googletag.pubads().setRequestNonPersonalizedAds(0)

Generatiemanagement




 


Generatiemanagement is een concreet uitgewerkte vorm van levensfasebewust personeelsbeleid. Het richt zich op alle generaties, niet alleen op ouderen.

Generatiemanagement is één van de hulpmiddelen om de diversiteit van het personeelsbestand te waarborgen en een eventueel toekomstig tekort aan geschikt personeel te voorkomen.

Generatiemanagement vraagt om een gedifferentieerd HRM beleid.

Een beleid dat zich richt op optimale en duurzame inzetbaarheid van alle medewerkers. Het kent twee aspecten:

  • Het houdt rekening met de individuele behoeften en ambities van de medewerker;
  • Het houdt rekening met de doelen en wensen van de organisatie.

Voor het realiseren van een gedifferentieerd HRM beleid is het van belang om goed inzicht te hebben in de verschillende generaties die nu op de werkvloer aanwezig zijn. Hun ambities, behoeften en perspectieven lopen nogal uiteen. Iedere generatie heeft haar eigen referentiekader dat is gevormd in de periode waarin iemand is opgegroeid. Door rekening te houden met de verschillen tussen de referentiekaders, blijven medewerkers langer optimaal inzetbaar en worden onnodige conflicten voorkomen.

 

 

 

De term Babyboomers, de oudste generatie op de huidige werkvloer, heeft betrekking op een groot cohort individuen, geboren na de Tweede Wereld Oorlog tussen 1945 en 1956. In de marketingwereld circuleert voor deze groep ook wel de term ’muppies’ (middle-aged urban professionals).

Deze generatie groeide op in economische voorspoed en leerde wat consumeren is.

Babyboomers slaagden erin een hoger opleidingspeil te bereiken dan hun ouders en dit vertaalde zich naar het werk dat ze doen. Babyboomers ontlenen hun identiteit voor een deel aan hun carrière. Ze werken vaak langer door dan de pensioengerechtigde leeftijd, soms zelfs tot ze er bij neer vallen.

Ook is dit de generatie van de verandering. De seksuele moraal verschoof en ze maakten kennis met echte vrijheid. Tegelijkertijd is het ook een spendeergeneratie; in Amerika spreekt men al van de SKI-generatie: Spending the Kids Inheritance. Het draait bij hen niet meer om sparen en behouden, maar om comfortabel leven. Men heeft er immers hard voor gewerkt.

De belangrijkste kenmerken van deze generatie zijn:

  • Idealisme en gedrevenheid
  • Het zoeken naar draagvlak voor ideeën
  • Een voorkeur voor (her)structureren
  • Open staan voor discussies, maar missen soms slagvaardigheid
  • Kenmerken op de werkvloer
  • Binnen organisaties zitten Babyboomers doorgaans op topniveau, hebben een rol als mentor/ coach of zijn ‘opzij’ gezet.
  • Binnen hun werk hebben de Babyboomers niet meer de behoefte zichzelf te bewijzen. De meesten hebben immers hun sporen reeds verdiend.
  • In vergelijking met de jongere generaties hebben Babyboomers veel minder uitgesproken wensen en behoeften ten aanzien van hun werk en werkomstandigheden. Voor deze generatie zijn aspecten als kwaliteit kunnen leveren, kennis en ervaring kwijt kunnen in het werk en van toegevoegde waarde zijn voor de organisatie veel belangrijker dan presteren, jezelf blijven ontwikkelen en status of aanzien verwerven.
  • Babyboomers bezitten doorgaans een grote hoeveelheid kennis en ervaring. Het zijn de stabiele en loyale krachten van organisaties. Zij hebben een groot verantwoordelijkheidsgevoel ten aanzien van hun werk en de organisatie waar zij werken.
  • Praten over de eigen behoeften, wensen en verlangens is geen vanzelfsprekendheid voor deze generatie.
  • Hetzelfde geldt eigenlijk voor het aangeven van de eigen grenzen en het omgaan met conflicten. Babyboomers zijn, meer dan de andere generaties, geneigd hun eigen behoeften naar de achtergrond te schuiven of ondergeschikt te maken aan die van het team of de organisatie.
  • Hoewel hun werktempo doorgaans niet zo hoog is als die van de jongste twee generaties, zijn zij echter nog steeds voldoende in staat om inhoudelijk een goede bijdrage te leveren op basis van hun ruime (levens)ervaring.
  • Babyboomers kunnen doorgaans goed zelfstandig functioneren en zitten tamelijk ontspannen in hun vel.
  • Wel zijn zij meer dan gemiddeld gevoelig voor kritiek.
  • Zij hebben meer behoefte aan waardering van anderen dan de andere generaties.
  • Babyboomers functioneren het beste wanneer zij in een betrekkelijk veilige en overzichtelijke omgeving kunnen werken, waar men elkaar met respect bejegend.
  • Doorgaans zijn leden van deze generatie goed in het leggen van contacten tussen de werkvloer en het management. Ze werken graag samen, zijn politiek handig en hebben realiteitszin.
  • In combinatie met hun relativeringsvermogen, maakt dit de Babyboomers ook uitermate geschikt voor coachende adviesrollen en strategische posities.

 




De “Verloren generatie” wordt ook wel generatie X genoemd. De leden van deze generatie zijn te jong om Babyboomers te zijn en te oud om de kinderen van de Babyboomers te zijn. Zij zijn geboren tussen 1956 en 1970.

Deze generatie vertoont niet alleen grote verschillen met de andere generaties, ook onderling zijn de leden ervan sterk verdeeld. Deze generatie maakte ten tijde van de recessie van de jaren tachtig haar start op de arbeidsmarkt. Vast staat dat de Generatie X minder heeft kunnen bereiken dan de Babyboom generatie. De termen “losers” en “yuppen” hebben betrekking op mensen van deze generatie. Door de constante onzekerheid omtrent carrière en banen zijn X-ers genoodzaakt geweest om als individuen hun carrière en levensloop in eigen hand te nemen en zelf verantwoordelijk te worden. De wereld werd complexer omdat oude idealen ingehaald werden door de consumptiemaatschappij. Generatie X heeft doorgaans het gevoel dat zij geen invloed op deze maatschappij kan uitoefenen en dit is iets waar men over het algemeen genomen moeilijk mee kan omgaan.

De belangrijkste kenmerken van de X-ers zijn:

  • Ze zijn individualistisch ingesteld
  • Ze zijn bescheiden en nuchter
  • Ze willen verschillen constructief verbinden en zijn procesgeoriënteerde professionals
  • Ze hebben een grote drang tot relativeren
  • Ze zitten bekneld tussen de gevestigde Babyboomers en de snel doorgroeiende Pragmaten

Deze generatie zit in de levensfase waarin zij zich verder specialiseren, doorstoten naar de top, stil blijven staan of een loopbaanwending maken. Veel van de huidige middenveertigers bevinden zich rond de helft van hun werkzame leven. Dit is de periode waarin de balans opnieuw wordt opgemaakt aan de hand van vragen als: “Wat heb ik tot nu toe bereikt; Ben ik hier tevreden mee?” en “Hoe ga ik invulling geven aan mijn tweede loopbaanhelft?”. In deze fase van hun werkzame leven gaan innerlijke drijfveren en motieven een grotere rol spelen.

Kenmerken op de werkvloer:

  • Extrinsieke doelen als carrière maken, geld en status verwerven zijn voor de huidige X-ers minder belangrijk in vergelijking met de jongste twee generaties.
  • Leden van Generatie X willen zichzelf nog steeds ontwikkelen, verder leren en resultaten boeken. Dit past bij wat zij zelf in deze levensfase belangrijk en van waarde vinden en niet, zoals bij de Pragmaten, omdat de werkgever dat van hen verwacht.
  • Hoewel de meeste X-ers zich vrij snel op hun gemak voelen in sociale verbanden, zijn zij er minder op gericht zichzelf te profileren in sociale netwerken.
  • Veel X-ers zijn bereid en gemotiveerd om minder ervaren collega’s te begeleiden en ondersteunen. Omdat zij vaak wel weten waar hun sterke en zwakke punten liggen, zijn leden van de Generatie X doorgaans minder gevoelig voor kritiek en raken zij bij negatieve feedback niet zo snel van hun à propos.

 

 

De Pragmatische generatie (geboren tussen 1971 en 1980) werd in de jaren negentig met open armen op de arbeidsmarkt ontvangen.

Deze generatie is in haar formatieve periode geconfronteerd met de effecten van de babyburst.

De onderwijsinstellingen waren relatief zwak bezet, de arbeidsmarkt bood relatief gunstige kansen en startsalarissen waren nog nooit zo hoog. Deze generatie had volop kansen.

Belangrijke kenmerken van de leden van de Pragmatische generatie zijn:

  • Hun zelfvertrouwen is niet altijd even realistisch. Doordat zij hun huid voor meer verkochten dan deze waard was, hebben ze vaak een tekort aan werkervaring voor de functies die zij vervullen.
  • Ze zijn tamelijk materialistisch ingesteld.
  • Ze hebben het vaak erg druk. Stress en burnout liggen op de loer. Deze generatie moet zichzelf voor het eerst bewijzen en keuzes maken. Ook worstelen zij met existentiële vragen als ‘is dit alles?’. Het bekende dertigers-dilemma is echt iets van deze generatie.
  • Ze verkeren in de levensfase waarin de meeste mensen zich gaan settelen. Dit is de periode waarin serieuze verbintenissen worden aangegaan: men gaat trouwen, koopt een huis en krijgt al dan niet kinderen. Een goede balans tussen werk en privé is dan ook een belangrijk thema voor ze.




Kenmerken op de werkvloer:

  • De Pragmaten zijn zich op de werkvloer volop aan het professionaliseren en zijn zich voor het eerst aan het specialiseren.
  • Zij willen graag presteren en leren.
  • Ze zijn er nadrukkelijk op gespitst om verdere stappen in de bedrijfshiërarchie te maken.
  • In vergelijking met de andere generaties, zijn ze bewuster en planmatiger bezig met hun professionele en persoonlijke ontwikkeling.
  • Doorgaans zijn ze ongeduldig als het gaat om het afwachten van hun kansen.
  • Ze krijgen graag feedback.
  • Ze zijn individualistisch, op het egocentrische af. Ze zijn meer gericht op het bereiken van de eigen doelen dan op het helpen en ondersteunen van collega’s.
  •  Ze zijn over het algemeen energieke en resultaatgerichte collega’s.
  • Efficiëntie en doelmatigheid staan bij hen hoog in het vaandel. In hun aanpak zijn ze vaak pragmatisch ingesteld: ze richten zich eerder op ‘wat werkt’ dan op perfectie.
  • Het zijn optimistische, verantwoordelijke krachten met een ‘can do’ mentaliteit.
  • Ze staan open voor verandering en zijn dan ook geschikt voor de rol van ’trekker’ in veranderingsprocessen.
  • Het luisteren naar een autoriteit beschouwen ze als een culturele vergissing van vorige generaties.
  • Ze worden enthousiaster van het zien van eigen uitdagende mogelijkheden op korte termijn dan van een abstracte, strategische toekomstvisie.
  • Deze generatie vindt het doorgaans leuk om met mensen om te gaan, zowel in de formele als informele sfeer.
  • Deze doelgerichte netwerkers zijn optimistisch over wat ze kunnen bereiken en zijn, vergeleken met de oudere twee generaties, assertief in de omgang.
  • Ze zijn goede teamspelers, mits de groepsdoelen aansluiten bij de eigen doelen.

 

De jongste generatie op de werkvloer is geboren in de jaren tachtig en de vroege jaren negentig. Deze generatie wordt ook wel de N-Gen (“networked generation”), Generatie Einstein of de Millenials genoemd.

Deze generatie is opgegroeid met onzekerheid en daarnaast met de dreiging van terreur (9/11, aanslagen Madrid, etc.). Ze heeft inmiddels massa-ontslagen meegemaakt, herstructureringen en een economische crisis.

Algemene kenmerken:

  • De innovatieve twintigers van nu voelen zich betrokken bij de politiek en bij goede doelen, maar zijn eerder resultaatgericht dan idealistisch.
  • De Screenagers staan aan het begin van hun loopbaan, willen zich verder ontwikkelen en nog leren. De nadruk bij het leren ligt op de eigen ontwikkeling.
  • Ze hebben over het algemeen nog geen heldere loopbaankoers uitgestippeld en zijn vooral op de korte termijn gericht.
  • Ze staan voor veel dingen open en delen graag hun kennis met anderen.
  • Ze kunnen zich betrokken tonen, op voorwaarde dat het kansen biedt voor hun cv.

Kenmerken op de werkvloer

  • Voor deze generatie staat het werk niet meer centraal in het leven. Ze hecht veel waarde aan vrije tijd en aan de mogelijkheid meer te doen dan alleen werken. Plezier in het werk is voor de Screenager een belangrijke drijfveer!
  • Deze generatie is doorgaans nog niet zo zeker van zichzelf, wellicht omdat zij nog weinig bewezen marktwaarde heeft.
  • Ze hebben behoefte aan concrete, opbouwende feedback.
  • Ze zijn gevoelig voor wat anderen over hun denken.
  • Deze generatie wordt niet zonder reden de netwerkgeneratie genoemd; de leden ervan zijn vlot in het leggen van contacten.
  • Screenagers vinden het leuk om samen te werken en zijn net als Babyboomers behulpzaam en vriendelijk. Het zijn dan ook goede teamspelers.
  • Ze willen hun werk graag goed doen, zijn gedreven en prestatiegericht.
  • In hun werk hebben ze behoefte aan uitdagingen en afwisseling, maar wel met mate.
  • Ze staan open voor verandering en zoeken deze ook actief op.
  • In hun aanpak van werkzaamheden is deze generatie behoorlijk precies en serieus.
  • Hun tempo van informatieverwerking ligt hoog.
  • Deze generatie is vaak mondig en eist veel van haar werkgever.
  • Ze zijn slim en grenzeloos actief, authentieke multi-taskers en willen zich overal snel thuis voelen.
  • Deze generatie wordt gemotiveerd door zelfontplooiing, is mediasmart en getraind in het maken van keuzes.

Bron: Zestor.nl, de volledige tekst met o.a. handvatten kan je downloaden.

 




 


Terwijl veel werkgevers druk zijn om de generatie Y te snappen, verschijnen de eerste publicaties over de volgende generatie: de Generatie Z. Deze groep – geboren tussen het begin van de jaren 90 en het einde van de jaren 2000 – wordt ook wel ‘Generation I’ of ‘iGeneration’ genoemd.

Het Arbeidsmarkt GedragsOnderzoek van Intelligence Group heeft gekeken hoe deze generatie te bereiken en bewegen is, en hoe het staat met hun arbeidsethos. Over dat laatste valt het volgende te melden:

  • Salaris, werksfeer en inhoud van het werk zijn kritische wervingsfactoren. Een andere kritische wervingsfactor die typisch is voor deze generatie, is de behoefte aan flexibele werktijden. Een ideale werkweek heeft gemiddeld 36 arbeidsuren per week. De helft van deze generatie is bereid om 40 uur of meer te werken.
  • De Generatie Z heeft een hekel aan lange sollicitatieprocedures en aan veeleisendheid. Daarnaast haakt deze groep relatief makkelijk af als een recruitmentsite niet goed is, ofwel als de gezochte informatie niet makkelijk gevonden kan worden.
  • Wat betreft de gewenste secundaire arbeidsvoorwaarden zien we drie hoofdmotieven: gemak, flexibiliteit en financiële emolumenten. Gemak zien we terug in de vorm van een laptop en telefoon van de zaak. De Generatie Z heeft ‘het nieuwe werken’ omarmd. De doelgroep is het gewend om te netwerken en om 24/7 in contact te staan met vrienden, familie en dus ook met collega’s. Een werkgever dient dit te faciliteren. Verder is een auto van de zaak gewenst. We kunnen spreken van een luxe generatie: als het even kan werkt men thuis, maar is het nodig om naar kantoor te komen, dan wel met een auto van de zaak.
  • Op het gebied van financiën verwacht Gen Z een bonus- of winstdelingsregeling en een vergoeding voor reiskosten en andere onkosten. De werk/privé balans neigt in de richting van privé. Men verwacht in ieder geval veel vrije tijd/vakantiedagen en de mogelijkheid om een sabbatical year op te nemen. Opvallend is dat de Generatie Z relatief veel waarde hecht aan een goede regeling voor ouderschapsverlof. Het gaat immers om personen in de leeftijd van 15 tot en met 18 jaar.
  • Als het gaat om bijbanen, wil Gen Z het liefst werken in de horeca of in een winkel. Na het afstuderen komen, onder VWO-scholieren, multinationals als Apple, Google en Microsoft in beeld. Onder (V)MBO-scholieren zijn en blijven ziekenhuizen, de Politie, Defensie en de NS populair. Banken, gemeenten en andere overheden worden door Gen Z niet in overweging genomen.




Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.

Generaties! Werk in uitvoering

  In ‘Generaties! Werk in uitvoering’ beschrijft organisatiepsycholoog en generatie-expert Aart Bontekoning op toegankelijke wijze de kenmerken van alle nu levende en werkende generaties. Hij legt uit hoe generaties de cultuur in organisaties veranderen. Generaties vervullen daarmee hun evolutionaire functie. Zo schetst hij onder meer hoe de verbindende generatie X

Leerboek HRM

  De opvolger van het ‘Leerboek Personeelsmanagement’ 5e druk is geworden ‘Leerboek HRM’, 1e druk. Het ‘Leerboek Personeelsmanagement’ staat al meer dan 20 jaar als een huis en er zijn al meer dan 160.000 exemplaren afgenomen. Vanaf de eerste druk tot nu toe is het boek steeds aangepast aan de

 

Aanvullende artikelen

Tips om leiding te geven aan generatie Y

  Generatie Y veeleisend, wisselvallig en verwend? Dat valt best mee, de meeste leden van deze jonge generatie zijn net zo goed gemanierd en makkelijk om mee samen te werken als hun babyboom-collega’s. Een kwestie van wennen. Bij deze tien tips van Businessweek om leiding te geven aan generatie Y.

Leiding geven aan de generatie Y

    Ze lezen nauwelijks nog kranten, racen over internet, kunnen niet zonder hun smartphone, netwerken zich suf en opereren graag in teamverband. Leuk, die Y-werkers. Maar hoe geeft u daar effectief leiding aan? Het is de eerste generatie die met internet is groot geworden. Geboren tussen 1980 en de

Grote verschillen in drijfveren binnen generatie Y

    Generatie Y wordt vaak verondersteld wars van bestaande structuren te zijn. Persoonlijke groei en vrijheid zouden voor deze generatie voorop staan. Dat beeld blijkt echter lang niet voor alle werkzoekenden van generatie Y op te gaan. Onderzoek van online assessmentspecialist HFMtalentindex wijst uit dat veel werkzoekenden van 18

Collega’s en uitdaging belangrijkste drijfveren Generatie Y

  Werkzoekenden uit de Generatie Y worden vooral gedreven door prettige relaties met collega’s en geestelijke uitdaging. Dat bleek uit het onderzoek ‘De waarden van de Generatie Y’ van sociaal psycholoog Marissa van der Sluis van Studelta, In dit onderzoek werd onderzocht welke drijfveren in een werkomgeving het meest belangrijk

 


 


 



Managementmodellensite

Managementmodellensite is een site van professionals voor professionals en van docenten voor studenten. Onze drive zit in het ontwikkelen van mensen en organisaties en modellen zijn daarbij een handig hulpmiddel. Of het nu gaat om een bondige uitleg van modellen, praktisch toepasbare tools en sjablonen of tips voor boeken en artikelen: managementmodellensite is dé site voor praktisch toepasbare informatie over modellen.

Wie zijn we?

De website wordt bijgehouden door gedreven professionals die elk op hun eigen manier een fascinatie hebben voor managementmodellen. Allemaal hebben we hands-on ervaring met de toepassing ervan bij het vormgeven aan organisaties en oplossen van problemen. Meestal hebben we ervaring als docent. We stellen onze kennis en ervaring graag ter beschikking voor algemeen gebruik. Wil je ons leren kennen? We stellen ons op de experts pagina aan je voor.

Wat kunnen we voor je betekenen?

Wij managen niet alleen managementmodellensite.nl, maar zijn ook in ons dagelijks leven actief met ons vak bezig; bijvoorbeeld met het trainen en coachen van medewerkers en het vormgeven en verbeteren van organisaties. Wil je je verder verdiepen in dit onderwerp? Of heb je behoefte aan ondersteuning van een ervaren trainer, coach of adviseur? Neem dan gerust contact op. Er is een goede kans dat we je verder kunnen helpen.