Verzuimgesprek

Ziekte overkomt je, verzuim is een keuze. Immers, wat doet iemand die ’s ochtends met keelpijn opstaat? Neemt hij een pastille en gaat hij naar zijn werk of blijft hij thuis? Dat is een keuze!

Ook een organisatie kent haar keuzemomenten. Zijn er spoedcontroles en is er een Sociaal Medisch Team dat de langdurige ‘gevallen’ bespreekt? Een andere partij met keuzen bij het voorkomen en terugdringen van het verzuim is de leidinggevende. Leidinggevenden die zorgen voor een juiste balans tussen de belasting van het werk en de belastbaarheid van medewerkers en hen erop aanspreken als zij niet met de verplichte schoenen met stalen neuzen werken, voorkomen arbeidsongeschiktheid en bedrijfsongevallen.

Zij die ervoor kiezen om bijvoorbeeld in functioneringsgesprekken het werkplezier te bespreken en ruzies op de afdeling in de kiem smoren, nemen ziekmakende factoren op het werk weg. Leidinggevenden die dan ook nog telefonische ziekmeldingen via hen laten lopen, terugkomgesprekken voeren waarin zij teruggekeerde medewerkers bijpraten, zieke medewerkers thuis bezoeken en/of hen (volledig of gedeeltelijk) aangepast werk laten verrichten, winnen veel bij het terugdringen van het verzuim. Verzuim is een optelsom van keuzes van medewerkers, leidinggevenden en organisaties en het maken van keuzes is een vorm van gedrag en dus beïnvloedbaar.

De bijdrage geeft antwoord op de volgende vragen:

• Hoe ziekteverzuim te voorkomen?
• Hoe nu gesprekken die ziekteverzuim voorkomen dan wel terugdringen voor te bereiden en te voeren?

Voorkomen is beter dan genezen, verlaging van de verzuimnoodzaak

0,0 procent ziekteverzuim is een utopie en misschien is geen kort verzuim niet eens wenselijk. Bij een fikse griep is het juist beter dat de medewerkers thuis blijven om eens goed uit te zieken en om te voorkomen dat zij ook anderen aansteken. Toch blijft voorkomen nog steeds beter dan genezen en is het een renderende investering om de noodzaak om thuis te blijven, te verlagen. Zo kan de leidinggevende samen met de kennis en ervaring van de arbodienst de aanjager zijn bij het nemen van allerlei preventieve maatregelen op het gebied van Veiligheid, Gezondheid en Welzijn (de VGW-aspecten). Op basis van de uitkomsten van een Risico Inventarisatie en Evaluatie, aan de hand van gevalsbesprekingen in het Sociaal Medisch Team, getrokken lessen uit bedrijfsongevallen, klachten en besprekingen van knelpunten in het werkoverleg en het functioneringsgesprek, kunnen preventieve maatregelen bedacht en uitgevoerd worden.

Voorkomen is beter dan genezen, verlaging van de verzuimbehoefte

Ziekte overkomt je, verzuim is een keuze. De behoefte om thuis te blijven, is bij een medewerker hoog als het werk veel ziekmakende factoren kent. Deze kunnen liggen op het gebied van de vier A’s: Arbeidsinhoud, Arbeidsomstandigheden, Arbeidsbelasting en Arbeidsverhoudingen. Het is aan de leidinggevende om de kwaliteit van en de medewerkerstevredenheid over deze vier factoren te monitoren. Veel van deze factoren (de vier A’s) hebben te maken met de hierboven genoemde welzijnsfactoren. Terugdringing verzuimbehoefte: het effectief wegnemen van ziekmakende factoren op het werk verkleint de behoefte om thuis te blijven en een ‘baaldag’ te nemen.

Arbeidsinhoud

• eentonig werk;
• geen contacten met anderen;
• continu een (te) hoog werktempo;
• geen verantwoordelijk werk, inspraak en ruimte om oplossingen te bedenken;
• et cetera.

Arbeidsomstandigheden

• onveilige werksituatie;
• lawaai, koude en hitte;
• ontbreken van interne voorzieningen als toiletten en kleedruimte;
• et cetera.

Arbeidsbelasting

• hoge werkdruk;
• te strakke deadline;
• fysiek te zwaar werk;
• te veel overwerken.

Arbeidsverhoudingen

• ruzieachtige werksfeer;
• slechte relatie met leidinggevende en collega’s;
• autoritaire stijl van leidinggeven;
• geen ruimte om in functioneringsgesprek en werkoverleg over het werk te praten.

Bespreek de vier A’s

Sommige organisaties hebben als vast onderdeel van het functioneringsgesprek het bespreken van de vier A’s. Het doel van het op een gestructureerde en uniforme wijze bespreken van deze punten is ONrust, ONbalans in belasting en belastbaarheid, ONverschilligheid, ONveiligheid, ONinteressant werk en allerlei andere ON-redenen te bespreken en aan te pakken om op deze wijze toekomstig verzuim voor te zijn.

Drie verzuimgesprekken

Met het verlagen van de verzuimnoodzaak en het terugbrengen van de verzuimbehoefte probeert de leidinggevende het verzuim op zijn afdeling tot een minimum te beperken. Als er dan toch verzuimende medewerkers zijn, dan voert de leidinggevende terugkeer- en verzuimgesprekken. In deze paragraaf worden de volgende drie gesprekken toegelicht waarin de leidinggevende zijn invloed kan aanwenden om het verzuim te voorkomen dan wel terug te dringen:

• gesprek 1: de telefonische ziekmelding;
• gesprek 2: het terugkeergesprek;
• gesprek 3: het verzuimgesprek.

Gesprek 1: de telefonische ziekmelding

De gelegenheid om te verzuimen is bij medewerkers groter als zij niet geconfronteerd worden met (financiële) consequenties, weten dat het werk door anderen kan worden overgenomen en zij zich bij de telefoniste of de afdeling HR ziek kunnen melden. Ook hier is de rol van leidinggevenden onmiskenbaar groot.

Vragen telefonische ziekmelding

Een medewerker meldt zich voor een bepaald tijdstip bij zijn leidinggevende arbeidsongeschikt en vraagt verzuimverlof aan. Een medewerker die zich bij de afdeling HR kan en mag ziekmelden, ervaart veel minder belemmering om zich ziek te melden. Vaak weet de leidinggevende dan niet, of te laat, wat er met de afwezige medewerker aan de hand is. Ook kan daardoor de dagplanning in het gedrang komen, is niet bekend of er afspraken verzet moeten worden of dat werk door anderen overgenomen moet worden.

Veel leidinggevenden hebben moeite met de telefonische ziekmelding. Zij vrezen dat dit contact als controlerend en wantrouwend wordt ervaren. Daarom heeft menig organisatie een lijst met aandachtspunten opgesteld die leidinggevenden kunnen gebruiken bij een telefonische ziekmelding.

Hieronder volgt een aantal voorbeeldvragen:

• hoe gaat het ermee?
• wat is de reden van de verzuimmelding?
• is er misschien een relatie tussen het verzuim en het werk?
• wat is de verwachting over de duur van het verzuim?
• is de (bedrijfs)arts of een andere behandelaar al geraadpleegd?
• zijn er werkafspraken waar rekening mee moet worden gehouden?
• weet de medewerker wat hij, ondanks zijn ziekte, nog wel kan doen?
• is aangepast werk of zijn aangepaste werktijden mogelijk?
• waar en hoe is de medewerker bereikbaar?
• wil de medewerker iets van zich laten horen als hij meer weet? Maar morgen is er weer contact, akkoord?
• bestaat de noodzaak of de wens om iets door te geven aan collega’s of klanten?
• sterkte en beterschap.

Tip: wat kunt u nog wel?

Als een medewerker zich ziek voelt, hoeft dat niet direct te betekenen dat hij arbeidsongeschikt is en niet kan werken. De leidinggevende vraagt daarom altijd meteen bij de melding wat de medewerker met de klachten die hij heeft nog wel zou kunnen doen. Stel dus niet alleen maar vragen over de beperkingen, maar ook vragen die zicht geven op de mogelijkheden voor (aangepast) werk. De verzuimende medewerker moet namelijk wel antwoord geven op de vraag wat hij nog wel zou kunnen doen.

Ook mag de leidinggevende best vragen stellen over de aard van de ziekte of de oorzaak van de arbeidsongeschiktheid. De medewerker is echter niet verplicht om medische informatie te verschaffen. Die moet hij echter wel aan de bedrijfsarts melden.

Gesprek 2: het terugkeergesprek

Bij zijn terugkomst is het zeer wenselijk als de leidinggevende met de medewerker een terugkomgesprek voert. Ook bij kortdurend verzuim is een gesprek belangrijk, al is het maar een paar minuten. Op zijn minst kan de leidinggevende zeggen: ‘Fijn dat je er weer bent!’ Als de teruggekeerde medewerker onopgemerkt weer gaat werken, staat de deur voor toekomstig verzuim wagenwijd open (‘ze hebben mij zeker niet gemist…’). Verder moet het voor iemand die verzuimd heeft wegens arbeidsongeschiktheid gemakkelijk (‘hij hoeft zich geen weg terug te vechten’) worden gemaakt het werk te hervatten. Aandachtspunten bij zo’n terugkomgesprek zijn:

• kan de medewerker het werk al weer aan? Wellicht in aangepaste vorm;
• hebben er de afgelopen periode veranderingen plaatsgevonden? Is er bijvoorbeeld een nieuwe collega aangenomen of is er een belangrijke beslissing in het laatste werkoverleg genomen?
• vraag wat de medewerker nodig heeft om zijn werk goed te kunnen doen;
• vertel dat de medewerker op de leidinggevende en zijn collega’s terug kan vallen (‘als het moeilijk gaat, kom je maar langs’).

Tip: stapje voor stapje re-integreren

Bij langdurig verzuim vraagt een terugkeer- of re-integratiegesprek meer tijd, met name om de afspraken uit het plan van aanpak (aanpassingen op het werk en sociaal-medische interventies, et cetera) om te zetten in concrete afspraken over bijvoorbeeld werk, werktijden (deeltaken, dagen of dagdelen), introductie, inwerken en evalueren.

Tip: belasting en belastbaarheid

In het terugkomgesprek kan ook besproken worden hoe voorkomen kan worden dat de medewerker opnieuw uitvalt. De balans belasting en belastbaarheid is een waardevol gespreksonderwerp.

Gesprek 3: het verzuimgesprek

Leidinggevenden voeren met medewerkers die een van de norm afwijkend verzuimpatroon hebben zogeheten verzuimgesprekken. Voorbeelden zijn medewerkers met een hoger ziekteverzuim (frequentie en duur) dan hun collega’s en/of leeftijdgenoten, die altijd op een bepaalde dag in de week, als er ’s avonds doorgewerkt moet worden of in de schoolvakanties, verzuimen.

Een gespreksmodel voor een verzuimgesprek

Stap 1: opsommen van de feiten

De leidinggevende informeert de medewerker aan de hand van een verzuimoverzicht over zijn verzuim. Hij geeft aan dat de medewerker frequent of langer dan gebruikelijk verzuimt of dat er een patroon (bijvoorbeeld altijd op vrijdag) waarneembaar is.

Tip

Het is hierbij belangrijk dat de leidinggevende laat merken dat hij zich goed op het gesprek heeft voorbereid. Neem bijvoorbeeld een uitdraai van de meldingen mee. Hij heeft overzicht en kan feitelijk duiden dat het verzuim afwijkt van gemiddelden of van de opgestelde regels (‘binnen onze organisatie wordt bijvoorbeeld met iedere medewerker die zich een derde keer binnen een periode van 12 maanden ziek meldt een verzuimgesprek gevoerd’) uit het verzuimprotocol. Door het rustig opsommen van de feiten zet de leidinggevende de toon van het gesprek.

Stap 2: opsommen van de gevolgen

De leidinggevende maakt aan de medewerker de gevolgen van zijn, regelmatig terugkerende afwezigheid duidelijk. Bijvoorbeeld het steeds opnieuw regelen van vervanging, lessen die uitvallen, vergaderingen die moeten worden geannuleerd, een project dat vertraging oploopt, et cetera.

Tip

Het is belangrijk dat de leidinggevende in het gesprek niet praat over de klachten, maar over de consequenties van de afwezigheid van de medewerker. Hij roept zijn medewerker dus niet ter verantwoording, hij wil een oplossing voor de verzuimoorzaken.

Stap 3: reactie van de medewerker

Nu is de medewerker aan het woord en geeft antwoord op de vraag die zijn leidinggevende zo juist heeft gesteld: ‘Wat is volgens jou de reden dat jij de afgelopen twee maanden, vier keer op vrijdag afwezig was? Want als de oorzaak werkgerelateerd is, kan ik er misschien iets aan doen’.

Tip: sta niet bij voorbaat met uw mening klaar

Het is belangrijk dat de leidinggevende het verzuim beschouwt als een signaal en een reden voor aandacht. Ook als de leidinggevende zo zijn bedenkingen over het verzuim heeft, houdt hij deze vooralsnog voor zich. De leidinggevende benadrukt het belang dat hij hecht aan oplossingen en laat hierbij de medewerker aan het woord. Hij Luistert, vat Samen en vraagt Door (LSD-principe).

Stap 4: bedenken van oplossingen

Als de oorzaken van het ziekteverzuim werkgerelateerd zijn, gaan de gesprekspartners samen op zoek naar een oplossing. Voorbeelden van werkgerelateerde oorzaken zijn: fysiek te zwaar werk, een onprettige werksfeer, weinig uitdagend werk, geen ontwikkelingsmogelijkheden of wellicht een verstoorde arbeidsrelatie.

Stap 5: maak afspraken

De laatste stap wordt in de praktijk vaak vergeten en dan heeft een verzuimgesprek weinig zin. Zeker met zwart- en grijsverzuimers is het noodzakelijk ijkmomenten in de nabije toekomst af te spreken en de afspraken schriftelijk vast te leggen.

Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.
Aanvullende artikelen
Voor een professionele (door)ontwikkeling en aanpak

On 21 February 2018   /   Miscellaneous