googletag.pubads().setRequestNonPersonalizedAds(0)

Na X en Y komt Z

 

 
Controle of vertrouwen?

We leven in een tijd waarin de menselijke maat soms te lijkt verdwijnen uit het dagelijks leven. Maar niet op de werkvloer! Daar is al jaren een verschuiving aan de gang van ‘controle’ naar ‘vertrouwen’. Er wordt steeds meer werk gemaakt van gedeelde visie, empowerment, normen en waarden, afstemming en eigen verantwoordelijkheid. En het maken van formele afspraken, procedures, gedetailleerde rapportages, controle en afrekenen op harde targets wordt steeds vaker gezien als ouderwets. De traditionele beheersing door planning en control lijkt als het even kan te moeten worden vermeden.




 

xy-theorie-mcgregor-smurfenVerschuiving van controle naar vertrouwen is een trend die al decennia speelt. Er is een structurele beweging aan de gang van wat McGregor het mensbeeld type X noemde naar type Y. Mc Gregor heeft met zijn menstypen X en Y in de jaren 50 twee archetypische mensbeelden geschetst:

  • Werknemers van het type X zijn lui, niet ambitieus, vermijden werk bij voorkeur en hebben een hekel aan verandering. Dit soort mensen moet je aansturen met duidelijke regels en targets, want je kunt er niet op vertrouwen dat ze zelf nadenken en invulling geven aan hun taken. Je moet ze dus nauwgezet instrueren, controleren, beoordelen en afrekenen op de bereikte resultaten.
  • Werknemers van het type Y vormen het andere extreem: deze zijn initiatiefrijk, creatief, gemotiveerd en ijverig en beschikken bovendien over voldoende kennis en ervaring om zonder controle zelfstandig te kunnen functioneren. Het enige dat bij deze medewerkers nodig is om resultaat te halen, is het faciliteren van het werk en het bieden van (ruime) werkkaders.

Van taakinvulling naar zelfrealisatie

In de jaren 50 was het opsplitsen van werk in activiteiten taken de norm, tot het niveau dat er voor iedereen eenduidige, nauwkeurig gedefinieerde taken waren gedefinieerd. De lopende band, waarbij iedere ‘werknemer X’ steeds opnieuw dezelfde precies gedefinieerde handelingen moest uitvoeren, is hiervan misschien wel het meest aansprekende voorbeeld. Als leidinggevenden vandaag de dag zouden mogen kiezen, heeft bijna iedereen echter een voorkeur voor ‘theorie Y medewerkers’ en de bijbehorende coachende managementstijl. Je hebt als leidinggevenden per slot van rekening liever actieve, betrokken medewerkers die lekker bezig zijn met de goede dingen, dan luie subjecten die niet zelf nadenken en je continu achter de broek aan moet zitten, motiveren en micro-managen.

Niet alleen het mensbeeld van leiders verschuift van X naar Y, maar ook de daadwerkelijke invulling daarvan. Werk wordt naast een randvoorwaarde om in leven te blijven, steeds meer een middel tot zelfrealisatie. Toegegeven: er vat op dat vlak nog veel te verbeteren, maar er bestaat in vergelijking met de afgelopen decennia steeds meer ruimte om te kiezen voor werk dat bij je past en de mogelijkheden om daarbij het beste uit jezelf te halen zijn sterk verbeterd. Scholing en opleiding is beschikbaar voor iedereen die zich voorbereid op het werkzame leven en zodra dit aanvangt, neemt de werkgever het over. Organisaties zijn steeds bewuster bezig met het ontwikkelen van medewerkers op basis van steeds beter vormgegeven competentiemanagement en bieden cursussen, trainingen, persoonlijke coaching, intervisie en andere mogelijkheden om medewerkers te ontwikkelen. En dit is niet beperkt tot vakinhoudelijke ontwikkeling: de menstype Y competenties worden ook direct aangepakt door het trainen van de weerbaarheid, assertiviteit, creativiteit, communicatie en onderlinge samenwerking.




 

Invullen van kaders

Werkgevers geven steeds meer ruimte en werknemers kunnen deze steeds beter invullen. Steeds vaker wordt het zelfs vrijwel volledig aan de werknemers overgelaten hoe ze hun werk inrichten. Zelfsturende teams, thuiswerken, zelf te besteden leerbudgetten, het zijn maar enkele voorbeelden. Deze positieve tendens heeft echter ook een keerzijde. De tendens om medewerkers de ruimte te geven en zelf verantwoordelijk te stellen, leidt in de praktijk geregeld nogal eens tot te meer ruimte dan werknemers prettig vinden en aankunnen.

Mocht u nog werknemers van het X-type in huis hebben, dan hebben deze bij te veel ruimte alle kans om te duiken, maar ook voor werknemers die meer naar het Y-type neigen, is een gebrek aan kaders vervelend. Steeds meer hoogopgeleide, gemotiveerde en in principe competente medewerkers hebben last van te ‘flexibele’ doelstellingen, werkkaders, budgetten en tijdsverdelingen in combinatie met een te hoog verwachtingspatroon van de leiding en onrealistische targets. De onzekerheid die hiervan het gevolg is leidt tot stress zodra de werknemer het gevoel krijgt, zaken niet meer in de hand te hebben. Niet voor niets blijkt steeds opnieuw dat zelfsturing alleen goed werkt binnen duidelijke kaders. Goede werkkaders bieden ruimte, maar bieden tegelijk geborgenheid. Dit laatste is lang niet altijd meer vanzelfsprekend.

De nieuwe stress

Het lijkt wel alsof voor steeds meer bedrijven het geven van verantwoordelijkheid en mogelijkheden aan werknemers synoniem is geworden aan het loslaten van alle structuur. Kwaliteitssystemen worden niet meer onderhouden, projecten moeten met minimale specificatie en planning door zelfstandig functionerende teams tot stand worden gebracht en issues worden bij voorkeur aan de werkvloer zelf overgelaten. De werkkaders worden net zo lang opgerekt totdat er zoveel ruimte is dat er geen duidelijkheid en zekerheid meer over is en medewerkers kopje onder gaan.

Dit lijkt wel een nieuwe versie van het Peter principle. De gedachte achter dit principe is, dat medewerkers vanzelf incompetent worden, door ze te promoveren op basis van hun prestaties. Als je je werk goed doet, wordt je gepromoveerd en dit gebeurt net zo vaak tot je op een niveau terecht komt waarop je niet goed meer functioneert. Volgens Peter kom je dus als je goed je best doet en ambitieus bent – en dit door de leidinggevenden wordt herkent –  automatisch op je niveau van incompetentie terecht. In veel moderne organisaties is dit echter helemaal niet meer nodig: de oprekkende werkkaders maken je vanzelf incompetent, zonder dat je daarvoor hoeft te promoveren. Je krijgt net zo lang verruiming van de kaders en niet te missen kansen en doelstellingen voor je kiezen, tot je het als werknemer allemaal niet meer aan kunt. In plaats van in een functie terecht te komen die je niet aankunt, wordt de functie zelf hierop aangepast. Sterker nog: betrokken werknemer doen dit tegenwoordig steeds vaker zelf, door in hun vrije rol allerlei activiteiten op te pakken die ze eigenlijk niet aankunnen.




 


Nieuwe werkkaders

Steeds meer mensen komen in een situatie terecht dat ze de onzekerheden en verantwoordelijkheden –  al dan niet zelf gecreëerd –  niet meer aankunnen. Om hieraan tegenwicht te bieden zijn structuur en regels nodig om de benodigde rust en veiligheid te garanderen. Duidelijke werkafspraken zorgen voor duidelijke kaders waardoor mensen weten wat er van ze verwacht wordt, welke besluiten ze zelf mogen nemen, maar ook waar hun verantwoordelijkheid ophoudt. De instrumenten hiervoor zijn niet veranderd: missie, visie, strategie, doelstellingen, procesbeschrijvingen, procedures, werkinstructies, functie-, taak- en rolomschrijvingen en andere structuur-elementen. De manier waarop deze tot stand komen en worden onderhouden is echter structureel veranderd van voorschrijvend naar participatief. En van statisch naar dynamisch.

Het is misschien wel de belangrijkste managementuitdaging van deze tijd: niet alleen competente medewerkers maar ook de benodigde kaders, zoals proces-, project- en issuemanagementmethoden, ontwikkelen die zich continu aanpassen aan de veranderende werkelijkheid en tegelijk de broodnodige structuur bieden om niet te verzanden in chaos en burn-out. Methoden die medewerkers daadwerkelijk ondersteunen bij hun werk en die ze helpt het beste uit zichzelf en de samenwerking met collega’s halen, en tegelijk een duidelijk kader biedt waarmee diezelfde medewerkers hun grenzen kunnen bewaken en – binnen hun mogelijkheden – stap voor stap steeds een stukje verleggen.

Na X en Y komt Z

Hieruit ontstaat hopelijk een type medewerkers, dat Maslow lang geleden al ‘theory Z’ noemde. Mensen die niet alleen goed functioneren, maar die binnen hun vermogens het beste worden dat ze kunnen zijn en deze mogelijkheden bovendien continu ontwikkelen. Mensen die zowel gezond als vitaal zijn en vanuit een solide en veilige basis steeds een stukje verder bouwen en al doende hun rol in het grotere geheel ontdekken. Transcendenten die vanuit dit bewustzijn intrinsiek gemotiveerd raken en boven zichzelf uitstijgen. Mensen die gaan streven naar schoonheid, balans, eenheid en goedheid in hun leven inclusief werk  en vanuit de interne overtuiging dat het beter kan en moet het voortouw durven nemen. Natuurlijke leiders die hun interne drive met en zonder woorden weten over te brengen en daarmee anderen voor zichzelf en hun idealen winnen. Kartrekkers die de organisaties waarin ze werken van binnenuit vitaliseren met hun mix van inspiratie, motivatie, rust en trots. Na X en Y volgt Z … en dan?




 



Managementmodellensite

Managementmodellensite is een site van professionals voor professionals en van docenten voor studenten. Onze drive zit in het ontwikkelen van mensen en organisaties en modellen zijn daarbij een handig hulpmiddel. Of het nu gaat om een bondige uitleg van modellen, praktisch toepasbare tools en sjablonen of tips voor boeken en artikelen: managementmodellensite is dé site voor praktisch toepasbare informatie over modellen.

Wie zijn we?

De website wordt bijgehouden door gedreven professionals die elk op hun eigen manier een fascinatie hebben voor managementmodellen. Allemaal hebben we hands-on ervaring met de toepassing ervan bij het vormgeven aan organisaties en oplossen van problemen. Meestal hebben we ervaring als docent. We stellen onze kennis en ervaring graag ter beschikking voor algemeen gebruik. Wil je ons leren kennen? We stellen ons op de experts pagina aan je voor.

Wat kunnen we voor je betekenen?

Wij managen niet alleen managementmodellensite.nl, maar zijn ook in ons dagelijks leven actief met ons vak bezig; bijvoorbeeld met het trainen en coachen van medewerkers en het vormgeven en verbeteren van organisaties. Wil je je verder verdiepen in dit onderwerp? Of heb je behoefte aan ondersteuning van een ervaren trainer, coach of adviseur? Neem dan gerust contact op. Er is een goede kans dat we je verder kunnen helpen.