Ziekteverzuim

Ziekte overkomt je, verzuim is een keuze. En de keuze om thuis te blijven kan noodzakelijk zijn en dan is er eigenlijk geen keuze. Maar niet alleen de medewerker kiest. Ook een leidinggevende heeft vele gespreksmogelijkheden om het ziekteverzuim te voorkomen en terug te dringen.

De keuze is reuze

Wat doet een medewerker die ‘s ochtends met keelpijn opstaat? Neemt hij een pastille en gaat hij naar zijn werk of blijft hij thuis? Dat is een keuze! Ook een organisatie kent haar keuzemomenten. Is er Sociaal Medisch Team dat de langdurige ‘gevallen’ bespreekt? Een andere partij met keuzen bij het voorkomen en terugdringen van het verzuim is de leidinggevende. Leidinggevenden die zorgen voor een juiste balans tussen de belasting van het werk en de belastbaarheid van medewerkers en hen erop aanspreken als zij niet met de verplichte schoenen met stalen neuzen werken, voorkomen arbeidsongeschiktheid en bedrijfsongevallen. Zij die ervoor kiezen om bijvoorbeeld in functioneringsgesprekken het werkplezier te bespreken en ruzies op de afdeling in de kiem smoren, nemen ziekmakende factoren op het werk weg. Leidinggevenden die dan ook nog terugkomgesprekken voeren waarin zij teruggekeerde medewerkers bijpraten, zieke medewerkers thuis bezoeken en/of hen (volledig of gedeeltelijk) aangepast werk laten verrichten, winnen veel bij het terugdringen van het verzuim.

Je kon er altijd de klok op gelijkzetten. Als Peter van het magazijn in de krant las dat er een griepepidemie op komst was, meldde hij zich prompt de dag erna ziek. Niemand geloofde hem, maar de vorige leidinggevende gedoogde het. In de wandelgangen praatte hij over de in zijn ogen zwakke broeder en had het erover dat vroeger de boten van hout waren en de mannen van staal. Maar met Peter er over praten, dat durfde hij niet. Met de nieuwe leidinggevende is het echter slechter kersen eten. Direct na zijn vermeende griep ging de leidinggevende met Peter een gesprek aan.

casus uit Het GROTE gesprekkenboek, 2023

Verzuim is een optelsom van keuzes van medewerkers, leidinggevenden en organisaties en het maken van keuzes is een vorm van gedrag en dus beïnvloedbaar. Vier gesprekken die leidinggeven bewust kunnen inzetten bij het voorkomen en terugdringen van ziekteverzuim zijn:

• de telefonische ziekmelding
• het terugkomgesprek
• het verzuimgesprek
• de dagdagelijkse Vitamine A-gesprekken

Gesprek 1: de telefonische ziekmelding

Allereerst, een medewerker meldt zich voor een bepaald tijdstip bij zijn leidinggevende arbeidsongeschikt en vraagt verzuimverlof (zie onderstaande box) aan. Bij zijn leidinggevende omdat deze wellicht per direct afspraken moet afzeggen, een dagplanning aan moet passen, et cetera.

Is het ziekteverzuim is ziekteverlof

Is het een zieke medewerker of een verzuimende medewerker? Is het ziekteverzuim of verzuimverlof? Steeds meer organisaties kiezen er voor om een toon door te laten klinken dat iemand die zich ziek voelt en thuis wil blijven, verzuimverlof aan moet vragen. Zij willen in de organisatie door laten klinken dat ziek zijn niet automatisch betekend dat je niet kunt werken en dus geen recht is om daarom maar thuis te blijven. Zij willen het automatisme doorbreken dat als een medewerker ziek is hij helemaal niets meer kan doen.

Veel leidinggevenden hebben moeite met de telefonische ziekmelding. Zij vrezen dat dit contact als controlerend en wantrouwend wordt ervaren. Hoewel iedere leidinggevende zijn pappenheimers kent, is dat zeker niet de insteek. De vragen die gesteld worden gaan zeker ook over het werk. De negatieve gevolgen van de afwezigheid dienen beperkt te worden en hiermee klinkt ook door dat de medewerker gemist wordt en er dus toe doet. Hieronder een aantal voorbeeldvragen:

• wat is de verwachte duur van het verzuim?
• welke afspraken en of werkzaamheden moeten overgenomen en of uitgesteld worden?
• van welke zaken moeten collega’s op de hoogte worden gebracht?
• wat zijn de mogelijkheden voor het doen van (andere) werkzaamheden?
• houdt de ziekte verband met een arbeidsongeval of zwangerschap?
• is er sprake van een verkeersongeval? (regresmogelijkheden)
• waar en hoe ben je bereikbaar?
• einde van de dag graag even contact voor een update, akkoord?

 Van werken wordt iedereen beter

Als een medewerker zich ziek voelt, hoeft dat niet direct te betekenen dat hij arbeidsongeschikt is en niet kan werken. De leidinggevende vraagt daarom altijd meteen bij de melding wat de medewerker met de klachten die hij heeft nog wel zou kunnen doen. Stel dus niet alleen maar vragen over de beperkingen, maar ook vragen die zicht geven op de mogelijkheden voor (aangepast) werk. De verzuimende medewerker moet namelijk wel antwoord geven op de vraag wat hij nog wel zou kunnen doen.

Gesprek 2: het terugkeergesprek

Bij zijn terugkomst is het zeer wenselijk als de leidinggevende met de medewerker een terugkomgesprek voert. Ook bij kortdurend verzuim is een gesprek belangrijk, al is het maar een paar minuten. Op zijn minst kan de leidinggevende zeggen: ‘Fijn dat je er weer bent!’ Als de teruggekeerde medewerker onopgemerkt weer gaat werken, staat de deur voor toekomstig verzuim wagenwijd open (‘ze hebben mij zeker niet gemist…’). Verder moet het voor iemand die verzuimd heeft wegens arbeidsongeschiktheid gemakkelijk (‘hij hoeft zich geen weg terug te vechten’) worden gemaakt het werk te hervatten. Aandachtspunten bij zo’n terugkomgesprek zijn:

• kan de medewerker het werk al weer aan? Wellicht in aangepaste vorm;
• hebben er de afgelopen periode veranderingen plaatsgevonden? Is er bijvoorbeeld een nieuwe collega aangenomen of is er een belangrijke beslissing in het laatste werkoverleg genomen?
• vraag wat de medewerker nodig heeft om zijn werk goed te kunnen doen;
• vertel dat de medewerker op de leidinggevende en zijn collega’s terug kan vallen (‘als het moeilijk gaat, kom je maar langs’).

In het terugkomgesprek kan ook besproken worden hoe voorkomen kan worden dat de medewerker opnieuw uitvalt. De balans belasting en belastbaarheid is een waardevol gespreksonderwerp. Informeer ook de directe collega’s die eventueel werk over moeten nemen (indien de teruggekeerde medewerker nog niet alles aan kan) dat zij nog (deels) de werkzaamheden moeten blijven verrichten. Zo’n mededeling voorkomt scheve gezichten.

Gesprek 3: het verzuimgesprek

Leidinggevenden voeren met medewerkers die een van de norm afwijkend verzuimpatroon hebben zogeheten verzuimgesprekken. Voorbeelden zijn medewerkers met een hoger ziekteverzuim (frequentie en duur) dan hun collega’s en/ of leeftijdgenoten, die altijd op een bepaalde dag in de week, als er ’s avonds doorgewerkt moet worden of net voor of in schoolvakanties, verzuimen. Een verzuimgesprek kent de volgende stappen:

• stap 1: opsomming van de feiten
• stap 2: opsomming van de gevolgen
• stap 3: uitspreken van het doel
• stap 4: reactie van de medewerker
• stap 4: bedenken van oplossingen
• stap 5: maken van afspraken

De eerste drie stappen zijn een monoloog van de leidinggevende. De aanleiding en het doel van het gesprek worden kort en krachtig verwoord. Hieronder een toelichting van deze stappen.

Stap 1: opsomming van de feiten

De leidinggevende informeert de medewerker aan de hand van een verzuimoverzicht over zijn verzuim. Hij geeft aan dat de medewerker frequent of langer dan gebruikelijk verzuimt of dat er een patroon (bijvoorbeeld altijd op vrijdag) waarneembaar is. Door het rustig opsommen van de feiten zet de leidinggevende de toon van het gesprek.

Stap 2: opsomming van de gevolgen

De leidinggevende maakt aan de medewerker de gevolgen van zijn, regelmatig terugkerende afwezigheid duidelijk. Bijvoorbeeld het steeds opnieuw regelen van vervanging, lessen die uitvallen, vergaderingen die moeten worden geannuleerd, een project dat vertraging oploopt, et cetera.

Demedicaliseer het verzuim!

Het is belangrijk dat de leidinggevende in het gesprek niet praat over de klachten, maar over de consequenties van de afwezigheid van de medewerker. Hij roept zijn medewerker dus niet ter verantwoording, hij wil een oplossing voor de verzuimoorzaken. Door over de afwezigheid van de medewerker te praten en niet over de ziekte zelf (dat mag niet eens!), wordt het verzuim gedemedicaliseerd. Het is voor een leidinggevende makkelijker als hij deze insteek neemt. Later in het gesprek gaat de leidinggevende samen met zijn medewerker zoeken naar een oplossing. De medewerker denkt na wat hij kan doen om het (frequent) verzuim te verminderen en hoe zijn leidinggevende hem hierbij kan ondersteunen.

Stap 3: uitspreken van het doel

De leidinggevende spreekt het doel van het gesprek uit; het bespreken en zo mogelijk wegnemen van de oorzaken van het verzuim. Als deze werk gerelateerd zijn, dan kan hij misschien in hetzelfde gesprek al afspraken hier over maken. Als er ‘want anders’ aan de hand is, kan hij de medewerker doorverwijzen, bijvoorbeeld naar professionele ondersteuning.

Het gesprek eindigt met het vastleggen van de afspraken en het bepalen van een datum waarop getoetst worden de deze afspraken in het gewenste effect, het voorkomen van verzuim, sorteren. De laatste stap wordt in de praktijk vaak vergeten en dan heeft een verzuimgesprek weinig zin. Zeker met zwart- en grijsverzuimers is het noodzakelijk ijkmomenten in de nabije toekomst af te spreken en de afspraken schriftelijk vast te leggen.

Gesprekken 4: de dagdagelijkse Vitamine A-gesprekken

De behoefte om thuis te blijven, is bij een medewerker hoog als het werk veel ziekmakende factoren kent. Deze kunnen liggen op het gebied van de vijf W´s: Werkinhoud, Werksfeer, WerkBelasting, Werkverhouding en Werkomstandigheden, Werkbelasting, Werkplezier en Werkverhoudingen. De kans dat een medewerker die zich niet kip lekker voelt (een verkoudheid is geen griep) toch naar zijn werk gaat en het probeert, is groter als:

• de Werkinhoud ‘m aanspreekt (verantwoordelijkheden en -bevoegdheden, uitdaging)
• de Werksfeer goed is (hard werken met een glimlach)
• er een balans is tussen de Werkbelasting en zijn belastbaarheid (‘niet over de kling wordt gejaagd en continu op zijn tenen moet lopen’)
• de Werkverhoudingen (professionele een plezierige werkrelatie met zijn leidinggevende)
• het goed gesteld is met de Werkomstandigheden (veiligheid)

Sommige organisaties hebben als vast onderdeel van het functioneringsgesprek het bespreken van de vijf W´s. Het doel van het op een gestructureerde en uniforme wijze bespreken van deze punten is ONrust, ONbalans in belasting en belastbaarheid, Onverschilligheid (‘het is maar werk’), ONveiligheid, ONinteressant werk en allerlei andere ON-redenen te bespreken en aan te pakken om op deze wijze toekomstig verzuim voor te zijn.

Voor een professionele (door)ontwikkeling en aanpak

Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.

Aanvullende artikelen

On 31 December 2024   /   HR-management