteitscheck bij, hoe klein je aanpak ook is (Barends et al., 2014).

Het helpt ook om nuchter te blijven over hypes. In managementland komen steeds nieuwe modellen en ‘best practices’ langs. Pfeffer en Sutton waarschuwen juist voor halve waarheden en mooie verhalen die weinig bewijs hebben. Evidence based management is dan een manier om niet blind te kopiëren, maar te toetsen wat in jullie context echt verstandig is (Pfeffer & Sutton, 2006).

Waarom deze manier van werken juist nu nodig is

De druk op organisaties is hoog. Er is schaarste op de arbeidsmarkt, er zijn veel eisen van klanten en samenleving, en de middelen zijn niet onbeperkt. Tegelijk moet bijna alles mee kunnen bewegen met veranderingen. In zo’n context is de vraag ‘wat levert dit op?’ geen vervelende controlevraag, maar gewoon een logische.

Evidence based management helpt je om die vraag serieus te nemen, zonder meteen in een verdedigingsstand te schieten. Je maakt vooraf duidelijk wat je verwacht, waar je op let en hoe je straks beoordeelt of het werkelijk beter ging (Barends et al., 2014). En omdat je ook de waarden en zorgen van betrokkenen meeneemt, voorkom je dat een besluit op papier slim is, maar in de praktijk stukloopt of schade doet (Barends et al., 2014).

Wat levert Evidence based management je op?

Als je betrokken bent bij grotere keuzes, geeft Evidence based management je een andere manier van kijken. Je leert om vage doelen te vertalen naar concreter gedrag. In plaats van ‘we willen meer betrokkenheid’ vraag je bijvoorbeeld: welke signalen laten zien dat medewerkers zich meer betrokken voelen? Hoe praten zij over hun werk? Wat doen zij anders in overleg of richting klanten?

Je gaat ook anders naar cijfers kijken. In plaats van alleen het gemiddelde te pakken, stel je vragen als: wat gebeurt er per team, verandert het over tijd, en is het verschil groot genoeg om er iets mee te doen? Soms is een effect ‘meetbaar’, maar in de praktijk amper merkbaar. Dan heb je dus een eerlijk gesprek nodig over wat je belangrijk vindt en welke moeite het waard is (Barends et al., 2014).

En je wordt minder afhankelijk van de smaak van het moment. Je bouwt een gewoonte op waarin je keuzes onderbouwt, ook als de uitkomst uiteindelijk is dat je iets níét doet (Pfeffer & Sutton, 2006).

Beginnen bij één goede vraag

De meest haalbare manier om te starten is klein. Kies één onderwerp waar nu energie op zit. Bijvoorbeeld een programma dat veel tijd en geld kost, een grote verandering in de manier van samenwerken of een nieuw leertraject.

Stel jezelf dan een open vraag [ASK]. Niet te breed, maar ook niet zo smal dat het alleen om één meetpunt draait. Het helpt als je meteen duidelijk maakt wat ‘succes’ in jullie ogen is, voor wie dat moet gelden, en wanneer je tevreden bent (Barends et al., 2014).

Daarna kijk je wat je al hebt [ACQUIRE]. Interne cijfers, bestaande metingen, gesprekken die toch al lopen, ervaringen van mensen die dit al vaker hebben gedaan. En pas als dat niet genoeg is of als het risico groot is, voeg je gericht extra onderzoek toe. Dat kan ook klein blijven, als het maar bewust is (Barends et al., 2014; Briner et al., 2009).

Meten en interpreteren in de praktijk

Daarna kun je gericht iets toevoegen aan wat er al is. Dat kan klein blijven. Misschien voeg je een paar gerichte vragen toe aan een bestaand onderzoek. Misschien houd je een serie korte gesprekken met medewerkers uit verschillende teams. Misschien volg je een paar kengetallen voor en na een interventie en vraag je je af: hoe hangen deze cijfers samen met wat mensen in gesprekken vertellen?

Belangrijk is dat je vooraf bedenkt hoe je de uitkomsten straks wilt interpreteren. En dat je de kwaliteit van je informatie even nuchter checkt [APPRAISE]. Hoe betrouwbaar is deze meting, wat missen we, wie horen we wel en niet, en welke andere factoren speelden mee? Dat klinkt zwaar, maar het is vaak een paar minuten extra denken, en het voorkomt grote conclusies op dun bewijs (Barends et al., 2014).

Probeer ook niet te snel te leunen op één bron. Een mooi interview, één dashboard of één artikel kan je op een verkeerd spoor zetten. Daarom is ‘samen wegen’ zo belangrijk [AGGREGATE]. Je legt de bronnen naast elkaar en kijkt wat het totaalbeeld zegt, inclusief de spanningen en onzekerheden (Barends et al., 2014; Briner et al., 2009).

Van uitkomst naar besluit

De laatste stap is de vertaling van uitkomsten naar besluiten. Ook hier helpt het om samen te werken. Leg de resultaten op tafel met mensen die verschillende rollen hebben. Vraag niet alleen: wat vinden we hiervan, maar ook: welke vragen roept dit op, welke patronen herkennen we, welke verrassingen zien we? En vooral, wat betekenen deze uitkomsten voor de mensen die ermee moeten werken of die de gevolgen voelen? Dat laatste is stakeholder evidence (Barends et al., 2014).

Daarna komt onvermijdelijk de vraag: wat doen we hiermee? [APPLY] Gaan we door op dezelfde weg? Moeten we bijsturen? Is het verstandig om een deel van de aanpak uit te breiden, of juist te stoppen? Welke vervolgstap ligt het meest voor de hand als je de uitkomsten serieus neemt?

En dan hoort er nog iets bij dat vaak wordt overgeslagen: even later terugkijken [ASSESS]. Niet om af te rekenen, maar om te leren. Wat werkte echt, wat waren bijwerkingen, wat viel tegen, en wat doen we de volgende keer slimmer? Dat is het moment waarop Evidence based management pas echt een manier van werken wordt, in plaats van een eenmalige meting (Barends et al., 2014).

Barends, E., Rousseau, D. M., & Briner, R. B. (2014). Evidence-based practice: The basic principles. Center for Evidence-Based Management.

Briner, R. B., Denyer, D., & Rousseau, D. M. (2009). Evidence-based management: Concept clean-up time? Academy of Management Perspectives, 23(4), 19–32. https://doi.org/10.5465/AMP.2009.45590138

Center for Evidence-Based Management. (n.d.). Evidence-based management. Retrieved January 6, 2026, from https://cebma.org/resources/books/evidence-based-management/

Pfeffer, J., & Sutton, R. I. (2006). Hard facts, dangerous half-truths, and total nonsense: Profiting from evidence-based management. Harvard Business Review Press.

Voor een professionele (door)ontwikkeling en aanpak

Tools om zelf toe te passen

Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.

Aanvullende artikelen

Op 6 januari 2026   /   Onderzoek