Hoe kan het dat afdelingen goed functioneren, terwijl de organisatie als geheel toch onvoldoende presteert? Hoe ontdek je of tegenvallende prestaties worden veroorzaakt door medewerkers, processen of de inrichting van de organisatie? Wat is ervoor nodig om procesverbetering te veranderen van een tijdelijk project in een blijvende manier van werken?
Waarom behalen organisaties soms teleurstellende resultaten, terwijl hun medewerkers hard werken en afdelingen goed functioneren? In Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart laten Geary Rummler en Alan Brache zien dat het antwoord vaak ligt in de samenwerking tussen afdelingen. Hun boek vormt een belangrijke basis voor modern procesmanagement en het bekende Rummler-model, ook wel het negenveldenmodel genoemd.
Samenvatting van Improving Performance
Rummler en Brache bekijken organisaties als samenhangende systemen. Ze maken onderscheid tussen de verticale organisatie, met afdelingen, managers en verantwoordelijkheden, en de horizontale organisatie, waarin processen dwars door afdelingen heen lopen. Juist in die horizontale samenwerking ontstaat waarde voor klanten.
De ondertitel verwijst naar de ‘witte ruimte’ in het organogram. Daarmee bedoelen de auteurs de verbindingen tussen afdelingen die meestal ontbreken in een organisatieschema. Daar ontstaan vaak vertragingen, misverstanden en fouten, omdat niemand verantwoordelijk is voor het volledige proces.
Om deze problemen te analyseren, introduceren de auteurs drie prestatieniveaus: organisatie, proces en medewerker. Op elk niveau onderzoeken zij de doelen, de inrichting en de aansturing. Samen vormen deze onderdelen de negen velden van het Rummler-model.
Het boek laat zien hoe je met dit model organisatieproblemen systematisch kunt onderzoeken. Daarbij staat steeds de samenhang centraal. Organisatiedoelen moeten worden vertaald naar procesdoelen. Vervolgens moeten medewerkers beschikken over de juiste middelen, bevoegdheden en ondersteuning om deze doelen te realiseren.
In het tweede deel verdiepen de auteurs de drie prestatieniveaus. Ze onderzoeken hoe organisaties zijn ingericht, hoe processen functioneren en welke omstandigheden het werk van medewerkers beïnvloeden.
Het laatste deel richt zich op de toepassing. De auteurs beschrijven hoe je strategie verbindt met prestaties, verbeterprojecten opzet, processen analyseert en opnieuw ontwerpt. Ook behandelen ze veelvoorkomende fouten bij procesverbetering, het meten van prestaties en het opzetten van een systeem voor blijvende processturing. Een praktijkcasus en concrete stappenplannen maken de aanpak toepasbaar.
Drie belangrijke inzichten uit het boek
Het eerste belangrijke inzicht is dat de prestaties van een organisatie sterk afhangen van de samenwerking tussen afdelingen. Een afdeling kan haar eigen doelen uitstekend behalen, terwijl het totale proces slecht verloopt. Denk aan een organisatie waar verkoop snel nieuwe opdrachten binnenhaalt, maar de uitvoering onvoldoende capaciteit heeft. Beide afdelingen kunnen afzonderlijk goed presteren, terwijl klanten toch ontevreden worden. Rummler en Brache laten zien waarom procesmanagement vraagt om het onderzoeken van de volledige keten, vanuit het perspectief van de klant.
Het tweede inzicht is dat problemen met medewerkers vaak hun oorsprong vinden in het organisatiesysteem. Wanneer prestaties achterblijven, kijken leidinggevenden al snel naar motivatie, kennis of vaardigheden. Het negenveldenmodel dwingt je om verder te kijken. Zijn de doelen duidelijk? Is het werk logisch georganiseerd? Beschikken medewerkers over de juiste informatie en middelen? Krijgen ze passende feedback? Door deze vragen eerst te beantwoorden, voorkom je dat je investeert in trainingen of gedragsverandering terwijl de werkelijke oorzaak ergens anders ligt.
Het derde inzicht is dat duurzame procesverbetering vraagt om voortdurende sturing. Een proces opnieuw ontwerpen is onvoldoende. Organisaties moeten ook vaststellen welke resultaten belangrijk zijn, hoe ze deze meten en wie verantwoordelijk is voor het bijsturen. Prestatie-indicatoren moeten daarom aansluiten bij de strategie en de verwachtingen van klanten. Zo wordt performance management onderdeel van het dagelijks leidinggeven en blijft procesverbetering geen eenmalige actie.
Toegevoegde waarde voor de praktijk
De grote praktische waarde van Improving Performance ligt in de verbinding tussen organisatieanalyse en procesverbetering. Het boek helpt managers, adviseurs en professionals om verder te kijken dan afzonderlijke knelpunten.
Vooral bij complexe organisatieproblemen biedt het Rummler-model een bruikbaar denkkader. Je kunt onderzoeken waar prestaties achterblijven, welke oorzaken daarmee samenhangen en op welk niveau maatregelen nodig zijn.
Het boek biedt daarnaast concrete handvatten voor procesanalyse, procesontwerp en prestatiesturing. Daarmee vormt het een waardevolle aanvulling op methoden voor procesoptimalisatie, zoals Lean en Six Sigma.
Review: een klassieker in procesmanagement
Improving Performance is een invloedrijk managementboek dat nog altijd veel te bieden heeft. De kracht ligt in de logische opbouw, de samenhang tussen de drie prestatieniveaus en de praktische vertaling naar procesverbetering.
Een beperking is dat de auteurs sterk denken vanuit het ontwerpen, meten en beheersen van processen. Voor vraagstukken waarin organisatiecultuur, informele samenwerking of onvoorspelbare veranderingen een grote rol spelen, zijn aanvullende inzichten nodig. Ook vraagt de uitgebreide Engelstalige behandeling enige inspanning van de lezer.
Toch blijft de centrale gedachte bijzonder waardevol: wie organisatieprestaties wil verbeteren, moet begrijpen hoe de organisatie als geheel functioneert. Rummler en Brache bieden daarvoor een stevig en goed onderbouwd kader.
Voor studenten bedrijfskunde, procesmanagers, organisatieadviseurs en leidinggevenden die zich verdiepen in procesmanagement is dit boek een aanrader. Vooral wie het Rummler-model echt wil begrijpen en toepassen, vindt hier de verdieping achter het negenveldenmodel.
Meer weten? Boek kopen? Klik op de cover van het boek!
FAQ
Wat betekent de witte ruimte tussen afdelingen voor organisatieprestaties?
De witte ruimte in een organogram verwijst naar de samenwerking en overdracht tussen afdelingen. Juist daar ontstaan vaak problemen, zoals vertragingen, fouten en onduidelijke verantwoordelijkheden. Door deze verbindingen te onderzoeken, ontdek je waarom processen vastlopen. Goed procesmanagement richt zich daarom op de volledige samenwerking binnen de organisatie, van klantvraag tot resultaat.
Waarom leidt het verbeteren van afzonderlijke afdelingen niet altijd tot betere organisatieprestaties?
Afdelingen kunnen hun eigen doelen behalen terwijl het totale bedrijfsproces onvoldoende presteert. Dit gebeurt bijvoorbeeld wanneer verkoop veel opdrachten binnenhaalt, maar de uitvoering onvoldoende capaciteit heeft. Door alleen afdelingen te optimaliseren, blijven problemen tussen afdelingen bestaan. Organisatieverbetering vraagt daarom om gezamenlijke doelen en aandacht voor het volledige proces.
Wat is het verschil tussen functioneel management en procesgericht management?
Functioneel management richt zich op het aansturen van afzonderlijke afdelingen, medewerkers en taken. Procesgericht management kijkt naar de samenhang van activiteiten die gezamenlijk waarde leveren aan klanten. Daarbij staan procesresultaten, samenwerking en overdrachtsmomenten centraal. Beide vormen van management zijn nodig, maar procesgericht werken voorkomt dat afdelingsbelangen belangrijker worden dan het gezamenlijke resultaat.
Hoe breng je een bedrijfsproces van klantvraag tot eindresultaat in kaart?
Begin met het vaststellen van de klantvraag en het gewenste procesresultaat. Breng vervolgens alle activiteiten, betrokken afdelingen, beslissingen en overdrachtsmomenten in beeld. Onderzoek waar informatie wordt doorgegeven en waar vertragingen ontstaan. Zo maak je de volledige procesketen zichtbaar en ontdek je welke onderdelen van het bedrijfsproces verbetering nodig hebben.
Hoe herken je knelpunten in de samenwerking tussen afdelingen?
Knelpunten tussen afdelingen herken je aan wachttijden, dubbel werk, fouten bij overdrachten en onduidelijke verantwoordelijkheden. Ook terugkerende discussies over prioriteiten kunnen wijzen op problemen in de procesinrichting. Onderzoek waar werkzaamheden worden overgedragen en welke informatie daarbij ontbreekt. Door het volledige proces te analyseren, worden de onderliggende oorzaken zichtbaar.
Waarom is een proceseigenaar belangrijk voor goed procesmanagement?
Een proceseigenaar bewaakt de prestaties en samenhang van een bedrijfsproces dat vaak meerdere afdelingen omvat. Deze persoon volgt procesresultaten, signaleert knelpunten en zorgt dat verbeteringen worden besproken en uitgevoerd. Daarvoor zijn duidelijke verantwoordelijkheden en voldoende bevoegdheden nodig. Zonder proceseigenaarschap bestaat het risico dat iedere afdeling uitsluitend haar eigen belangen bewaakt.
Hoe vertaal je de organisatiestrategie naar meetbare procesdoelen?
Begin met de strategische doelen van de organisatie en bepaal welke bedrijfsprocessen daaraan bijdragen. Vertaal deze doelen vervolgens naar concrete resultaten, zoals klanttevredenheid, kwaliteit, doorlooptijd en kosten. Leg vast welke prestaties worden verwacht en hoe je deze meet. Hierdoor ontstaat samenhang tussen strategie, procesmanagement en het dagelijks werk van medewerkers.
Welke prestatie-indicatoren zijn geschikt om bedrijfsprocessen te verbeteren?
Geschikte prestatie-indicatoren, ook wel KPI’s genoemd, meten of een proces de gewenste resultaten oplevert. Denk aan doorlooptijd, foutpercentage, klanttevredenheid, kosten per transactie en leverbetrouwbaarheid. Kies indicatoren die aansluiten bij de procesdoelen en klantverwachtingen. Meet zowel het eindresultaat als belangrijke tussenstappen, zodat je tijdig kunt bijsturen wanneer prestaties achterblijven.
Wanneer is procesherontwerp nodig in plaats van gewone procesverbetering?
Procesherontwerp is nodig wanneer een bedrijfsproces structureel onvoldoende presteert en kleine aanpassingen weinig resultaat opleveren. Denk aan onnodige processtappen, ingewikkelde overdrachten of een verouderde taakverdeling. Bij procesherontwerp onderzoek je opnieuw hoe het werk georganiseerd moet worden. Daarbij vormen klantbehoeften en gewenste resultaten het uitgangspunt voor een nieuwe procesinrichting.
Hoe zorg je dat procesverbetering blijvend resultaat oplevert?
Blijvende procesverbetering vraagt om duidelijke procesdoelen, eigenaarschap, prestatiemeting en regelmatige evaluatie. Leg vast wie verantwoordelijk is voor resultaten en wie ingrijpt wanneer prestaties achterblijven. Zorg daarnaast dat medewerkers betrokken blijven bij het verbeteren van hun werk. Zo wordt continu verbeteren onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering en blijft het niet bij afzonderlijke verbeterprojecten.
Wat is het verschil tussen efficiëntie en effectiviteit bij procesmanagement?
Efficiëntie gaat over het uitvoeren van werkzaamheden met zo weinig mogelijk tijd, middelen en kosten. Effectiviteit gaat over het bereiken van de gewenste resultaten voor de organisatie en haar klanten. Een proces kan efficiënt zijn zonder effectief te zijn. Goed procesmanagement onderzoekt daarom zowel hoe werkzaamheden worden uitgevoerd als welke waarde ze opleveren.
Verified content: alle content op deze website is grondig gecheckt op betrouwbaarheid. Ieder model is voorzien van een bondige uitleg, praktisch toepasbare tools en sjablonen of tips voor boeken en artikelen: managementmodellensite is dé site voor praktisch toepasbare informatie over modellen.
