In een team of organisatie is het belangrijk dat mensen zich veilig voelen en tegelijkertijd gemotiveerd worden om goed te presteren. Amy Edmondson, een professor aan Harvard, ontwikkelde een model waarin deze twee aspecten samenkomen: psychologische veiligheid en prestatienormen. Dit model laat zien hoe de balans tussen deze twee factoren bepaalt in welke werksfeer een team terechtkomt.
Wat is psychologische veiligheid?
Psychologische veiligheid betekent dat medewerkers zich vrij voelen om vragen te stellen, fouten toe te geven en hun mening te delen zonder angst voor negatieve reacties. Dit betekent niet dat iedereen het altijd met elkaar eens is, maar wel dat er respectvol wordt omgegaan met verschillende ideeën. In een veilige werkomgeving durven mensen eerlijk en open te communiceren.
Wat zijn prestatienormen?
Prestatienormen zijn de verwachtingen die binnen een team of organisatie gelden over hoe hard en hoe goed er gewerkt wordt. Wanneer de lat hoog ligt, worden medewerkers aangemoedigd om hun best te doen en verantwoordelijkheid te nemen. Als er weinig of geen prestatiedruk is, kan dit leiden tot een gebrek aan motivatie en betrokkenheid.
De vier zones van het model
Het model van Edmondson combineert deze twee factoren en verdeelt teams in vier verschillende zones:
- Comfortzone
hoge psychologische veiligheid, lage prestatienormen
In de comfortzone voelen medewerkers zich op hun gemak. Ze kunnen zeggen wat ze willen en voelen zich veilig om hun mening te delen. Maar omdat er weinig druk is om te presteren, blijven ze vaak op hetzelfde niveau hangen. Er is weinig uitdaging, waardoor er nauwelijks vooruitgang of innovatie plaatsvindt.
Voor de organisatie betekent dit dat er weinig groei is. Medewerkers doen alleen wat nodig is en nemen zelden initiatief. Zonder duidelijke doelen of verwachtingen raken ze niet gemotiveerd om zichzelf te verbeteren. Dit kan ertoe leiden dat het bedrijf zijn concurrentievoordeel verliest.
De werksfeer in deze zone is ontspannen, maar passief. Veranderingen worden vaak uit de weg gegaan en medewerkers missen de drive om het beste uit zichzelf te halen. Dit kan ervoor zorgen dat talentvolle medewerkers die wel vooruit willen, op zoek gaan naar een meer uitdagende werkomgeving.
- Leerzone
hoge psychologische veiligheid, hoge prestatienormen
De leerzone is de ideale situatie. Hier voelen medewerkers zich veilig én worden ze uitgedaagd om het beste uit zichzelf te halen. Ze durven risico’s te nemen, proberen nieuwe ideeën uit en leren van hun fouten. Dit leidt tot een productieve en innovatieve werkomgeving.
Voor de organisatie betekent dit dat er voortdurend verbetering en groei plaatsvindt. Medewerkers werken samen om problemen op te lossen en dragen actief bij aan innovatie. Dit zorgt voor flexibiliteit en een sterke concurrentiepositie.
De cultuur in deze zone wordt gekenmerkt door vertrouwen, samenwerking en een focus op ontwikkeling. Mensen motiveren elkaar en er is een positieve sfeer waarin feedback als leermoment wordt gezien. Dit maakt de organisatie veerkrachtig en toekomstgericht.
- Apathiezone
lage psychologische veiligheid, lage prestatienormen
In de apathiezone voelen medewerkers zich niet veilig en is er weinig prestatiedruk. Dit betekent dat ze zich terugtrekken en alleen het minimale doen. Ze durven geen risico’s te nemen en tonen weinig betrokkenheid bij hun werk.
Voor de organisatie betekent dit een gebrek aan vooruitgang. Er worden geen nieuwe ideeën ontwikkeld en medewerkers voelen zich niet verantwoordelijk voor de resultaten. Dit kan leiden tot een sfeer van negativiteit en frustratie, zowel bij medewerkers als bij leidinggevenden.
De cultuur in deze zone is afstandelijk en ongeïnteresseerd. Medewerkers voelen zich niet verbonden met hun werk of hun collega’s, waardoor de motivatie verder daalt. Dit kan op de lange termijn zorgen voor een hoog personeelsverloop en slechte prestaties.
- Angstzone
lage psychologische veiligheid, hoge prestatienormen
In de angstzone is er veel druk om te presteren, maar voelen medewerkers zich niet veilig genoeg om fouten te maken of hun mening te geven. Ze zijn vooral bezig met het vermijden van kritiek en proberen onzichtbaar te blijven, in plaats van initiatief te tonen.
Voor de organisatie heeft dit grote nadelen. Medewerkers zijn bang om risico’s te nemen, waardoor innovatie wordt geremd. De constante prestatiedruk kan leiden tot stress en burn-outs. Op de lange termijn kan dit de productiviteit en motivatie van het team ernstig verzwakken.
De cultuur in deze zone wordt gekenmerkt door angst en perfectionisme. Medewerkers voelen zich gecontroleerd en durven geen hulp te vragen. Dit kan ervoor zorgen dat problemen niet worden opgelost en dat mensen uiteindelijk afhaken of overspannen raken.
Hoe creëer je een leerzone?
Om een leerzone te creëren, moeten medewerkers zich veilig voelen om hun mening te geven en fouten te maken. Dit kan door een open werksfeer te bevorderen waarin feedback welkom is en medewerkers elkaar ondersteunen. Leidinggevenden spelen hierbij een belangrijke rol door zelf kwetsbaarheid te tonen en fouten als leermomenten te zien.
Duidelijke prestatienormen helpen medewerkers te begrijpen wat er van hen wordt verwacht. Door realistische doelen te stellen en prestaties te erkennen, blijven medewerkers gemotiveerd. Beloningen voor initiatief en innovatie zorgen ervoor dat mensen zich uitgedaagd voelen om nieuwe dingen te proberen.
Daarnaast is een cultuur van vertrouwen en respect essentieel. Wanneer medewerkers zich gewaardeerd voelen en weten dat hun bijdrage ertoe doet, zullen ze zich eerder inzetten en samenwerken. Dit leidt tot een sterke, flexibele en succesvolle organisatie waar zowel medewerkers als het bedrijf van profiteren.
Ontwikkeling van het model en validiteit
Het model van psychologische veiligheid, ontwikkeld door Amy Edmondson, is ontstaan uit haar onderzoek naar teamdynamiek en prestaties. In de jaren negentig voerde Edmondson studies uit in ziekenhuizen, waarbij ze verwachtte dat beter functionerende teams minder fouten zouden maken. Tot haar verrassing ontdekte ze dat de meest effectieve teams juist meer fouten rapporteerden. Dit kwam niet doordat ze daadwerkelijk meer fouten maakten, maar omdat er binnen deze teams een cultuur heerste waarin medewerkers zich veilig voelden om fouten toe te geven en te bespreken. Deze bevinding leidde tot het concept van psychologische veiligheid: een omgeving waarin teamleden zich vrij voelen om interpersoonlijke risico’s te nemen zonder angst voor negatieve consequenties.
De validiteit van model van Edmundson wordt ondersteund door uitgebreid onderzoek. Zo heeft ze de ‘7-item Psychological Safety Scale‘ ontwikkeld, een meetinstrument dat in diverse studies is toegepast om het niveau van psychologische veiligheid binnen teams te evalueren. Deze schaal helpt onderzoekers en organisaties om inzicht te krijgen in de mate van openheid en veiligheid die teamleden ervaren.
Verder onderzoek heeft aangetoond dat psychologische veiligheid een cruciale factor is voor teamprestaties. Zo bleek uit studies dat teams met een hoge mate van psychologische veiligheid betere besluitvorming kennen, meer innovatief zijn en een hogere productiviteit hebben. Deze bevindingen benadrukken het belang van een werkomgeving waarin open communicatie en het delen van ideeën worden aangemoedigd.
Voor een professionele (door)ontwikkeling en aanpakGert Jan Schop
Heb jij of heeft jouw organisatie na het bestuderen van de modellen en artikelen op managementmodellensite.nl nog professionele ondersteuning nodig in de vorm van advies, training en/of coaching, neem dan contact op met Gert Jan Schop. Gert Jan heeft veel ervaring in verschillende organisaties en met een grote diversiteit aan
De onbevreesde organisatie
Durf ik in mijn organisatie echt open te zijn over fouten en onzekerheden, en hoe reageren anderen daarop? Welke onuitgesproken angsten of belemmeringen zorgen ervoor dat mensen in mijn team zich niet vrij voelen om hun ideeën te delen? Wat zou er veranderen als iedereen in mijn organisatie zonder angst
Goed fout
Hoe kan ik in mijn eigen organisatie of team een cultuur creëren waarin fouten niet worden bestraft, maar worden gezien als een kans om te leren en te innoveren? Welke mislukkingen in mijn eigen carrière of organisatie waren in feite ‘intelligente mislukkingen’, en hoe kan ik beter leren van deze
Secure Base Leadership en psychologische veiligheid
Hoe kan Secure Base Leadership medewerkers helpen om een balans te vinden tussen psychologische veiligheid en het nemen van risico’s? Wat zijn de essentiële stappen voor de implementatie van Secure Base Leadership binnen een organisatie, en welke rol spelen leiders hierbij? Welke unieke kenmerken onderscheiden Secure Base Leadership van andere
High Performance en psychologische veiligheid
Hoe kan het HPO-raamwerk organisaties helpen om psychologische veiligheid te creëren en daarmee innovatie te stimuleren? Welke specifieke organisatorische praktijken en strategieën zijn essentieel voor het bevorderen van een ondersteunende en veilige werkomgeving? Wat zijn de meetbare voordelen voor zowel medewerkers als organisaties bij het implementeren van HPO-principes en het
Psychologische veiligheidsschaal
Psychologische veiligheid is een belangrijke factor voor succesvolle teams. Het bepaalt in hoeverre teamleden zich veilig voelen om hun mening te delen, fouten toe te geven en nieuwe ideeën te uiten zonder angst voor negatieve consequenties. Om dit inzichtelijk te maken, is de 7-item Psychological Safety Scale van Amy Edmondson
Verified content: alle content op deze website is grondig gecheckt op betrouwbaarheid. Ieder model is voorzien van een bondige uitleg, praktisch toepasbare tools en sjablonen of tips voor boeken en artikelen: managementmodellensite is dé site voor praktisch toepasbare informatie over modellen.
