OKR is een krachtige methode om strategie concreet te maken. Dat is ook meteen de valkuil. Zodra een methode populair wordt, ontstaan er regels, formats en vaste overtuigingen. Voor je het weet, wordt OKR een systeem dat mensen moeten invullen in plaats van een manier om richting, focus en voortgang te organiseren.
In de praktijk zie ik dat regelmatig gebeuren. Organisaties starten enthousiast met OKR’s. Er komt een template. Er worden sessies gepland. Iedereen krijgt Objectives en Key Results. Daarna ontstaat gedoe. Teams vinden het te administratief. Leidinggevenden willen alles aan elkaar koppelen. HR wil de scores gebruiken voor beoordelingen. En ergens onderweg verdwijnt de bedoeling van OKR uit beeld.
De fout zit dan meestal niet in OKR zelf. De fout zit in hoe we ermee omgaan.
OKR vraagt om denken. Om keuzes maken. Om scherpte. Om durven zeggen: dit doen we wel, dit doen we nu niet. Wie OKR behandelt als een set vaste regels, maakt het instrument snel zwaarder dan nodig. Hieronder staan tien denkfouten die ik vaak tegenkom bij het invoeren van OKR’s.
- Denken dat elk team OKR’s nodig heeft
Een veelgemaakte denkfout is dat elk team in de organisatie per se OKR’s moet hebben. Dat klinkt logisch, want je wilt natuurlijk dat iedereen is aangesloten op de strategie. Toch werkt dat in de praktijk lang niet altijd.
Sommige teams hebben vooral een stabiele opdracht. Denk aan salarisadministratie, financiële afsluiting, beheer, support of compliance. Hun werk draait vaak om betrouwbaarheid, kwaliteit en continuïteit. Dat stuur je meestal beter met KPI’s dan met OKR’s.
Als je zulke teams dwingt om elk kwartaal nieuwe OKR’s te maken, krijg je vaak kunstmatige doelen. Dan worden gewone werkzaamheden verpakt als strategische doelen. Dat helpt niemand. Het kost tijd en het maakt OKR ongeloofwaardig.
De vraag is dus niet: heeft ieder team een OKR? De betere vraag is: waar is verandering nodig? Daar hoort OKR thuis.
- Denken dat iedere medewerker eigen OKR’s moet hebben
Een tweede denkfout is dat OKR’s moeten worden doorvertaald naar elke medewerker. Dat lijkt misschien logisch en overzichtelijk. In de praktijk levert het vaak veel administratie en weinig extra waarde op.
Individuele OKR’s zorgen al snel voor versnippering. Mensen gaan hun eigen doelen beschermen. Teamdoelen worden gekopieerd naar persoonlijke doelen. Of de OKR wordt stiekem een beoordelingsinstrument. Dan is het gesprek niet meer: wat willen we samen bereiken? Het gesprek wordt: waarop word ik straks afgerekend?
Bij OKR gaat het vooral om focus en gezamenlijke verantwoordelijkheid. Daarom werken team-OKR’s vaak beter dan individuele OKR’s. Een goed team heeft helder wat het wil bereiken, hoe succes eruitziet en wie waaraan bijdraagt. Daar heb je niet altijd een aparte OKR per persoon voor nodig.
Wie alles wil afdekken, maakt het systeem vaak onnodig zwaar. En een zwaar systeem overleeft meestal niet lang.
- Denken dat Key Results altijd stretch targets moeten zijn
Veel organisaties nemen over dat Key Results extreem ambitieus moeten zijn. De gedachte is dan: als je 100% haalt, was je doel te makkelijk.
Dat kan werken in een cultuur waar iedereen begrijpt dat 70% voortgang al goed kan zijn. Dan zijn OKR’s vooral bedoeld om de lat hoog te leggen en mensen uit te dagen. Maar die cultuur heeft lang niet iedere organisatie.
In veel organisaties betekent een doel niet halen gewoon dat je een afspraak niet bent nagekomen. Dan werkt een stretch target juist averechts. Mensen gaan zich indekken. Ze zetten lager in. Of ze nemen de OKR minder serieus, omdat toch al bekend is dat je hem waarschijnlijk niet haalt.
Daarom moet je vooraf kiezen: werken we met ambitieuze streefdoelen of met harde afspraken? Beide kunnen. Het probleem ontstaat als je doet alsof er maar één juiste manier is.
Mijn ervaring is dat veel organisaties eerst beter leren werken met haalbare, scherpe en relevante OKR’s. Daarna kan je altijd nog kijken of meer ambitie verstandig is.
- Denken dat OKR’s altijd per kwartaal moeten
Het kwartaalritme is bekend geworden door bedrijven die zo werkten. Daardoor denken veel organisaties dat OKR’s altijd per kwartaal moeten worden opgesteld. Dat hoeft niet.
Soms past een kwartaal goed. Bijvoorbeeld bij sales, commerciële sturing of een organisatie die ook financieel per kwartaal sterk stuurt. Maar bij strategische verandering kan een kwartaal te kort zijn. Bij productontwikkeling of projectmatig werk kan zes weken juist beter passen. Bij grote organisatieontwikkeling kan een half jaar logischer zijn.
Het ritme moet passen bij het werk. Dat vraagt even nadenken. Hoe snel verandert de omgeving? Hoe vaak kunnen teams echt bijsturen? Hoeveel tijd is nodig om resultaat zichtbaar te maken?
Een OKR-cyclus is geen heilige kalender. Het is een werkritme. Kies dus een ritme dat helpt om focus en voortgang te houden.
- Denken dat elk Objective minimaal drie Key Results nodig heeft
Veel templates gaan uit van drie tot vijf Key Results per Objective. Daardoor ontstaat de gedachte dat drie Key Results verplicht zijn. Dat is een misverstand.
Soms zijn twee Key Results genoeg. Soms is één Key Result scherp genoeg. Als dat ene resultaat duidelijk maakt of het Objective is gelukt, waarom zou je er dan twee bij verzinnen?
Ik zie in sessies vaak dat het derde Key Result het zwakste is. De eerste twee zijn logisch. De derde wordt erbij bedacht omdat het format daarom vraagt. Daarmee maak je het geheel minder scherp en voeg je vooral onnodige complexiteit toe.
Een goede OKR is kort, helder en richtinggevend. Het aantal Key Results moet voortkomen uit de inhoud. Niet uit het format.
- Denken dat OKR’s tijdens de cyclus niet mogen veranderen
Sommige organisaties behandelen OKR’s alsof ze in beton zijn gegoten. Aan het begin van de cyclus worden ze vastgesteld en daarna mag er niets meer veranderen. Ook niet als de markt verandert. Ook niet als een project stopt. Ook niet als een doel na zes weken al is gehaald.
Dat is slecht gebruik van OKR.
OKR’s zijn bedoeld om te sturen op wat ertoe doet. Als de werkelijkheid verandert, moet je durven bijsturen. Een Objective dat niet meer relevant is, moet je sluiten. Een Key Result dat door nieuwe informatie onzinnig is geworden, moet je aanpassen. Een doel dat al is bereikt, hoef je niet kunstmatig open te houden.
Dat vraagt wel discipline. Je moet vastleggen waarom je iets wijzigt of sluit. Anders wordt OKR vrijblijvend. Maar vasthouden aan een achterhaald doel is geen discipline. Het is koppigheid.
- Denken dat 100% halen verdacht is
Deze denkfout hangt samen met stretch targets. Sommige teams krijgen te horen dat 100% halen betekent dat ze niet ambitieus genoeg waren. Dat klinkt misschien aantrekkelijk, maar het kan in de praktijk juist averechts werken.
Als een team een realistische, relevante en stevige afspraak maakt en die afspraak haalt, dan is dat goed. Punt. Zeker in een organisatie die werkt met committed OKR’s, is 100% halen precies de bedoeling.
Maak je van 100% halen een probleem, dan leer je mensen om onduidelijke of overdreven doelen te formuleren. Dan wordt OKR een spel. Teams willen laten zien dat ze ambitieus zijn, dus ze zetten de lat kunstmatig hoog. Daarna leggen ze uit waarom 65% eigenlijk heel goed was.
Dat kan werken in sommige culturen. Vaak leidt het tot mist.
Goede OKR’s moeten ambitieus genoeg zijn om beweging te brengen en concreet genoeg om serieus op te sturen. Dat is lastiger dan zomaar de lat hoger leggen.
- Denken dat alle Key Results cijfers moeten zijn
Key Results moeten meetbaar zijn. Daar gaat het vaak mis. Meetbaar wordt dan vertaald als: er moet altijd een getal in staan.
Cijfers zijn vaak handig. ‘Verhoog klanttevredenheid van 7,2 naar 8,0’ is duidelijker dan ‘verbeter klanttevredenheid’. Maar niet elk goed Key Result hoeft een klassieke metric te zijn.
Soms is een mijlpaal ook een goed Key Result. Bijvoorbeeld: ‘Nieuw onboardingproces ingevoerd voor alle nieuwe medewerkers voor 1 oktober.’ Soms is een Key Result binair: wel of niet behaald. Denk aan een certificering, een livegang of een bestuurlijk besluit.
De echte vraag is: laat dit Key Result zien of het Objective is bereikt? Als het antwoord ja is, kan het een goed Key Result zijn. Ook wanneer het geen percentage of groeicijfer bevat.
- Denken dat OKR’s gekoppeld moeten worden aan beloning
Dit is misschien de meest schadelijke denkfout. De redenering klinkt logisch: OKR’s gaan over wat belangrijk is, dus je moet mensen erop beoordelen en belonen.
In de praktijk gaat het dan vaak mis. Zodra OKR-scores invloed krijgen op beoordeling of bonus, gaan mensen zich anders gedragen. Ze formuleren veiligere doelen. Ze onderhandelen over targets. Ze zorgen dat de score er goed uitziet. Het eerlijke gesprek over ambitie, voortgang en leren verdwijnt.
OKR’s kunnen natuurlijk input geven voor gesprekken over prestaties. Maar gebruik ze voorzichtig. Een OKR-score zegt niet alles over iemands bijdrage. Soms is een doel niet gehaald door externe omstandigheden. Soms heeft iemand veel geleerd of veel blokkades opgelost, terwijl het cijfer tegenvalt.
Wie OKR direct koppelt aan beloning, maakt van een stuurinstrument een afrekeninstrument. Dan moet je niet verbaasd zijn als mensen het systeem gaan bespelen.
- Denken dat OKR’s KPI’s vervangen
OKR’s en KPI’s worden vaak door elkaar gehaald. Dat is een probleem.
KPI’s helpen je om de normale operatie te bewaken. Ze laten zien of de organisatie gezond draait. Denk aan omzet, marge, klanttevredenheid, doorlooptijd, verzuim, foutpercentages of leverbetrouwbaarheid.
OKR’s helpen je om verandering te sturen. Ze gaan over wat je wilt verbeteren, versnellen, vernieuwen of doorbreken.
Je hebt dus vaak allebei nodig. KPI’s laten zien of de basis op orde is. OKR’s helpen om gericht te bewegen naar iets nieuws of beters.
Een organisatie met alleen KPI’s kan netjes draaien zonder echt te veranderen. Een organisatie met alleen OKR’s kan druk bezig zijn met vernieuwing, terwijl de basis uit beeld raakt. De kunst zit in de combinatie.
De kern: OKR vraagt om oordeel
De meeste denkfouten ontstaan omdat organisaties houvast zoeken. Dat is begrijpelijk. Een methode invoeren is spannend. Dan voelt een vaste regel veilig: altijd drie Key Results, altijd per kwartaal, altijd doorvertalen naar iedereen.
Maar OKR werkt pas goed als je blijft nadenken. Wat heeft deze organisatie nodig? Waar zit de echte verandering? Welke teams moeten meedoen? Welk ritme past bij het werk? Wanneer is een doel ambitieus genoeg? Wanneer wordt het toneelspel?
In mijn werk bij klanten zie ik dat OKR vooral waarde krijgt als het gesprek beter wordt. Het gesprek over strategie. Over keuzes. Over voortgang. Over eigenaarschap. Over wat we wel doen en wat we laten liggen.
Daarom is mijn advies simpel: gebruik OKR niet als invuloefening. Gebruik het als managementinstrument. Begin klein, leer snel en pas aan waar nodig. Een goed OKR-proces is geen dogma. Het is een manier om met meer focus te werken aan wat er echt toe doet.
Lees het hele artikel en download de pdf.
Verified content: alle content op deze website is grondig gecheckt op betrouwbaarheid. Ieder model is voorzien van een bondige uitleg, praktisch toepasbare tools en sjablonen of tips voor boeken en artikelen: managementmodellensite is dé site voor praktisch toepasbare informatie over modellen.
