Een mooi voorbeeld van een causaal diagram (met bijbehorend artikel) vinden we op Managementimpact.nl.
Laten we eens kijken of we het causale diagram kunnen lezen.
Oorzaak-gevolg-relatie
De factor dat het ‘management stuurt op snelle (ad-hoc) oplossingen (onder tijdsdruk)’ heeft tot gevolg (oorzaak-gevolg-relatie) dat ‘ervaringen van gebruikers niet worden gedeeld’ en er ‘geen tijd is voor het ontwikkelen van richtlijnen’. Doordat ‘ervaringen van gebruikers niet worden gedeeld’ ‘weet de maker of beheerder niet dat er een update nodig is. De maker of beheerder is verantwoordelijk voor het proces ‘updaten instructies’. Dit proces kan ook worden getriggerd door de ‘monitoring van de richtlijnen’. Het niet ‘update van instructies’ leidt tot ‘verouderde instructies. Enzovoort, enzovoort.
Polariteit per pijl
We kunnen een causaal diagram verder verfijnen door het toevoegen van de polariteit per pijl. Een ‘+’ voor een versterkende relatie en een ‘-‘ voor een dempende relatie.
Dus de factor dat het ‘management stuurt op snelle (ad-hoc) oplossingen (onder tijdsdruk)’ heeft een versterkende werking op de factor ‘ervaringen van gebruikers worden niet gedeeld’.
De factor ‘maker/beheerder weet niet dat een update nodig is’ heeft een dempende werking op de factor ‘updaten instructies’.
Soorten factoren
We kunnen per factor de uitgaande en ingaande pijlen tellen. Hiermee kunnen we de factoren in vier groepen onderscheiden, waaronder:
- Stuurfactoren – meer uitgaande pijlen dan ingaande pijlen
- Meetfactoren – meer ingaande pijlen dan uitgaande pijlen
Stuurfactoren zijn het meer geschikt als aangrijpingspunten voor de verandering.
Meetfactoren in het causale diagram kunnen we gebruiken om de voortgang van de verandering te meten.
Uit de factor ‘gebruikers zien door de bomen het bos niet meer’ zien we vier pijlen vertrekken. Dit is dus een stuurfactor. Daarmee is deze factor het aangrijpingspunt van de verandering.
We treffen ook twee zogenaamde meetfactoren aan, namelijk ‘geen tijd voor ontwikkelen van richtlijnen’ en ‘pluriformiteit in werkproces’. Met deze factoren kunnen we voortgang van het veranderproces monitoren. Wanneer het veranderproces leidt tot meer tijd voor het ontwikkelen van richtlijnen en minder of geen pluriformiteit in het werkproces, gaan we met de verandering de goede kant op.
De factor ‘management stuurt op snelle (ad-hoc) oplossing (onder tijdsdruk)’ is een voorbeeld van een ambivalente factor. We kunnen die herkennen aan het feit dat er evenveel uitgaande als ingaande pijlen staan. Je snapt dat wanneer het management meer tijd neemt om tot kwalitatief betere acties te komen, dit een grote impact op het oplossen van het probleem heeft, maar nu is het geen factor waar we direct mee aan de slag kunnen.