Scan Rummler-model

Met de Rummler Quick Scan krijg je snel zicht op waar de sterke en zwakke plekken in je organisatie zitten. De scan kijkt niet alleen naar het gedrag en de prestaties van professionals, maar ook naar de doelen, inrichting, processen en sturing die daarop invloed hebben.

De scan is gebaseerd op het negenveldenmodel van Rummler. Wil je eerst weten hoe het model is opgebouwd en wat de negen velden betekenen? Lees dan de uitgebreide uitleg van het Rummler-model op de modelpagina.

Wat doet de scan?

De scan bestaat uit 45 stellingen, vijf per veld van het Rummler-model. Je beoordeelt daarmee achtereenvolgens de organisatie, de belangrijkste processen en het werk van professionals. Op ieder niveau kijk je naar richten, inrichten en verrichten.

Na het invullen krijg je een overzicht van de negen velden. Elk veld krijgt een score van 1 tot 5 en een kleur:

rood: duidelijk aandachtspunt;
oranje: gedeeltelijk op orde;
groen: grotendeels tot goed op orde.

Je krijgt daarnaast een gemiddelde score voor Organisatie, Proces en Professional en voor Richten, Inrichten en Verrichten.

De waarde van de scan zit vooral in het patroon van de negen velden. Kijk daarom niet alleen naar de totaalscore. Een lage score verder naar rechts of onder in het model kan samenhangen met een zwakker veld dat eraan voorafgaat. Problemen in gedrag of uitvoering kunnen bijvoorbeeld voortkomen uit onduidelijke doelen, een onlogisch ingericht proces of onvoldoende sturing.

Hoe gebruik je de scan?

Bepaal vooraf waarop je de scan toepast. Je kunt kijken naar de hele organisatie, maar ook naar een organisatieonderdeel of een duidelijk afgebakend proces. Zorg dat je tijdens het invullen steeds hetzelfde onderwerp voor ogen houdt.

Gebruik de uitkomst vervolgens als startpunt voor verdere analyse en gesprek. Een rood of oranje veld betekent niet automatisch dat je de oplossing hebt gevonden. Het laat zien waar het zinvol is om verder te onderzoeken wat er aan de hand is.

Je kunt de scan ook door meerdere mensen afzonderlijk laten invullen en de uitkomsten daarna vergelijken. Verschillen in scores kunnen interessant zijn. Ze laten zien dat mensen vanuit hun rol of positie anders naar dezelfde organisatie of hetzelfde proces kijken.

Hoe vul je de scan in?

Beoordeel iedere stelling met een score van 1 tot en met 5:

1 = helemaal niet op orde
2 = beperkt op orde
3 = deels op orde
4 = grotendeels op orde
5 = goed op orde

Kies de score die het beste past bij de situatie zoals die nu werkelijk is. Scoor dus niet op hoe het volgens afspraken of plannen zou moeten zijn.

Twijfel je over de betekenis van een stelling of wil je weten waar je bij het beoordelen aan kunt denken? Bekijk dan de toelichting op de stellingen van de Rummler-scan. Daar vind je bij iedere stelling een korte uitleg en een voorbeeld.

Hoe lees je de resultaten?

Kijk eerst naar de negen afzonderlijke velden en niet naar de totaalscore. Een gemiddelde van bijvoorbeeld 3,5 kan redelijk lijken, terwijl er tegelijkertijd één of twee rode velden zijn die een belangrijke oorzaak vormen van problemen in de organisatie.

Lees de matrix vervolgens van links naar rechts. Richten gaat over wat je wilt bereiken, inrichten over hoe je het organiseert en verrichten over de manier waarop je erop stuurt en het daadwerkelijk realiseert. Een probleem bij verrichten kan daardoor samenhangen met een zwakke inrichting of met onduidelijke doelen.

Stel bijvoorbeeld dat Management en sturing rood scoort. De eerste reactie kan zijn dat managers beter moeten sturen. Kijk dan ook naar de velden links ervan. Als Missie, visie en strategie of Organisatie en structuur ook laag scoort, is het voor managers misschien helemaal niet duidelijk waarop zij moeten sturen of helpt de organisatiestructuur hen daar onvoldoende bij.

Lees de matrix ook van boven naar beneden. Wat op organisatieniveau wordt afgesproken, moet worden vertaald naar processen en uiteindelijk naar het werk van professionals. Een lage score bij professionals hoeft daarom niet te betekenen dat het probleem bij de medewerkers zelf ligt.

Stel bijvoorbeeld dat Gedrag en performance rood scoort. Je zou dan kunnen denken aan opleiding, coaching of het aanspreken van medewerkers. Maar wanneer Processtappen en procesinrichting ook rood is, kan het probleem ergens anders liggen. Medewerkers moeten dan misschien werken in een onduidelijk of slecht ingericht proces. Training lost dat probleem niet op.

Let daarom vooral op patronen en combinaties van scores. Wanneer bijvoorbeeld de hele kolom Richten hoog scoort en Inrichten laag, weet de organisatie redelijk goed wat zij wil bereiken, maar is de inrichting daar nog onvoldoende op aangepast. Wanneer Richten en Inrichten goed scoren en vooral Verrichten achterblijft, ligt het meer voor de hand om te kijken naar sturing, feedback, middelen en de dagelijkse uitvoering.

Hetzelfde geldt voor de drie niveaus. Wanneer Organisatie goed scoort en Proces duidelijk lager, kan de vertaling van strategie naar processen een aandachtspunt zijn. Wanneer Organisatie en Proces goed scoren en vooral Professional achterblijft, is het logisch om verder te kijken naar taken, bevoegdheden, middelen, feedback, kennis en vaardigheden.

Zie een rode of oranje score daarom niet als een conclusie, maar als een aanwijzing waar je verder moet zoeken. De scan helpt je om gerichter vragen te stellen. Waarom scoort dit veld lager? Welke stellingen veroorzaken die score? Wat zien verschillende betrokkenen gebeuren? En welke velden kunnen met elkaar samenhangen?

Juist die samenhang is belangrijk bij het Rummler-model. Een zichtbaar probleem op de werkvloer kan zijn oorsprong hebben in een proces of in de manier waarop de organisatie is ingericht. De scan helpt om niet te snel naar een oplossing te springen, maar eerst breder te kijken waar het probleem kan ontstaan.

Download medium xls

Deze scan is gebaseerd op de onderstaande stellingen

Organisatie × Richten | Missie, visie en strategie

Het is duidelijk voor welke klanten en behoeften onze organisatie er is.
De organisatie heeft duidelijke strategische keuzes en prioriteiten.
De strategie past bij ontwikkelingen buiten de organisatie en bij onze sterke en zwakke punten.
De gewenste resultaten van de organisatie zijn concreet en meetbaar gemaakt.
De koers en doelen zijn duidelijk bekend in de organisatie.

Organisatie × Inrichten | Organisatie en structuur

Alle functies die nodig zijn om de strategie uit te voeren, zijn aanwezig.
Het werk is logisch verdeeld over afdelingen en functies.
Informatie en werk stromen goed tussen organisatieonderdelen.
Afdelingen weten wat zij van elkaar nodig hebben en moeten leveren.
De organisatiestructuur helpt om de strategie uit te voeren.

Organisatie × Verrichten | Management en sturing

Afdelingen hebben doelen die aansluiten op de organisatiedoelen.
Het management volgt regelmatig de belangrijkste prestaties.
Mensen, geld en tijd worden ingezet volgens de belangrijkste prioriteiten.
Problemen tussen afdelingen worden actief opgelost.
Het management stuurt tijdig bij als resultaten achterblijven.

Proces × Richten | Heldere procesresultaten

De belangrijkste processen voor het uitvoeren van de strategie zijn benoemd.
Voor elk belangrijk proces is duidelijk welk resultaat het moet opleveren en voor wie.
Procesdoelen sluiten aan op de doelen van de organisatie.
Procesdoelen sluiten aan op wat klanten nodig hebben.
Voor belangrijke procesresultaten zijn duidelijke prestatienormen afgesproken.

Proces × Inrichten | Processtappen en procesinrichting

Van belangrijke processen is de hele werkstroom duidelijk.
Iedere processtap draagt bij aan het gewenste resultaat.
Processtappen staan in een logische volgorde.
Overdrachten tussen teams of afdelingen verlopen zonder onnodig verlies of vertraging.
Het proces kan goed werken zonder veel improvisatie of herstelwerk.

Proces × Verrichten | Processturing en coördinatie

Voor belangrijke processtappen zijn passende deeldoelen afgesproken.
Er is iemand verantwoordelijk voor de prestaties van het hele proces.
Procesprestaties en feedback van klanten worden regelmatig gevolgd.
Het proces krijgt voldoende mensen, tijd, informatie en middelen.
Knelpunten in het proces worden structureel opgelost.

Professional × Richten | Verwachtingen en targets

Professionals weten welke resultaten zij moeten opleveren.
Professionals weten aan welke normen hun werk moet voldoen.
Hun doelen sluiten aan op de eisen van het proces.
Professionals weten welke prioriteiten gelden als werkzaamheden botsen.
Professionals begrijpen hoe hun werk bijdraagt aan het proces en de organisatie.

Professional × Inrichten | Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden

Taken en verantwoordelijkheden zijn logisch verdeeld over de verschillende rollen.
Professionals hebben bevoegdheden die passen bij hun verantwoordelijkheden.
Het takenpakket bevat weinig werk dat afleidt van de belangrijkste bijdrage.
Werkstappen en procedures zijn logisch en werkbaar.
De werkomgeving is zo ingericht dat professionals hun werk goed kunnen doen.

Professional × Verrichten | Gedrag en performance

Professionals hebben voldoende informatie, middelen en tijd om hun doelen te halen.
Professionals krijgen regelmatig duidelijke feedback op hun prestaties.
Beloning en waardering ondersteunen het gewenste gedrag.
Professionals hebben de kennis, vaardigheden en belastbaarheid die hun werk vraagt.
Professionals laten het gewenste gedrag zien en halen de afgesproken resultaten.

Op 12 november 2026 / Onderzoek, Organisatie-ontwikkeling