Selectiegesprek


Als een organisatie in staat is om het beste personeel te selecteren, dan is dat van positieve invloed op de kwaliteit van haar producten en diensten en (dus) op de klanttevredenheid. Tien procent beter personeel heeft vaak een navenant effect op het bedrijfsresultaat. Een betere selectie aan de poort vermindert ook het ongewenste verloop en is vanuit dat perspectief ook renderend. Immers bij ongewenst verloop dient een organisatie niet alleen tijd en geld te investeren in het wederom opstarten van een werving- en selectieprocedure, het inkopen van opleidingen en het opnieuw inwerken van medewerkers. Ook vermindert het vertrek, afhankelijk van de functie, het rendement van de organisatie door het tijdelijk verlies aan (verdien)capaciteit. Tot slot zijn organisaties door het selecteren van het juiste personeel het snelst in staat om een cultuurverandering binnen een organisatie te realiseren en dat geldt uiteraard ook voor cultuurbehoud.

Echter, in sommige organisaties wordt er meer tijd gestoken in de keuze van pc’s (tot zelfs aan Europese aanbestedingen toe) dan aan de keuze van personen die er uiteindelijk achter gaan zitten. Vanuit het perspectief van sollicitanten wordt de selectie ook niet altijd zorgvuldig en professioneel opgepakt. Als deze via bijvoorbeeld social media hun ongenoegen uiten over de selectieprocedure, loopt het imago van de organisatie op de arbeidsmarkt een enorme deuk op. Deze negatieve publiciteit is vaak onnodig en de prijs voor de imagoschade is hoog.

 

Hoe nu professioneel een selectiegesprek voor te bereiden en te voeren?

 

De voorbereiding op het selectiegesprek

De voorbereiding op het selectiegesprek bestaat uit de volgende drie stappen.
• stap 1: de beschrijving van de functie;
• stap 2: de beschrijving van de werkomgeving;
• stap 3: de beschrijving van de persoon.

Stap 1: de beschrijving van de functie

Natuurlijk is het uiteindelijk de selecteur die na een aantal selectierondes een keuze maakt welke sollicitant hij het meest geschikt acht om de vacante functie met succes te vervullen. Echter niet vergeten mag worden dat ook de sollicitant kiest! In figuur 2.1 is dit ‘vraag en aanbod-proces’ in kaart gebracht. De sollicitant biedt zijn kennis, werkervaring, vaardigheden en persoon aan en de organisatie een functie en een werkomgeving. Selecteren is eigenlijk niet meer, maar ook niet minder, dan het in elkaar passen van de vier ‘taartpunten’ uit de figuur.

 

 Figuur: Vraag-aanbod proces selectiegesprek

 

 

 

Voor het slagen van het werving- en selectietraject is een beschrijving van de functie een noodzakelijke eerste stap. Een functiebeschrijving bestaat onder meer uit:
• de functienaam;
• het doel van de functie;
• de voornaamste taken;
• verantwoordelijkheden;
• bevoegdheden;
• interne en externe contacten;
• de plaats in de organisatie;
• werkplekken;
• bijzonderheden.

Stap 2: de beschrijving van de werkomgeving

De werkomgeving en de situatie waarin de functie zich afspeelt, is mede bepalend of de nieuwe medewerker ‘de juiste persoon op de juiste plaats’ is. Bij de omgeving kan gedacht worden aan:
• afdeling: groot of klein, lijn of staf, research of verkoop;
• organisatiestructuur: veel of weinig niveaus, de gemiddelde leeftijd;
stijl van leidinggeven: autoritair of democratisch, dirigerend of dienend;
• multinational, familiebedrijf of een organisatie uit het MKB;
• type klanten;
• beloning: prestatiebeloning of een vast salaris;
• toekomstperspectieven: met groeikansen of een eindfunctie;
• werksfeer: formeel of informeel;
• opleidingsmogelijkheden;
• opleidingsniveau.

Of iemand past binnen de cultuur van de afdeling en/of organisatie (tutoyeren of met u aanspreken, spijkerbroeken of strak in het pak, een taak- of mensgerichte leidinggevende, et cetera) bepaalt mede of een sollicitant een succesvolle medewerker wordt. Een selecteur die deze omgeving kent, is beter in staat te oordelen over de geschiktheid van de kandidaten.

Stap 3: de beschrijving van de persoon

Bij het formuleren van de criteria waar de medewerker aan moet voldoen, kan de selecteur denken aan:
• de algemene opleiding;
• de beroepsopleiding (met diploma);
• specifieke werkervaring;
• kennis van een branche;
• voor de functie relevante ervaringen;
• specifieke kennis van een product of dienst.

Maar het kan ook gaan om:
• niet-brildragend;
• de bereidheid om in avonduren en weekenden te werken.

Competenties

Naast de bovengenoemde harde criteria waaraan de kandidaat moet voldoen en waarop onder meer de selectie zal plaatsvinden, kan ook een schets worden gemaakt van de zachte criteria van de medewerker. Hierna een opsomming van zachte criteria (competenties) en één uitgewerkte competentie:

• analytisch vermogen;
• flexibiliteit;
• groepsgericht leiderschap;
• helikopterview;
• initiatief;
• klantgericht;
• kwaliteitsbewustzijn;
• mondelinge uitdrukkingsvaardigheid;
• nauwkeurigheid;
• netwerken;
• omgevingsbewustzijn;
• overtuigingskracht;
• plannen en organiseren;
• representatief;
• samenwerkingsgericht;
• schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid;
• strategisch denken en handelen;
• stressbestendigheid;
• zelfstandigheid.

Messcherp formuleren op gedragsniveau!

Een stap die selecteurs niet mogen vergeten is om op gedragsniveau te duiden wat er nu precies onder een bepaalde competentie wordt verstaan. Zo is nauwkeurigheid voor een administratief medewerker (geen tiepvouten, tijdigheid, et cetera) totaal iets anders dan nauwkeurigheid voor een assistentie in de operatiekamer (hygiëne, instrumenten op de juiste volgorde en watjes tellen voordat de patiënt wordt dichtgenaaid). En beiden werken ze voor dezelfde organisatie, een ziekenhuis, waar nauwkeurigheid een kerncompetentie is.

Het voeren van een selectiegesprek

De voorspellende waarde (is dit de sollicitant die geschikt is voor de vacante functie?) van het selectiegesprek wordt verhoogd door ervaringsgericht interviewen volgens de STARR-methodiek. Zie ook STARR-methodiek op Reflectiesite.nl.

Ervaringsgericht interviewen richt zich op het verkrijgen van een zo nauwgezet mogelijk beeld over de mate van geschiktheid van de sollicitant voor het uitoefenen van een bepaalde functie. De basisgedachte achter ervaringsgericht interviewen is dat ervaringen uit het verleden de beste voorspellers zijn voor toekomstig gedrag. De techniek richt zich dan ook op het verzamelen van informatie over gedrag dat ten aanzien van bepaalde competenties in het verleden is vertoond.

De selecteur stelt dus geen fantasievragen, maar ervaringsgerichte vragen.

Niet: wat zou u doen met een boze/teleurgestelde klant?
Wel: hoe hebt u de meest boze klant ooit te woord gestaan?

Niet: wat zou u doen bij een piekdrukte?
Wel: wat deed u toen iedereen tegelijkertijd aan uw bureau stond?

Door ervaringsgerichte vragen in plaats van fantasievragen te stellen (zie paragraaf 2.3), achterhaalt de selecteur het ‘kunnen’ (het in het verleden vertoonde gedrag) van de sollicitant. De sollicitant vertelt over de bijltjes waar hij in het verleden mee gehakt heeft om zo aan te kunnen tonen dat hij geschikt is voor de vacante functie. Niet het kennen of weten wordt in kaart gebracht maar het kunnen, zijn en willen.

Vijf fasen van de STARR-methodiek

In het selectiegesprek stelt de selecteur vragen (en vraagt door) over ervaringen uit het verleden, waarin de sollicitant een bepaalde vaardigheid gebruikt of waar een beroep werd gedaan op een bepaalde competentie. De vragen doorlopen de volgende vijf niveaus:

• fase 1: Situatie > Wij
• fase 2: Taak > Ik
• fase 3: Actie > Ik
• fase 4: Resultaat > Ik
• fase 5: Reflectie > samen

Fase 1: situatie

Met in de ene hand het cv en in de andere hand de competenties start de selecteur met een vraag naar een specifieke gebeurtenis uit het verleden die verband houdt met het eerste criterium. De sollicitant noemt op dit niveau een reeks omstandigheden waartegen in een latere fase in het gesprek zijn ervaring zal worden geplaatst.
Stel dat de selecteur een sollicitant zoekt die ervaring heeft als projectleider.

Op situatieniveau stelt de selecteur bijvoorbeeld de volgende vragen:
• wat waren de achtergronden van het project?
• hoe hoog was het budget?
• wat waren de doelstellingen?
• wat was het opleidingsniveau van de deelnemers?
• hoeveel deelnemers namen deel aan het project?
• van wie kwam het idee achter het project?
• wat was de aanleiding?
• wanneer speelde dit zich af?

Om de omstandigheden waarin de sollicitant deze ervaringen heeft opgedaan scherp te krijgen, stelt de selecteur eerst situatievragen. Deze fase is belangrijk omdat de antwoorden uit de volgende fases tegen deze context geplaatst en gewogen kunnen worden. Twee sollicitanten hebben met succes een project afgerond, zo staat in hun cv. Door hier vragen over te stellen en door te vragen, komt de selecteur er bij de ene sollicitant achter dat zijn projectteam bestond uit drie personen, het project een doorlooptijd kende van een week en dat het budget 1.000 euro bedroeg. Als dan de andere projectleider een project heeft geleid met een doorlooptijd van drie jaar en waarbij 25 deelnemers met verschillende belangen deel uit maakten van het projectteam, dan praten wij over verschillende kalibers projectleiders. Zeker als het budget bij de laatste projectleider ook nog eens 10 miljoen euro bedroeg.

In deze fase spreekt de kandidaat in de ‘wij-vorm’ of in andere vrij onpersoonlijke vormen, zoals bij ons, men, ons team en de organisatie. Deze fase eindigt met een concreet en gedetailleerd beeld over de situatie waarin deze ervaring zich heeft afgespeeld en de selecteur checkt met een samenvatting of hij alles begrepen heeft.

Fase 2: taak

Na de situatie samengevat te hebben, stelt de selecteur een aantal vragen om de betrokkenheid, rol en positie van de sollicitant scherp te krijgen.

Op taakniveau stelt de selecteur bijvoorbeeld de volgende vragen:
• wat was uw rol in het project?
• hoe was uw werkrelatie met de opdrachtgever?
• hoe waren de verantwoordelijk- en bevoegdheden verdeeld?
• waaruit bestond nu precies de opdracht?
• waarbij moest u met wie samenwerken?

Als de sollicitant op afstand betrokken is geweest bij het verrichten van bepaalde werkzaamheden dan kan hij niet veel vertellen over de taken en opdrachten. Vaak moet de sollicitant lang nadenken over de antwoorden die dan ook aarzelend uitgesproken worden. Schroom als selecteur dan niet om door te vragen en leg de sollicitant het vuur na aan de schenen. Hij spreekt uit de antwoorden dun te vinden en zet de claimende sollicitant aan het werk door naar nog meer naar voorbeelden te vragen.

Fase 3: actie

In de actiefase vraagt de selecteur naar concrete ervaringen en persoonlijke bijdragen van de sollicitant bij het vervullen van die taak (zie hierboven). Kortom, wat deed de sollicitant zelf in de eerder geschetste situatie.

Op actieniveau stelt de selecteur bijvoorbeeld de volgende vragen:
• hoe kwam u aan de leden van uw projectteam?
• hoe leidde u vergaderingen?
• welke werkzaamheden heeft u verricht?
• hoe heeft u dingen aangepakt?
• op welke manier nam u besluiten?
• welke contacten heeft u gelegd?
• hoe hield u contact met de opdrachtgever?
• welke ideeën kwamen van u?

Ook in deze fase let de selecteur goed op dat de sollicitant in de ik-persoon spreekt. Het zijn nu immers de ervaringen van de sollicitant, de genomen beslissingen, de gelegde contacten, zijn doorgevoerde ideeën en doorgehakte knopen die in kaart worden gebracht. Omdat in de actiefase gedetailleerd wordt ingegaan op de verschillende activiteiten en acties kan de selecteur zich een beeld vormen van het door de sollicitant in het verleden vertoonde gedrag. Het wordt voor een sollicitant die deze ervaring niet of onvoldoende heeft (en dus zijn ervaringen pimpt of zelfs verzint!) nu bijna onmogelijk om op detailniveau zijn verzinsels te handhaven.

Tip: leg het vuur na aan de schenen

Als de sollicitant een bepaalde ervaring niet heeft of onvoldoende dicht op het vuur heeft gezeten, dan wordt het voor hem wel heel lastig om de vragen te beantwoorden. De selecteur moet nu niet de vergissing maken om coulant te zijn, maar moet scherp blijven doorvragen. Eventuele twijfels kunnen openlijk ter sprake worden gebracht.

Fase 4: resultaat

De selecteur is natuurlijk ook (of uiteindelijk) benieuwd naar de resultaten van de ondernomen acties. Allerlei acties in gang zetten is één, maar deze moeten natuurlijk wel tot de goede en gewenste resultaten leiden.

In de resultaatfase stelt de selecteur bijvoorbeeld de volgende vragen:
• tot welk resultaat heeft uw optreden geleid?
• waar kwam u vlug tot resultaten?
• welke klippen heeft u moeten omzeilen en hoe deed u dat?
• wat was het resultaat van uw inspanningen om de samenwerking te bevorderen?

Nadat de selecteur zich eerst een beeld heeft gevormd van de omstandigheden waarin een ervaring zich heeft afgespeeld, de taken en rollen van de sollicitant en de acties die op zijn conto geschreven kunnen worden, kan hij in deze fase beoordelen of de sollicitant over die competenties, ervaringen, houdingsaspecten, et cetera beschikt die bepalend zijn voor het succes in de vacante functie.

Fase 5: reflectie

Tot slot blikt de selecteur samen met de sollicitant (vandaar ‘samen’ in het schema) terug op de ervaring. Zij gaan met zijn tweeën op zoek naar doorgemaakte ontwikkelingen, tijdens de rit ervaren problemen, (on)tevredenheid van de leidinggevende, naaste collega’s en medewerkers over het behaalde resultaat, et cetera.

Op reflectieniveau stelt de selecteur bijvoorbeeld de volgende vragen:
• aan welke eigenschappen dankt u dit succes?
• wat heeft u van dit project geleerd?
• wat zou u de volgende keer anders doen?
• wat zegt het behaalde resultaat over u als persoon?
• wat sprak u het meeste aan en waarom?
• op welke ogenblikken voelde u uzelf het meest op dreef?
• waaraan lag het volgens u dat de samenwerking zo’n succes/mislukking was?
• zou u nog een keer zo’n soort samenwerking willen? Waarom wel/niet?

In deze fase kan de selecteur gerust de vraag stellen: ‘Wat zijn uw goede eigenschappen?’ Met een goed beeld over de achtergrond, de rol van de sollicitant en het resultaat, levert het antwoord waardevolle informatie over wat de sollicitant kan, weet en is. Deze vraag sec, leidt tot niets. De sollicitant heeft deze vraag hoogst waarschijnlijk voorbereid en het antwoord is gewenst. Omdat de selecteur het antwoord niet in een context kan plaatsen, is het van geen waarde.

Lerend vermogen

Ervarings- of gedragsgericht interviewen volgens de STARR-methodiek of volgens de drie G’s (Gebeurtenis, Gedrag en Gevolg) is bij de meeste selecteurs genoegzaam bekend. Naast het ontmaskeren van jokkende sollicitanten bewijst de STARR-methodiek echter ook haar waarde bij het achterhalen of de sollicitant over het vermogen en de bereidheid beschikt om zich nog verder te ontwikkelen. De antwoorden op de reflectievragen brengen ook de ‘geleerde lessen’ en de toepassing ervan (bijvoorbeeld bij een volgend project) in kaart. De selecteur vormt zich een beeld of de projectleider al twintig jaar ‘op zijn manier’ een project leidt of dat hij geleerd heeft van successen en falen, flexibel is in zijn denken en doen en/of de sollicitant nog een ‘willen en kunnen’ heeft om zich te blijven ontwikkelen. In tijden van arbeidsmarktkrapte is een scherp beeld van het leervermogen (de leercompetentie) steeds belangrijker. Veel kennis en vaardigheden zijn immers snel te leren. Als de sollicitant blijk geeft te beschikken over het vermogen snel en adequaat ‘zaken’ tot zich te nemen, hoeft er bij een goed introductie- en opleidingsprogramma op lange termijn weinig mis te gaan.

 

 

Tot slot, selectiefouten, maak ze niet!

Overwaardering van zeldzame eigenschappen

Als een sollicitant aan de Olympische Spelen heeft meegedaan en solliciteert naar een functie als vertegenwoordiger, ligt hij, zonder dat het gesprek heeft plaatsgevonden, al een straatlengte voor op andere sollicitanten. Iedere selecteur weet dat deelname aan een sportevenement weinig tot niets zegt over de kwaliteiten als verkoper, maar bij menig selecteur gaat deze ex-sporter al naar ronde twee van het selectietraject.

Invloed van de functiezwaarte

Het merkwaardige doet zich voor dat sollicitanten die hoge functies hebben vervuld door selecteurs vaak als ‘beter’ worden beoordeeld. Deze selectiefout borduurt voort op het Halo-effect.

‘Als een kandidaat die en die functies heeft vervuld, dan moet hij ongetwijfeld veel in zijn mars hebben en goed zijn.’

Het zijn vaak selecteurs met een ‘lichtere’ functie dan de sollicitant die zich aan deze fout bezondigen.

Stokpaardjes en spiegelen

Als een sollicitant in geuren en kleuren een onderwerp bespreekt dat de selecteur enorm aanspreekt, dan dient laatstgenoemde ervoor te waken dat hij de sollicitant, zonder deze stevig aan de tand te voelen, als geschikt aanmerkt. Een sollicitant die een aantal overeenkomsten vertoont met de selecteur, kan eerder rekenen op sympathie en overwaardering (‘ons kent ons’) van zijn mogelijkheden. Voorbeelden zijn: op dezelfde universiteit gestudeerd hebben of dezelfde hobby hebben.

Ervaring hebben in iets is niet hetzelfde als ergens goed in zijn

Veel ervaring in het vak leidt vaak tot hoge waarderingen. Maar ergens ervaren in zijn, is niet hetzelfde als goed functioneren. De selecteur dient enerzijds de meetbare ervaring en anderzijds de manier waarop de kandidaat zich gedraagt, goed te onderscheiden. Het hebben van werkervaring impliceert niet per definitie dat de kandidaat dan gekwalificeerd is. Veel in de keuken staan maakt nog geen goede kok. De wijze waarop hij heeft gekookt en gewerkt, is veel belangrijker.

Overwaardering van zeldzame eigenschappen

Als een sollicitant aan de Olympische Spelen heeft meegedaan en solliciteert naar een functie als vertegenwoordiger, ligt hij, zonder dat het gesprek heeft plaatsgevonden, al een straatlengte voor op andere sollicitanten. Fout! Iedere selecteur weet dat deelname aan een sportevenement weinig tot niets zegt over de kwaliteiten als verkoper, maar bij menig selecteur gaat deze ex-sporter al naar ronde twee van het selectietraject.

 

Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.

Het Nieuwe Beoordelen

      In de nieuwe tijd met zelfsturende of zelforganiserende teams, sociocratie, appreciative inquiry, Het Nieuwe Werken, Agile en Scrum is meebewegen een succesfactor. Al deze ontwikkelingen vragen om een andere wijze van aansturen en ontwikkelen van medewerkers waarbij de woorden ‘autonomie’, ‘vertrouwen’ en ‘verantwoordelijkheid’ de richting duiden. In

Het Grote Gesprekkenboek

      Het voeren van gesprekken is voor leidinggevenden en HR professionals een dagelijkse bezigheid. Ieder gesprek kent zijn eigen voorbereiding, valkuilen, dynamiek, fases en emoties. Vaak verlopen de gesprekken anders dan verwacht en misschien wel gehoopt. Het is dan ook de kunst om van die gesprekken effectieve gesprekken

Beter in competentiemanagement

‘Beter in competentiemanagement’ helpt u om te ontdekken waar uw sterke punten, uw talenten en ambities liggen en om essentiële beroepscompetenties te ontwikkelen en te versterken. In zeven hoofdstukken komen alle onderwerpen aan bod die daarbij belangrijk zijn, zoals zelfanalyse, doelen stellen (en halen), netwerken, informatie verwerken, ideeën ontwikkelen en

Aanvullende artikelen

De vijf mythes rond introductie

      Iedere medewerker, de één misschien wat minder dan de ander, voelt zich een beetje onwennig op de eerste werkdag bij een nieuwe werkgever. Een nieuwe baan is spannend en leuk, maar geeft ook onzekerheid. Collega’s zijn onbekend, anders dan verwacht kent de organisatie geen bedrijfskantine en het

Voorkom gekrenkte interne sollicitanten

      Interne sollicitaties zijn vaak waardevol. Het bespaart kosten van externe werving en het voordeel van interne kandidaten is dat zij kennis hebben van de organisatie. Maar als u een interne kandidaat afwijst, kan dit ook voor problemen zorgen. Niet zelden komen interne sollicitanten na een afwijzing diep

Vis eerst eens in uw eigen vijver!

      Een nieuwe werknemer werven doet u niet zomaar. Dit kost tijd en geld. Met interne sollicitaties kunt u hierop besparen. Bovendien hebben interne kandidaten al kennis van uw bv. Maar wijst u een interne kandidaat uiteindelijk af, dan kan dit voor problemen zorgen. Het is aan u

 

Selectiegesprekken

Hoe je van een selectiegesprek een ontspannen dialoog kunt maken

Tools om zelf toe te passen

Zelf een STARR-gesprek voeren

      Voer zelf een STARR-gesprek. Download de pdf ter voorbereiding.       Deze pdf is gebaseerd op de volgende vragen: Inleiding Ik wil het hebben over uw vermogen tot [xxx]. In het [xxx] noemde u bij [xxx] [bewijs]als bewijs dat u dit beheerst. Wilt u het over

 

Voor een professionele (door)ontwikkeling en aanpak

Jacco van den Berg

Jacco van den Berg, bedrijfseconoom, is al bijna twintig jaar van mening dat het succes van organisaties wordt bepaald door de persoonlijke en professionele ontwikkeling van haar medewerkers. De synergie die ontstaat wanneer persoonlijke én organisatiedoelen worden bereikt, staan volgens hem garant voor het succes van een organisatie. Met zijn

Gert Jan Schop

Nu even ‘met de pet op’ van eigenaar en eindredacteur. Mijn drive zit in het ontwikkelen van mensen en organisaties. Managementmodellensite.nl draagt daaraan bij. Naast consultant, adviseur en businesscoach treed ik af en toe op als docent en trainer.

Wat kan ik voor je betekenen?

Als consultant, adviseur en businesscoach ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij processen op het gebied van leren, ontwikkelen, veranderen, strategie en implementatie. Contact? Stuur een mail naar info@gertjanschop.nl.