Waarom blijven sommige organisatieproblemen bestaan, ondanks alle maatregelen die worden genomen? Vaak richten organisaties zich op de meest zichtbare oorzaken. Een hoge werkdruk wordt bijvoorbeeld aangepakt door extra medewerkers in te zetten. Maar wat als de werkdruk wordt veroorzaakt door slechte samenwerking tussen afdelingen, onduidelijke keuzes van het management of veranderingen in de omgeving?
Om een organisatieprobleem goed te begrijpen, is het belangrijk om vanuit verschillende invalshoeken naar mogelijke oorzaken te kijken. Hiervoor kun je twee modellen combineren: het Ishikawa-diagram en het model Organisatieprobleem in breder perspectief.
Het Ishikawa-diagram, ook wel visgraatdiagram genoemd, helpt om mogelijke oorzaken van een probleem overzichtelijk in kaart te brengen. Het tweede model helpt je om een organisatieprobleem vanuit vier perspectieven te onderzoeken: horizontaal, verticaal, historisch en intern/extern.
Door beide modellen te combineren, ontstaat een visgraatdiagram waarin de vier perspectieven de hoofdtakken vormen. Hiermee kun je systematisch onderzoeken welke factoren mogelijk bijdragen aan een organisatieprobleem en hoe deze met elkaar samenhangen.
Hoe gebruik je de vier perspectieven in het Ishikawa-diagram?
Het uitgangspunt is een duidelijk omschreven organisatieprobleem. Dit plaats je aan de rechterkant van de visgraat. Vervolgens onderzoek je mogelijke oorzaken vanuit vier perspectieven.
De hoofdtakken van het diagram zijn:
- Horizontaal: de samenhang tussen verschillende onderdelen van de organisatie.
- Verticaal: de samenhang tussen strategisch, tactisch en operationeel niveau.
- Historisch: het ontstaan en de ontwikkeling van het probleem in de tijd.
- Extern: de invloed van ontwikkelingen en partijen buiten de organisatie.
Het oorspronkelijke model onderscheidt bij het vierde perspectief zowel de interne als de externe omgeving. In deze visgraat krijgen externe factoren een eigen hoofdtak, omdat interne factoren al vanuit de andere drie perspectieven worden onderzocht.
Bij iedere hoofdtak voeg je kleinere graten toe met mogelijke oorzaken. Door vervolgens door te vragen, kun je deze oorzaken verder verdiepen.
Stel dat een dienstverlenende organisatie te maken heeft met een dalende klanttevredenheid. De eerste verklaring is misschien dat medewerkers onvoldoende klantgericht zijn. Maar is dat werkelijk de oorzaak? Door de vier perspectieven te gebruiken, kun je het probleem breder onderzoeken.
1. Horizontaal perspectief: hoe hangen organisatieonderdelen samen?
Een organisatie bestaat uit verschillende onderdelen die elkaar beïnvloeden. Denk aan strategie, structuur, processen, systemen, medewerkers, leiderschap en cultuur. Problemen ontstaan regelmatig doordat deze onderdelen onvoldoende op elkaar aansluiten.
Bij het horizontale perspectief onderzoek je daarom de samenhang tussen deze onderdelen. Een geschikt hulpmiddel hierbij is het 7S-model van McKinsey. Dit model helpt je om vanuit zeven samenhangende organisatie-elementen naar mogelijke oorzaken te kijken.
Denk bijvoorbeeld aan een organisatie waar de commerciële afdeling klanten steeds kortere levertijden belooft. De productieafdeling heeft echter onvoldoende capaciteit om deze beloftes waar te maken. Tegelijkertijd beschikt de klantenservice niet over actuele informatie over de voortgang van bestellingen. Klanten krijgen daardoor tegenstrijdige informatie en raken ontevreden.
De oorzaak van de dalende klanttevredenheid kan dan liggen in de afstemming tussen afdelingen, de inrichting van processen en de ondersteunende systemen.
Bij dit perspectief kun je jezelf vragen stellen zoals: welke afdelingen en processen zijn bij het probleem betrokken? Waar loopt de samenwerking vast? Ondersteunen de systemen de gewenste werkwijze? Beschikken medewerkers over de juiste vaardigheden? En welke rol spelen leiderschap en organisatiecultuur?
Hoe zet je dit in de visgraat?
Plaats bij de hoofdtak ‘horizontaal’ mogelijke oorzaken die te maken hebben met de inrichting en onderlinge samenhang van de organisatie. Denk aan gebrekkige informatie-uitwisseling, tegenstrijdige afdelingsdoelen, onduidelijke verantwoordelijkheden of systemen die onvoldoende op elkaar aansluiten.
Probeer daarbij ook te onderzoeken hoe oorzaken elkaar versterken. Zo kan een onduidelijke taakverdeling leiden tot slechte overdrachten, waardoor klantvragen langer blijven liggen.
2. Verticaal perspectief: op welk organisatieniveau ontstaan problemen?
Veel organisatieproblemen worden zichtbaar op de werkvloer. Dat betekent echter niet dat de oorzaken ook op dat niveau liggen.
Het verticale perspectief helpt je om te onderzoeken hoe strategische keuzes, tactische beslissingen en de operationele uitvoering met elkaar samenhangen.
Op strategisch niveau kijk je naar de koers van de organisatie. Welke doelen zijn gesteld? Welke keuzes maakt de directie? En welke belangen krijgen voorrang?
Op tactisch niveau onderzoek je hoe deze keuzes worden vertaald naar plannen, budgetten, capaciteit en afspraken. Hier gaat het bijvoorbeeld om personeelsplanning, procesinrichting en de verdeling van middelen.
Op operationeel niveau kijk je naar de dagelijkse uitvoering. Welke problemen ervaren medewerkers? Kunnen zij hun werk goed uitvoeren? En wat gebeurt er wanneer zich afwijkingen of knelpunten voordoen?
Neem opnieuw het voorbeeld van de dalende klanttevredenheid. De directie heeft enkele jaren geleden besloten om de kosten te verlagen. Het management heeft daarop de personeelsbezetting verminderd. Medewerkers krijgen daardoor minder tijd om klantvragen zorgvuldig af te handelen. Het gevolg kan zijn dat klanten langer moeten wachten en minder tevreden zijn.
Een probleem dat zichtbaar wordt in de dagelijkse uitvoering, kan dus voortkomen uit beslissingen op een hoger organisatieniveau.
Bij dit perspectief zijn vragen relevant als: Welke strategische keuzes beïnvloeden het probleem? Hoe zijn deze vertaald naar de dagelijkse praktijk? Zijn doelen, middelen en verantwoordelijkheden goed op elkaar afgestemd? En hoe worden signalen vanaf de werkvloer teruggekoppeld naar het management?
Hoe zet je dit in de visgraat?
Gebruik bij de hoofdtak ‘verticaal’ de drie organisatieniveaus als hulpmiddel om oorzaken te ordenen. Denk bijvoorbeeld aan een strategische focus op kostenbesparing, onvoldoende capaciteit in de personeelsplanning of onduidelijke beslissingsruimte voor medewerkers.
Onderzoek vervolgens hoe besluiten op het ene niveau doorwerken op andere niveaus. Kijk ook in omgekeerde richting: wat gebeurt er met signalen van medewerkers die aangeven dat bepaalde doelen of plannen in de praktijk niet haalbaar zijn?
3. Historisch perspectief: hoe is het probleem ontstaan?
Organisatieproblemen ontstaan vaak geleidelijk. Besluiten uit het verleden kunnen jarenlang doorwerken. Ook kunnen problemen steeds opnieuw optreden, ondanks eerdere pogingen om ze op te lossen.
Het historische perspectief helpt je om te begrijpen hoe het huidige probleem is ontstaan en zich heeft ontwikkeld. Hierbij kijk je naar het verleden, het heden en de toekomst.
Bij het verleden onderzoek je belangrijke gebeurtenissen, besluiten en veranderingen. Wanneer ontstond het probleem? Wat veranderde er in die periode? Welke maatregelen zijn eerder genomen en wat waren de gevolgen daarvan?
Bij het heden kijk je naar de huidige situatie. Welke problemen zijn zichtbaar? Welke patronen keren steeds terug? En welke eerdere keuzes hebben nog steeds invloed op de manier van werken?
De toekomst helpt om vooruit te kijken. Wat gebeurt er waarschijnlijk als de organisatie niets verandert? Welke onderliggende oorzaken moeten worden aangepakt om herhaling te voorkomen? De toekomst is daarmee vooral belangrijk bij het beoordelen van mogelijke oplossingen.
Stel dat de klanttevredenheid al enkele jaren daalt. Uit onderzoek blijkt dat de organisatie in die periode verschillende reorganisaties heeft doorgemaakt. Daarbij zijn ervaren medewerkers vertrokken, werkzaamheden opnieuw verdeeld en opleidingen uitgesteld. Tegelijkertijd zijn klachten over de bereikbaarheid steeds verder toegenomen.
Deze ontwikkeling kan wijzen op een verband tussen eerdere organisatiekeuzes en de huidige problemen. Of dat verband werkelijk bestaat, moet vervolgens worden onderzocht.
Het helpt om hierbij onderscheid te maken tussen directe oorzaken, dieperliggende oorzaken en terugkerende patronen. Een lange wachttijd kan bijvoorbeeld samenhangen met een personeelstekort. Daarachter kan een jarenlang uitgesteld besluit over uitbreiding liggen. Mogelijk speelt daarnaast een patroon waarbij het management vooral op korte termijn stuurt.
Hoe zet je dit in de visgraat?
Plaats bij de hoofdtak ‘historie’ gebeurtenissen, eerdere besluiten en terugkerende patronen die mogelijk hebben bijgedragen aan het huidige probleem.
Maak eventueel een tijdlijn waarop je belangrijke veranderingen en de ontwikkeling van het probleem naast elkaar zet. Daarmee kun je onderzoeken of bepaalde gebeurtenissen samenvallen met het ontstaan of verergeren van het probleem.
Let erop dat twee gebeurtenissen die kort na elkaar plaatsvinden, niet automatisch een oorzaak-gevolgrelatie hebben. Ook hier is aanvullend onderzoek nodig.
4. Extern perspectief: welke invloed heeft de omgeving?
Organisaties staan voortdurend in verbinding met hun omgeving. Ontwikkelingen buiten de organisatie kunnen grote gevolgen hebben voor de interne bedrijfsvoering.
Bij het externe perspectief onderzoek je welke invloeden vanuit de omgeving mogelijk bijdragen aan het organisatieprobleem. Denk aan veranderingen in klantbehoeften, concurrentie, arbeidsmarkt, technologie, wet- en regelgeving, leveranciers en maatschappelijke ontwikkelingen.
Ook hierbij kun je bestaande managementmodellen gebruiken. Een DESTEP-analyse helpt bijvoorbeeld om ontwikkelingen in de brede omgeving te onderzoeken. Het vijfkrachtenmodel van Porter kan helpen bij het analyseren van concurrentie en marktomstandigheden.
Bij de dienstverlenende organisatie uit ons voorbeeld kunnen verschillende externe factoren een rol spelen. Misschien verwachten klanten tegenwoordig veel snellere reacties. Mogelijk bieden concurrenten betere digitale dienstverlening. Ook kan een krappe arbeidsmarkt ervoor zorgen dat vacatures moeilijk worden ingevuld.
Het is belangrijk om te onderzoeken hoe deze externe ontwikkelingen doorwerken binnen de organisatie. Een hogere klantverwachting hoeft bijvoorbeeld geen probleem te zijn wanneer de organisatie haar dienstverlening tijdig aanpast. Het probleem kan juist ontstaan doordat interne processen onvoldoende meebewegen.
Bij dit perspectief kun je vragen stellen als: Welke ontwikkelingen veranderen de verwachtingen van klanten? Welke invloed hebben concurrenten en leveranciers? Spelen veranderingen in regelgeving of technologie een rol? En hoe goed slaagt de organisatie erin om op deze ontwikkelingen te reageren?
Hoe zet je dit in de visgraat?
Plaats bij de hoofdtak ‘extern’ de ontwikkelingen van buitenaf die mogelijk van invloed zijn op het probleem. Denk aan hogere klantverwachtingen, toenemende concurrentie, personeelsschaarste of veranderende regelgeving.
Beschrijf vervolgens hoe deze externe invloeden doorwerken in de organisatie. Een ontwikkeling in de omgeving wordt vooral interessant wanneer je kunt uitleggen hoe deze bijdraagt aan het onderzochte probleem.
De perspectieven hangen met elkaar samen
De vier perspectieven bieden verschillende manieren om naar hetzelfde probleem te kijken. Daardoor kunnen oorzaken ook bij meerdere perspectieven passen. Dat is logisch, want organisatieproblemen laten zich zelden netjes in afzonderlijke categorieën verdelen.
Neem bijvoorbeeld een organisatie die moeite heeft om voldoende medewerkers aan te trekken. Vanuit het externe perspectief kan sprake zijn van een krappe arbeidsmarkt. Vanuit het verticale perspectief kan blijken dat de directie onvoldoende middelen beschikbaar stelt voor personeelsontwikkeling. Horizontaal kan blijken dat de samenwerking tussen HR en de leidinggevenden onvoldoende is. Historisch onderzoek kan vervolgens laten zien dat dit probleem al jaren bestaat en eerdere maatregelen weinig effect hebben gehad.
De verschillende perspectieven kunnen zo samen een verklaring vormen voor het organisatieprobleem.
Probeer daarom na het invullen van de visgraat de verbanden tussen oorzaken te onderzoeken. Welke oorzaken versterken elkaar? Welke oorzaken zijn het gevolg van andere oorzaken? En welke factoren lijken het grootste aandeel te hebben in het ontstaan of voortbestaan van het probleem?
Juist deze samenhang maakt het mogelijk om verder te kijken dan afzonderlijke knelpunten.
Van mogelijke oorzaken naar een onderbouwde analyse
Een ingevuld Ishikawa-diagram is een belangrijk vertrekpunt, maar vormt nog geen bewijs voor de werkelijke oorzaken van het probleem.
Begin met het verzamelen van mogelijke oorzaken vanuit de vier perspectieven. Betrek daarbij mensen met verschillende functies en ervaringen. Medewerkers, managers en andere betrokkenen kijken vaak vanuit hun eigen positie naar een probleem. Door hun inzichten te combineren, ontstaat een breder beeld.
Maak vervolgens onderscheid tussen feiten, signalen en aannames. Een medewerker kan bijvoorbeeld aangeven dat de werkdruk is gestegen door personeelstekort. Dat is een belangrijk signaal, maar vraagt om nader onderzoek. Wat laten de cijfers over werkdruk, bezetting en productiviteit zien? Herkennen andere medewerkers dit beeld? En welke andere verklaringen zijn mogelijk?
Verdiep daarna de belangrijkste oorzaken door steeds opnieuw te vragen waarom iets gebeurt. Met de methode 5x Waarom kun je bijvoorbeeld onderzoeken waarom klantvragen te laat worden afgehandeld en welke onderliggende factoren daarbij een rol spelen.
Gebruik waar mogelijk verschillende informatiebronnen, zoals interviews, observaties, documenten en prestatiegegevens. Daarmee kun je mogelijke oorzaken bevestigen, nuanceren of uitsluiten.
Wanneer je de belangrijkste oorzaken hebt onderzocht, kun je bepalen welke daarvan om een oplossing vragen. Soms ligt een maatregel op operationeel niveau voor de hand. In andere gevallen zijn juist veranderingen in de strategie, samenwerking, organisatie-inrichting of omgang met externe ontwikkelingen nodig.
Tot slot
Door het Ishikawa-diagram te combineren met de vier perspectieven van het model Organisatieprobleem in breder perspectief, ontstaat een praktisch hulpmiddel voor een brede bedrijfskundige probleemanalyse.
De visgraat helpt om mogelijke oorzaken overzichtelijk te ordenen. De vier perspectieven stimuleren je om verder te kijken dan de direct zichtbare problemen en aandacht te besteden aan samenhang, organisatieniveaus, geschiedenis en externe ontwikkelingen.
Voor studenten en professionals biedt deze combinatie een gestructureerde aanpak om organisatieproblemen te verkennen en gericht vervolgonderzoek te doen. Zo ontstaat een beter onderbouwd beeld van het probleem en een stevigere basis voor passende oplossingen.
Verified content: alle content op deze website is grondig gecheckt op betrouwbaarheid. Ieder model is voorzien van een bondige uitleg, praktisch toepasbare tools en sjablonen of tips voor boeken en artikelen: managementmodellensite is dé site voor praktisch toepasbare informatie over modellen.
