In dit artikel bespreken de auteurs verschillende typen veranderaanpak in relatie tot de doelen van de verandering. In dit geval: structuur, processen, systemen, cultuur en competenties. Hierin is enige overeenkomst met de bovengenoemde situationele factoren te herkennen. Daarnaast speelt de mate van urgentie een rol in de keuze van
Lees meer →Hoe komt het dat Nokia, Hema en V&D zichzelf niet opnieuw kunnen uitvinden? Waarom kunnen deze bedrijven de bakens niet verzetten en blijven ze meer van hetzelfde doen? Managers zijn grootgebracht met de gedachte dat druk van buiten nodig is om een organisatie te laten veranderen. Dat klopt wel, maar
Lees meer →
Deze casus is een uitgewerkt voorbeeld behorende bij het model situationele kenmerken voor verandering van Fred Rorink. Een verliesgevend adviesbureau met veel intern overleg over strategie en structuur, maar het komt niet tot actie. Een adviesbureau heeft te lijden onder slechte financiële resultaten. Er wordt intern een onderzoek gedaan
Lees meer →
Uit onderzoek van adviesbureau McKinsey blijkt dat de effectiviteit van besluitvorming aan de vergadertafel laag wordt gewaardeerd. Dit perspectief vormde voor ons de aanleiding om een onderzoek te starten met als centrale vraag: Welke factoren zijn bepalend voor de effectiviteit van besluitvormingsprocessen van taaie vraagstukken aan de directietafel? Wat
Lees meer →
Deep Democracy om de wijsheid van de minderheid te benutten Binnen de samenleving voelt een grote groep mensen zich niet vertegenwoordigd.Het is gissen naar de redenen dat ze zijn afgehaakt, misschien waren ze nooit aangehaakt. Deze groep doet hoe dan ook niet mee. Je voelt constant hun afwezigheid. Ze
Lees meer →
Veel medewerkers werken mechanistisch in hun organisatie. Ze doen wat hun gezegd wordt, ze worden als taakvolwassen bestempeld omdat ze hun handelingen uitvoeren zonder dat er direct toezicht nodig is. Wouter zegt hierover: ‘Ze doen zoals het ze ooit geleerd is om te doen. Ergens is dat ook wel logisch,
Lees meer →
It takes three to tango Auteur: Thijs Homan In de conventionele veranderkunde worden veranderplannen als ‘juist’ gezien, en conflicten al snel als ‘weerstand’ gelabeld. Conflicten moeten ‘gehanteerd’ worden, zodat de weg voor snelle implementatie van veranderen geplaveid kan worden. Thijs Homan pleit voor een ander perspectief op conflicten en daaraan
Lees meer →Bijna alle managers worden wel eens geconfronteerd met agressie, bijvoorbeeld bij medewerkers, klanten, leveranciers of andere relaties. Hoe mensen op conflicten reageren is heel persoonlijk. Over het algemeen hebben zij een bepaalde voorkeurshouding ontwikkeld om met conflicten om te gaan. Het is hun basisstijl die ze in allerlei conflictsituaties vrijwel
Lees meer →
Verzuimgesprekken staan te boek als een van de lastigste gesprekken op de werkvloer. De manager gaat ze liever uit de weg. “HR moet dit veel meer controleren en proactiever handelen”, zegt gesprekstrainer Jacco van den Berg. “Selectiegesprekken voer je met een vreemde. Maar verzuimgesprekken voer je met iemand die
Lees meer →In de meeste organisaties staan onderwerpen als ziekteverzuim, mobiliteit, management-development, medewerkerstevredenheid, cultuurverandering en meer van dit werk op de agenda van het management. Er wordt veel over gepraat in managementteams, op heidagen en op medewerkersbijeenkomsten. Daar wordt aangegeven welk belang aan deze onderwerpen wordt gehecht. En iedere keer weer is
Lees meer →
